“隱形冠軍企業”研究：戰略邏輯、經營模式與關鍵成功要素
[摘要]“隱形冠軍企業”的存在和發展是一個獨特而普遍的現象。獨特性在于其具有很強的國際市場競爭力而又不廣為人知；普遍性在于其在很多國家和地區大量存在。隱形冠軍企業的成功主要可以歸納為以下幾方面：第一，明確而一致的戰略邏輯；第二，獨特而有效的經營模式；第三，注重自身經營品質和強調與客戶的互動關系。對我國許多中小企業而言，應當和借鑒隱形冠軍企業的戰略邏輯，在技術創新和市場開拓等方面進行互動整合，把在全球化經營過程中獲得領先市場地位作為企業的重要戰略目標。[關鍵詞]“隱形冠軍企業”；戰略邏輯；經營模式；關鍵成功要素
赫爾曼·西蒙在研究德國出口貿易獲得巨大成功的經驗時，發現了一個獨特的現象，即德國出口貿易之所以取得持續發展，主要原因是得益于中小企業，特別是那些在國際市場上處于領先地位的中型企業。盡管這些中小型企業并不出名，但數十年來，它們在全球范圍的經營業績卻不同凡響。而且，這類企業幾乎存在于全球所有角落，從歐洲到美國，從韓國到南非再到新西蘭，到處都有類似的中小型企業。赫爾曼·西蒙稱之為“隱形冠軍”。隱形冠軍企業的標準可以歸納為以下三點：第一，市場份額或市場地位領先；第二，年銷售收入不超過10億美元；第三，社會知名度較低。盡管隱形冠軍企業在其發展過程中默默無聞，但是，明晰的戰略邏輯、獨特的經營模式和一些關鍵成功要素使得這些企業獲得了全球市場的領導地位。
一、隱形冠軍企業的戰略邏輯分析
企業戰略的中心問題是企業如何獲得持續競爭優勢，其本質是在企業與其環境之間建立有機的聯系。一般來說，企業戰略管理存在三種典型的思維方式：一是由外而內式；二是由內而外式；三是內外匹配式。企業戰略邏輯是企業經營行為選擇的內在依據，通常是這三種戰略思維方式指導下的產物。
(一)企業戰略邏輯的四種基本類型
從企業經營實踐來看，企業戰略制定與實施大致與兩類因素有關：一類因素是環境支持條件；一類是企業競爭優勢來源及其穩定性。根據這兩類因素的作用特性及其組合，可將企業戰略邏輯劃分為四種基本類型。
1，環境依賴型戰略邏輯。采取這種類型戰略邏輯的企業，往往擁有有利的環境支持條件，從而使得企業在經營能力不足的情況下亦能獲取一定程度的競爭優勢。但是，由于企業競爭優勢的來源存在于外部，因而企業競爭優勢具有不穩定的特點。當外部環境條件有利時，企業將獲得一定程度的競爭優勢；當外部環境條件不利時，企業將失去其競爭優勢。
2，企業主導型戰略邏輯。采取這種類型戰略邏輯的企業，盡管可能常常面臨著不利的外部環境，但是在較強的內部經營能力的支持下，通過技術創新和市場開拓，仍然能夠獲得一定程度的競爭優勢。由于企業競爭優勢取決于企業內部的經營能力，且企業內部的經營能力相對于外部環境條件可控性較強。因而企業往往能夠獲得持續競爭優勢。
3，互動整合型戰略邏輯。采取這種類型戰略邏輯的企業，通常既爭取獲得有利的環境支持條件，又注重培育和提升內部的經營能力。由于企業內部能力和外部環境條件本質上是相聯系而存在的，無法在兩者割裂的情況下分析外部環境的利弊和內部實力的強弱，因此，企業必須在外部環境和內部實力之--間進行互動整合，這樣才能獲得持續競爭優勢。
4，資源消耗型戰略邏輯。采取這種類型戰略邏輯的企業，通常是在外部環境不利而企業又不具備應有的經營能力的條件下，單純依靠資源的投入和消耗而維持生存。在現實中，這類企業并不鮮見，尤其在發展中國家比較普遍。顯然，這類企業由于缺乏基于資源的經營能力而采取了粗放式、萎縮型的經營方式，因而不可能具有穩定而持續的競爭優勢。
(二)隱形冠軍企業的經營戰略邏輯
邁克爾·波特曾經提出三種基本競爭戰略，即成本領先戰略、差異經營戰略和聚焦戰略。但是，隱形冠軍企業似乎超越了三種基本競爭戰略的范疇，它們的一個共同特征是將經營化與地域多元化相結合，并在此基礎上進行了一系列的互動整合，包括外部機遇與內部能力的互動整合、客戶導向與技術導向的互動整合、成本優勢與特色優勢的互動整合。
1，外部機遇與內部能力的互動整合。對隱形冠軍企業而言，所謂外部機遇，一方面是指在外部環境變化的過程中客觀存在而為大企業所忽略的利基市場；另一方面是指在隱形冠軍企業的努力下激發出來的新的客戶需求。當然，界定外部機遇不能僅僅局限于客戶、競爭者和產業結構等的分析，還要結合企業內部的經營能力進行。隱形冠軍企業的經營能力主要包括技術創新能力、市場開拓能力、戰略整合能力等。隱形冠軍企業通常根據抓住外部機遇的要求來培育和提升企業內部的經營能力，并利用這些經營能力創造新的市場機遇。隱形冠軍企業通常希望在市場和企業之間尋求達到一種動態的、可以不斷提升的均衡。
2，客戶導向與技術導向的互動整合。技術與市場并不是一對矛盾的對立面，而是相互補充的兩個方面。調查表明，隱形冠軍企業對客戶在企業經營中的地位有著更為深刻的認識；同時，它們又強調技術對市場的驅動作用，并把技術作為企業占據市場領先地位和獲得持續競爭優勢的重要因素。許多隱形冠軍企業通過技術創新提升了產品和服務的品質，滿足了客戶的需求，并且開拓了新的市場空間。但是，隱形冠軍企業并不試圖在客戶導向和技術導向之間作出非此即彼的選擇，而是力求在兩者之間進行互動整合，即不僅在客戶需求的刺激或拉動下進行技術創新，而且通過技術創新來引導或激發新的客戶需求。
3，成本優勢和特色優勢的互動整合。通常情況下，隱形冠軍企業追求的是面向客戶需求的特色優勢，這是由隱形冠軍企業的化經營戰略所決定的。特色優勢是隱形冠軍企業經營成功的重要基礎。一方面，隱形冠軍企業通過創建特色優勢來贏得客戶，并在全球范圍市場進行擴張，從而大大地降低成本；另一方面，當競爭對手利用其成本優勢發起價格攻擊時，隱形冠軍企業將通過技術創新等方法和途徑降低成本，并通過構造新的特色優勢達到鎖定客戶的目的。盡管一些研究認為，成本優勢和特色優勢不可兼得，但隱形冠軍企業基于其獨特的經營模式在成本優勢和特色優勢之間進行互動整合，從而獲得了持續競爭優勢。
二、隱形冠軍企業的經營模式分析
一般地，成功的企業往往都有著許多相似的特點。但是，隱形冠軍企業在追求卓越的道路上表現出了獨特的個性。如前所述，隱形冠軍企業最大的特點是經營化與區域多元化相結合，這一特點在很大程度上決定了隱形冠軍企業的經營模式，而經營模式又是它們能夠成為隱形冠軍企業的重要基礎。在現代市場競爭中，隱形冠軍企業既要成為“冠軍”而又能夠做到“隱形”，殊屬不易，因此，解析隱形冠軍企業的經營模式是一個極有意義的問題。
隱形冠軍企業通常是中小型企業，它們是世界市場的領頭羊，但是并不像許多成功的大企業那樣有著極高的知名度。這些企業之所以能成為“隱形冠軍”，主要有主觀和客觀兩個方面的原因。從主觀方面來講，這些企業一直把奪取市場領導地位作為其主要的戰略目標；并且，它們樂于默默無聞，并不希望輿論宣傳自己，有些企業甚至明文規定不與新聞媒體或研究機構打交道。從客觀方面來講，這些企業獨特的經營模式使之具備了成為“隱形冠軍”的物質基礎。從隱形冠軍的業務特點來看，隱形冠軍企業大致有以下三種經營模式。
(一)“搭車型”經營模式
一般地，隱形冠軍企業的產品，如飲料標簽機、金屬過濾器、書籍布及汽車遮陽篷等，大多數應用在生產流程中，或是包含在成品之中，通常不為大眾消費者所注意。例如，德國豪耐公司是全球香煙機器的主要生產商，該公司生產的高速香煙機器占有全球市場90％左右的份額。全球過濾嘴香煙的生產都是應用了“豪耐”公司發明的技術。再如，美國圣朱迪醫藥公司是世界上最大的人造心臟瓣膜的生產企業，該公司的核心業務是為人類的心臟生產人造心臟瓣膜。為了進一步擴大產品的市場銷售，該公司于1994年開創了購買西門子公司心臟起搏器的業務，并從中獲取可觀的利潤，其做法就是將自行設計生產的人造心臟瓣膜與西門子公司的心臟起搏器配套生產，在銷售自己的人造心臟瓣膜時，推銷西門子心臟起搏器。該公司的人造心臟瓣膜占全球市場份額的60％，是其最大的競爭對手瑞士舒爾澤醫藥公司產量的10倍左右。圣朱迪醫藥公司的經濟效益頗豐，毛利潤率達到銷售額的75.7％，凈利潤率達到43.4％。
隱形冠軍企業實行化經營戰略，它們在產品開發方面往往竭其所能，強調產品的深度而不是廣度是其一大典型特點。在拓展企業產品深度的過程中，隱形冠軍企業往往通過借助其他企業產品的市場力量來追求成功。例如，瑞典泰特利一帕克公司是全球最大的飲料紙盒包裝系統生產企業，一直以來它把自己的市場定位在價值鏈中并不起眼的包裝行業上。但是在1 993年，該公司與生產飲料加工設備的阿爾法一拉瓦爾公司聯合，加大了飲料行業價值鏈的參與深度。它既負責飲料的加工，又負責飲料的包裝。對于重組后的泰特利一拉瓦爾公司而言，雖然產品的廣度變窄了，但深度卻大大增加了。同樣，杰米那公司放棄市場容量頗大的高山滑雪用具市場，而把自己的滑雪用具市場定位在市場容量較小的高水平滑雪表演的越野滑雪用具上。這樣，杰米那公司利用德國東部許多優秀滑雪運動員壟斷了越野滑雪比賽的特點，不斷拓展產品生產的深度，從而成為全球第二大越野滑雪用具生產企業。
“搭車型”經營模式使隱形冠軍企業節約了大量的經營成本，這是由于它們不需要對市場的終端客戶做大量的市場推廣工作，節約了大量的經營成本，如市場調查、消費者需求分析，許多關于這方面的工作都由其客戶承擔了。許多隱形冠軍企業的市場營銷水平甚至停留在較低的水平上，因為它們只要與“車”建立密切的關系即可“搭車”前進，這樣，它們就可以將全部精力用于提升自己的產品或服務的品質。即使客戶需求發生變化，市場風險也是首先由“車”承擔然后才會波及隱形冠軍企業，從而為自己贏得應對的時間。
(二)“排他型”經營模式
一些隱形冠軍企業采取了“排他型”經營模式。通常，這些企業開創了屬于它們自己的利基市場，并且通過持續的品質改進以及搭建極高的市場進入壁壘等方法維護它們的市場壟斷地位。一般地，這些企業生產和銷售不可替代的產品，因此，常規的市場規模和市場份額的概念完全不適合于這類公司。對于它們而言，占領市場的最佳途徑就是創造市場。它們不愿接受既定的市場定位，而用自己獨特的產品去定位市場，從而成為超級利基公司。例如，赫梅爾公司就是其中的典型。赫梅爾公司生產和銷售人物小雕像，嚴格而高超的生產工藝賦予了人物小雕像極高的藝術價值，造就了這種產品的不可替代性，并產生了其他產品進入該市場的不可跨越的障礙。類似地，卡爾一邁爾紡織機械有限公司的產品是其他公司所無法取代的，甚至在許多客戶看來就是如此；生產碟片涂層機和光學蝕刻加工設備的康維克公司占有全球市場100％的份額。如此等等。基于產品獨特性的“排他型”經營模式使企業擁有了不可企及的市場地位。
采用“排他型”經營模式的企業，其產品必須符合兩個基本的條件。第一，對于客戶而言，其產品必須是有價值的和不可替代的；對于企業而言，其產品必須是獨特的，而且是不可模仿的。當然，產品的這些特性都需要經過市場和時間的考驗。獲得產品的這些特性可以依靠藝術加工(如馬斯伯格—瑞曾霍夫公司)、名人或名牌效應(如瑪格麗特—斯泰弗公司)、專利保護(如弗希爾技術有限公司)，或者依靠與客戶的關系和信譽(如吉塞克和德夫林特公司)等。正是由于產品的這些特性，采用“排他型”經營模式的企業通常采取一定的營銷策略來加強客戶對企業產品的依賴，并提高產品的盈利水平。如赫梅爾公司通過控制產量，使其生產的人物小雕像成為市場上較難買到的稀罕之物，提高顧客對產品的迷戀程度，并由此抬高企業產品的身價，促使顧客愿意出高價購買它們，從而提高企業的利潤水平。這就要求企業要有意識地避免完全滿足市場的需求，以使企業能夠集中精力開發獨具特色的產品，并有效地控制市場規模。
采取“排他型”經營模式的企業在全球各行各業都有。如英國的羅爾斯—羅伊斯汽車公司、瑞典的哈塞布萊德照相機公司和法國的穆頓—羅思柴爾德葡萄酒公司都屬于這類企業。它們獨特的產品使其成功的經營模式不可模仿。例如，世界上有許許多多各具特色的公園，但迪斯尼樂園只有一個；世界上的手表種類繁多，但沒有一種手表能與勞力士手表媲美。在服務性行業，例如在私營的銀行業和旅館業，這樣的例子不勝枚舉。事實上，只要建基于獨特的、有價值的、不可模仿和不可替代的產品，“排他型”經營模式在任何地方都可以獲得成功。
(三)“結盟型”經營模式
一般情況下，隱形冠軍企業對外包和戰略聯盟等都持有否定態度，因為它們更愿意自己培育和構建經營能力，并全面掌控產品和服務的品質。對隱形冠軍企業而言，正如邁克爾·波特所指出的，聯盟作為一項廣泛應用的戰略，只能保證企業獲得平均業績，而無法保證它在國際上獲得領先地位。這使得外包和聯盟等對隱形冠軍企業缺乏相應的吸引力。
但是，在特殊的條件下，考慮到文化、語言、分銷等方面的差異，隱形冠軍企業又會表現出很高的靈活性而與其他企業進行結盟。在開拓市場方面，尤其在目標市場難以進入的情況下，隱形冠軍企業的表現并不刻板。例如，日本市場就是典型例子。由于外國企業難以打開日本市場，聯盟在日本比在其他國家更常見。如德國企業與日本企業的許多合作始于20世紀60年代，并且已證明相當成功。小齒輪生產方面居世界領先地位的Lenze公司同類似規模的日本Miki Pulley公司建有長期合作關系，這種關系可以追溯到1960年代初期。金屬薄板切削機生產居世界領先地位的Trumpf公司，在1960年代初期通過一家日本經銷商進入日本市場，它同這家日本經銷商密切合作了十多年。生產精美雙簧管并且居世界首位的Kreul公司，到1980年代才進入日本市場，從一開始就同一家日本進口商合作，并在日本市場取得了極大的成功。 但是，“結盟”只是隱形冠軍企業進軍目標市場的一個手段。即使大多數隱形冠軍企業愿意與一個合作伙伴一起進入國外市場，它們也還是喜歡最終完全控制其經營活動，如Trump{公司所做的那樣，在1970年代中期建立了它自己的分公司。BMW公司是特別具有啟迪作用的，它在日本市場的成功擴展是在1980年代初接管其日本經銷商后才開始的。這家隱形冠軍企業——汽車工業的供應商——通過同當地公司的合作，進入許多國外市場。可是，在這些年，這家公司一直實行一項取得全部控制權的戰略，現在全部擁有19家國外分公司中的16家。這是許多隱形冠軍企業的一個標準模式。在隱形冠軍企業看來，外包和戰略聯盟的決定應該不僅僅考慮成本因素，而且應該考慮對質量、技術和核心能力的影響。只要可能，在制造核心部件方面保留自己的關鍵技術和核心能力比通過外包和戰略聯盟降低成本更加重要。
三、隱形冠軍企業的關鍵成功要素分析
隱形冠軍企業能夠在競爭激烈的全球化市場中獲得成功，必然有許多大企業和一般中小企業都不具備的獨特品質。許多大企業在其發展過程中，隨著經營規模的不斷擴大，部門分工的日益明確，與客戶之間的互動呈削弱趨勢，它們更加強調自身經營品質，如企業主導的技術創新等。Gulati和Oldroyd的研究也支持這一觀點。而一般中小企業的情況則與之相反。根據Greiner以及Quinn和Cameron的研究，一般中小企業在發展初期，由于自身規模較小，對市場的支配能力較弱，因而更加注重對客戶需求變化的反應速度。相對而言，隱形冠軍企業在與客戶的互動關系方面要優于大企業，而在提高自身經營品質方面又比一般中小企業強。總之，隱形冠軍企業在注重自身經營品質和加強與客戶的互動關系兩個方面都有上佳表現，因而獲得了巨大的成功。
(一)注重追求自身經營品質
隱形冠軍企業能夠在全球范圍內獲得成功，與它們極其注重自身經營品質是分不開的。所謂自身經營品質，主要包括在技術創新、市場地位、成本削減等方面的表現。第一，隱形冠軍企業在提升產品和服務的品質方面有著近乎偏執狂的熱情。這些企業往往專注于開發某一縫隙市場，而這類市場通常對產品品質的要求很高，因而需要企業投入大量的資源使得這類市場成為“超級利基市場”，并確保企業在該利基市場中的霸主地位。當然，優越的產品和服務品質既可以體現在質量、技術、耐用性和價格等基本因素方面，也可以體現在送貨、銷售／流通、信息、廣告、客戶關系和客戶等支持因素方面。卓越的核心產品和服務的品質往往是企業獲取競爭優勢的重要基礎，因為核心產品和服務品質在很大程度上影響著客戶的價值觀念和行為準則。隱形冠軍企業認為，企業競爭優勢首先取決于產品和服務的品質。正是在產品和服務品質方面的不懈追求使隱形冠軍企業取得了顯著的競爭優勢。
第二，隱形冠軍企業一貫奉行的經營戰略是將技術創新與全球化市場開拓相結合。它們認為，市場并非天生就有，而是由企業創造出來的。對所有隱形冠軍企業來說，技術創新是一項中心工作。隱形冠軍企業往往在其所屬的市場領域中，通過技術創新取得世界市場的領先地位。但它們并不盲目將突破性創新作為自己的主要目標，而是審慎地追求漸進性創新。在隱形冠軍企業看來，持續成功的秘訣在于，企業能夠在明確而遠大的目標指引下，不斷地取得許多細小的而非輝煌的進步。這也是日本企業“不斷改進，造福客戶”的經營理念。在這些企業里，技術創新活動就是一種日復一日的產品改進工序，這種工序要求每生產一種不同的產品，都要比前一種產品有所改進。這種經營理念比較適合于隱形冠軍企業的實力與特點，在機械工程和系統工程領域尤其盛行。許多隱形冠軍企業的指導方針明確規定，必須大力提倡技術創新并要求給予相應的組織支持，這在隱形冠軍企業已經成為廣泛共識。
第三，一般情況下，隱形冠軍企業有意實行一種目標明確的競爭戰略，即主要追求特色優勢而非成本優勢，這樣可以有效地進行差異化經營和錯位式競爭。為企業贏得發展空間和市場地位。但是，許多隱形冠軍企業通常是在競爭異常激烈的寡頭壟斷市場下經營的，因此，隱形冠軍企業的市場地位必然受到競爭的威脅。特別是當競爭對手的價格優勢十分顯著時，往往能夠抵消隱形冠軍企業的特色優勢。當然，隱形冠軍企業一旦受到攻擊，往往會不遺余力地捍衛其市場地位。一般情況下，它們采用兩種基本的競爭手段：一是在保證產品和服務品質的前提下大力降低經營成本；二是通過創造新的特色來吸引或留住客戶。它們并不排斥新的競爭思想和策略，如基于時間的競爭、全面質量管理、業務流程再造等。但是它們認為，競爭戰略的藝術，在于把幾件事情同時都做得好一些，而不是把某一件事做得好得多。這樣，它們往往就能贏得領先的市場地位，甚至形成了“心理市場領先地位”。
第四，隱形冠軍企業十分重視削減成本，往往在其發展計劃中引進目標定價制和目標成本制。特別是當這些企業在市場競爭中處于不利地位時，它們通常將成本削減作為贏得競爭的有力武器。從長遠來看，沒有一家企業能夠承受因忽視成本而付出的代價。事實上，即使競爭戰略的重要基石是突出的業績，成本也同樣具有非常重要的意義。隱形冠軍企業深知，客戶絕不會不惜一切代價去購買一個高檔產品，因此，成本削減往往就成為隱形冠軍企業經營過程中的重要手段。競爭的最佳原則，就是將業績和成本視為兩個具有同等重要地位的參數，或者只能對某一方稍有偏重，而不能顧此失彼。隱形冠軍企業在對付蕭條問題上，也往往比它們的競爭對手做得更好，這是在成本削減方面付出努力的結果。它們不是先創造出“完美”的產品，再來確定其成本，而是越來越傾向于在開始一個項目之前，就先確定產品和服務的目標成本，這樣生產出來的產品，往往由于成本領先而具有很強的市場競爭力。
(二)強調與客戶的互動關系
在企業經營實踐中，真正卓越的企業都能與客戶保持良性的互動關系。由于隱形冠軍企業采取化經營戰略，以及對自身經營品質的不懈追求，它們在與客戶之間的關系方面始終保持著一種相互依存的密切關系。第一，隱形冠軍企業的生存和發展在很大程度上必須依賴于其客戶。調查顯示，77.7％的隱形冠軍企業認為，是它們自己主動依賴于客戶，50％的隱形冠軍企業認為，客戶能給它們施加巨大壓力，失去一家重要的客戶甚至可能威脅到它們的生存。大多數隱形冠軍企業面向狹窄的焦點市場，結果造成許多隱形冠軍企業完全依賴于少數幾個客戶的訂單。至少1/7的隱形冠軍企業說，它們50％的銷售量是由5家客戶購買的，還有1/4的隱形冠軍企業承認，產品銷售總量中大約20％—50％是由5家最大的客戶購買的。上述情況表明，依靠狹窄市場的企業往往不得不在很大程度上依靠少數的客戶獲得生存，隱形冠軍企業正是基于這一認識而對自身經營品質有著執著的追求。
第二，隱形冠軍企業領先的市場地位也造就了客戶對企業相當程度的依賴。調查顯示，69.7％的隱形冠軍企業認為，客戶對業務成交的評估是重要的或者是非常重要的，68％的隱形冠軍企業認為，它們的客戶都希望獲取大量的信息，絕大多數的隱形冠軍企業認為，對客戶來說購買它們的產品并非是例行公事，75％的隱形冠軍企業認為，它們的客戶很難從其他公司購買到它們所需的產品，這些客戶發現它們所需的產品是其他企業難以替代的獨一無二的產品。隱形冠軍企業與客戶的供需關系是建立在經濟理性的基礎上的，而不是建立在情感友誼的基礎上的。因此，許多隱形冠軍企業不僅關注產品的生產和銷售，而且強調如何提高客戶對企業的依賴度，這對它們與客戶之間的關系有著直接而重要的影響。在經營策略上，企業往往通過一定的方法和途徑來強化客戶對企業的依賴關系。例如，許多隱形冠軍企業常常有意識地對產品生產量或市場投放量加以控制，從而造成產品供應的相對短缺，以提高產品在客戶心目中的身價。
第三，隱形冠軍企業充分認識到，企業和客戶之間是一種相互依賴的關系。當一個企業希望與客戶建立持續穩定的業務關系時，它就必須努力為客戶提供優質的產品和服務，而且還必須使自己的產品和服務成為獨特的和難以替代的產品和服務。但是，隨著客戶需求的不斷變化、市場競爭的日益激烈，企業生產經營活動所具有的系統性、復雜性、動態性等特征越來越明顯。隱形冠軍企業認為，供求雙方之間的關系包含著市場權力等實質性內容，并盡最大的努力將市場權力的均衡朝著有利于自己的方向傾斜。例如，努力提高產品零配件的自給比率，以增加客戶對企業的依賴；深化產品生產的縱向一體化程度，增強零配件的非兼容性，以縮小客戶的可選擇范圍。當然，需要強調指出的是，隱形冠軍企業在采取增強自身地位的措施的同時，也可能給客戶創造了有利的條件。這是因為，只要有一家企業保證負責提供全面而系統的服務，客戶就可以從應付多家供應商的沉重負擔中解放出來。
第四，隱形冠軍企業著眼于與客戶建立長期的合作關系。企業和客戶是一個事物的兩個方面：一方面，客戶需要企業為其提供優質的產品和服務；另一方面，企業也需要行為忠誠和關系持續的客戶。因此，創建一種長期的、穩定的合作關系，對于供需雙方的生存和發展有著極其重要的戰略意義。對任何企業而言，一個客戶在其生命周期內的貢獻要大于現在所有客戶的貢獻之和。因此，與客戶建立長期的合作關系還有顯著的經濟意義。當客戶越來越依賴于某家企業，而這家企業又不過分強調它所起的這種別人無法取代的作用時，供需雙方之間的合作關系才能得到維持和發展。隱形冠軍企業的化經營戰略及其對自身經營品質的不懈追求，為客戶提供了一種可信的、高水平的承諾，并且奠定了企業與客戶之間保持長期穩定的業務關系的基礎，從而降低了供需雙方的交易成本和交易風險，使這種在相互信任、相互尊重的基礎上建立起來的長期的、互動的合作關系具有強大的發展動力。
四、結論與啟示
隱形冠軍企業的存在和發展是一個獨特而普遍的現象。獨特性在于其具有很強的國際市場競爭力而又不廣為人知；普遍性在于其在很多國家和地區大量存在。隱形冠軍企業的成功主要可以歸納為以下幾方面。第一，明確而一致的戰略邏輯。隱形冠軍企業的重要特征是將經營化與區域多元化相結合，并在此基礎上進行了一系列的互動整合，既爭取獲得或構建有利的環境支持系統，又注重培育和提升企業內部的經營能力。第二，獨特而有效的經營模式。基于經營化和區域多元化的經營戰略，隱形冠軍企業大致有“搭車型”、“排他型”、“結盟型”三種經營模式。這些獨特的經營模式是隱形冠軍企業獲得競爭優勢的重要基礎。第三，注重自身經營品質和強調與客戶的互動關系是隱形冠軍企業的兩個不可或缺的關鍵成功要素。相對許多大企業和一般中小企業而言，隱形冠軍企業在注重自身經營品質和加強與客戶的互動關系兩個方面都有上佳表現，因而獲得了巨大的成功。
經濟全球化市場國際化已成為當今世界不可阻擋的潮流。但是，我國許多企業在戰略邏輯、經營模式與關鍵成功要素等方面表現得不盡如人意，尤其對產業分工和市場結構及其變化趨勢還缺乏快速靈敏的反應。盡管它們中的大多數也制定了全球化經營戰略，但其產品仍然主要局限于本國或地區市場，甚至當忽視海外市場可能就意味著將永遠失去這些市場時，它們也缺乏有效的應對措施。隱形冠軍企業的成功經驗說明，對我國許多大企業而言，采取分權化管理是一個正確的發展方向。高度自治的戰略性業務單元更容易采取化經營戰略、加強與客戶的互動關系、在技術創新與市場需求之間構建一種可以不斷提升的動態均衡，等等，而這些正是現代企業獲得持續競爭優勢的必要條件。對我國許多中小企業而言，應當和借鑒隱形冠軍企業的戰略邏輯，在技術創新和市場開拓等方面進行互動整合，把在全球化經營過程中獲得領先市場地位作為企業的重要戰略目標，因為全球化市場所帶來的規模效應足以讓企業收回在研究與開發上的投入，并能將成本控制在一定限度內口。因此，我國中小企業必須在新的全球化分工體系中正確地進行戰略定位，選擇或創建合宜的經營模式，努力培育具有企業屬性的關鍵成功要素，以提高自己的國際市場競爭力。
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