從中美企業全面預算治理差距看國內企業
全面預算是加強集權治理，實現團體公司對分子公司內部控制的重要手段，并被越來越多的企業作為開展團體化治理行之有效的突破口。但在實際工作中，預算治理特別是全面預算治理的推進卻是困難重重，很少聽到國內有典型的成功案例，這項工作往往成為企業治理者眼中的雞肋——食之無味、棄之可惜，終極難免失敗的結局。筆者根據多年開展全面預算治理的經驗教訓，通過實地考察美國著名企業全面預算治理的成功經驗，兩國企業在文化、體制、機制及治理思想等方面反映出的差異，試圖找到企業全面預算治理的癥結所在，并據此為這種先進治理思想在中國的提出幾點建議和心得，供大家。 中美企業全面預算治理存在的差距 中美兩國企業的全面預算治理的差距，主要體現在治理體制、企業文化、信息化手段等方面。 首先，由于治理體制不同，美國企業的預算目標是“單一化”的，即股東權益的增值，表現形式有EVA（增加值）、EPS（每股收益）、股票價格等等。而國內企業的預算目標則是“多元化”的，包括規模、利潤、保值增值、效績評價，以及其它一些非經濟指標。其中規模、利潤等指標難以反映企業財務狀況全貌，片面追求單一指標可能損害企業整體財務狀況和長遠經濟利益。保值增值、效績評價固然與單一指標相比更加，但由于缺乏資本市場的依托和驗證，也不能給股東帶來最直接的利益。一些與企業經營無關的非經濟指標與股東權益最大化存在矛盾，這在美國預算治理中是不曾考慮和涉及的。預算目標的多元化與目標之間的內在矛盾勢必在某種程度上造成預算目標混亂，使預算失往方向。 例如，朗訊公司的銷售收進從三年前的60億美元降至現在的10億美元左右，充分體現了美國企業預算目標的“單一化”，就是股東權益的增值，或者說是每股收益和股票價格，而不是規模與利潤兼顧。再如，RR DONLLEY 公司（美國最大印刷公司）的做法更具代表性，當企業收益指標下滑，達不到資本市場期看時，公司將視情況采取以下措施：縮減用度開支（停止出差）、減少投資規模、裁員（先裁中層治理職員，然后是基層員工和高管職員）、封閉虧損企業和項目等�！ ∑浯危瑯佑捎谥卫眢w制原因，國內企業團體公司下達的預算目標往往與資源分配不掛鉤，而美國企業的預算目標是企業資源分配的主要依據。這就造成團體企業在制定預算目標時偏于守舊，而美國企業為爭取獲得更多的資源，在制定預算目標時態度積極，往往能夠提出先進的預算目標�！ 〉谌A算治理作為企業的一種內部控制手段，需要有企業文化的支撐才能取得理想效果，而美國大企業一般都非常留意對企業文化的培植，在此基礎之上推行預算治理等新的內部控制思想時，往往收到事半功倍的效果。相比之下，國內企業在企業文化方面尚缺乏有效的規劃和引導，在新的預算治理思想推出時往往碰到阻力。 第四，ERP系統，特別是財務集中治理系統，是實現預算治理尤其是預算執行監控的有效和必要手段。缺少團體財務集中治理系統，將對團體公司預算編制、執行監控、分析考核等治理環節中大量信息和數據的收集分析造成，信息的及時性和完整性無法保證。美國大企業在ERP系統的規劃和建設上有很多成功經驗值得我們和鑒戒。 為什么要實行全面預算治理 在推行全面預算治理過程中，很多企業提出這樣的疑問：實行全面預算到底給企業帶來什么好處？團體實行全面預算治理的目的到底是會么？……從總體上講全面預算治理是實現企業戰略意圖和資源公道配置的有效手段。通過對美國及國內企業的發現，預算治理通常有以下具體目的：① 控制企業關鍵經營指標（國內：收進、利潤；美國：EPS）。預算控制可分為三個階段，即事前編制、事中控制、事后分析考核，是對企業生產經營的全過程控制。② 降低本錢。通過預算治理，目標本錢的思想引進本錢控制環節，實行預算治理見效最快的就是對本錢的控制。③ 實現資金集中治理。通過預算治理可以實現團體的資金集中，將銀行利潤留在團體內部。④ 為資產重組提供基礎和手段（團體不同產業板塊的銷售集中治理、團體范圍內原材料集中采購等）。 如何制定預算目標 團體與企業如何制定自身的戰略目標是開展預算工作的一個困難，具體有以下兩方面表現：一是企業自身制定的目標偏于守舊，與團體公司要求差距較大，溝通起來有困難；二是由于把握信息不對稱造成指標制定缺乏公道依據，企業“苦樂不均”，即有的企業指標訂得過高，有的又太低。預算指標與實際情況相脫節，造成預算整體失真，在企業生產經營活動中缺乏實際指導作用�！� 制定公道預算目標的關鍵因素。 �。�1）預算目標的制定要依托企業戰略（包括團體與企業兩個層面） 美國大企業中都是先有企業戰略，再有預算目標。預算目標是企業戰略目標的分解和細化，是保證企業戰略意圖得以實現的有效手段和工具。換言之，沒有企業戰略，全面預算就會失往方向，失往存在的價值和意義。 �。�2）企業要建立戰略研究機制 美國企業的董事會一般都設置高水平的戰略研究規劃部分，由CHIEF ECONOMIST（首席經濟學家）負責組織內外部研究氣力，作為董事會的智囊，分析企業所處的生存環境，包括國家宏觀政策、行業趨勢、競爭對手狀況等，并據此制定企業營銷、產品、研發、投資、融資等方面策略及3至5年的發展規劃。與經營層相比，董事會研究企業的角度更側重于宏觀和行業分析，所投進的人力和財力更大，把握的信息詳實、全面，研究的結果可信度很高。董事會基于這樣一種研究成果制定的預算目標往往比較貼近實際，具有一定的先進性和前瞻性�！ 。�3）企業要建立“可承受的業務構架”（Affordable Business Structure） 企業建立“可承受的業務構架”實際上是企業經營中的一種觀念轉變，這種轉變對企業制定積極的預算目標具有促進作用。所謂“可承受的業務構架”，是指企業存在的終極目的是為股東掙錢，實現股東權益增值，否則就失往存在的意義。要實現這一目標，企業必須在消費者可承受的價格下，提供消費者滿足的服務和產品，并獲得足夠的利潤滿足股東的需要。企業實際上是在股東和消費者的夾縫中生存。股東提供可承受的投資規模，要求既定的投資回報水平，消費者支付可承受的價格水平，要求一定的產品質量和性能，這些因素對企業來說都是剛性和不可變的，企業能做的是在滿足這些剛性條件下，改變自身的經營規模和本錢用度，以同時滿足股東和消費者的利益。這種建立“可承受的業務構架”的思維模式為企業制定預算目標提出了指導思想，即股東要求的投資回報水平是對企業的剛性要求，企業沒有討價還價的余地，企業不能達到這一目標，經營者或是企業自身就會被淘汰出局，企業必須積極調整自身的生產經營策略，調整規模，降低本錢用度，主動適應股東和市場的客觀需求。 �。�4）“杠桿法”的廣泛使用 美國大的董事會在制定預算目標和審查預算時，通常使用“杠桿法”，即參照同行業各項經營指標的均勻或先進水平，在考慮企業的行業競爭策略的基礎上，公道確定企業的預算目標。美國企業采用此種的原因有二：一是保持企業的行業競爭上風，培植核心競爭力；二是解決董事會在制定預算目標和審查預算過程中的信息不對稱。道理很簡單，企業經營者身處企業經營一線，把握信息遠比董事會深進具體，為防止企業經營者故意低報預算目標，董事會必須側重于企業整體戰略以及行業信息等宏觀面的和，利用行業杠桿確定公道的預算目標�！ 。�5）資源分配要以預算目標為依據 很多美國企業在制定預算目標時往往高估預算目標，與國內企業低報預算目標正好相反。究其原因，原來在美國，預算目標是與企業的資源分配緊密聯系的，企業能獲得多少資源取決于是否具有快速發展的預算目標，董事會是否認可這一目標。高速增長的預算目標往往具有增量資本性支出預算作為支撐，一旦獲得批準就意味著企業將獲得更多的資源投進。而國內多數企業的現實情況是，資源分配與預算目標沒有直接聯系，企業在制定預算目標時的積極性沒有被充分調動，預算目標偏于守舊，先進性和前瞻性不足�！ 。�6）團體公司審批預算目標的觀念要走出誤區 由于企業的經營和生存環境錯綜復雜，制約經營成果和收益水平的很多因素是不可預見的，所以要精確制定企業預算目標，做到百分之百的公平公道是不現實的。對具體企業來講，目標定高了或是定低了都是不可避免的。團體作為全面預算治理主體和預算目標的審批者，應該留意以下兩方面的觀念轉變：一是追求預算目標百分之百的正確沒有意義，預算工作的努力方向是，預算目標的制定必須經過系統的決策程序，采用先進的研究分析方法，符合團體的整體戰略部署，這樣形成的預算目標就具體企業而言不一定百分之百正確和公平，但從長期和大多數企業看是一種科學、公道和不斷貼近實際的預算目標。二是治理和控制本身是一種，全面預算作為一種控制手段，并不是要通過預算目標把企業控制在某一個點上（收進、利潤），而是把企業的運營和發展控制在一個區間或是一種趨勢之中。預算目標定低了沒關系，只要團體的整體戰略目標得以實現，企業的經營沒有超過出資人可以接受和容忍的范圍，團體作為預算治理者應該給企業一定的自主空間，以調動經營者的潛力和積極性。 如何進步銷售預算的正確性 銷售預算是全面預算的出發點，企業對銷售猜測不準，就會導致整個預算失真，預算難以成為企業日常生產經營活動的標準和目標，企業對編制和執行預算失往信心，進而以為企業無法實行預算治理。 編好銷售預算的關鍵因素�！ 。�1）轉變企業觀念是編好銷售預算的條件 銷售預算編不準，實際上反映了企業銷售治理職能的弱化或缺失，反映了企業領導層對市場缺乏科學系統的分析和判定，面對變化多真個市場缺乏敏銳的判定力和果斷的決策能力。換言之，企業整體決策水平不高是導致銷售猜測不準的主要原因，由此可以看出，預算治理是整個企業參與的治理，而并非財務部分一家的事情，在銷售預算這個環節起關鍵作用的是企業銷售治理部分和企業決策層，財務職員在決策過程中只起到輔助支持作用。只有銷售治理職能完善了，企業決策層的決策水平進步了，企業才能真正把握住市場�！ 。�2）加強銷售治理職能，是編好銷售預算的關鍵。通過朗訊公司編制銷售預算的經驗發現，美國大企業在編制銷售預算中起主導作用的不是計劃、銷售或是財務部分，而是獨立設置的銷售治理部分。銷售治理的主要職責包括，批準合同、制定價格、確定信用政策、銷售猜測、編制銷售預算等等。這種通過加強銷售治理工作，采用先進分析方法，結合企業戰略目標得出的銷售猜測數據更加令人信服，從長期看正確率較高。 預算治理作為企業內部控制的主要手段和工具，在企業治理中起到牽頭和抓總作用，團體總部應對子公司嚴密的集權控制。預算的剛性是預算治理的靈魂，預算目標下達后，主要預算指標就不能再調整，即使調整也只能向上調整。當然，也有分權治理的模式（例如GE），將目標制定和調整的權利下放企業經營者，設計的初衷是最大限度地發揮經營者潛力，調動員工的積極性，達到“無為而治”的最高治理境界。這種治理模式的成功有兩個條件：一是團體擁有發達的ERP信息系統；二是企業具有深厚的企業文化基礎，員工對這一治理理念的認同程度很高。個人以為，美國企業中實行集權治理的成功企業更值得國內團體企業鑒戒�！ �通過美國企業先進的全面預算治理經驗，筆者對國內團體企業的全面預算治理提出如下建議： 一、建立法人治理結構，從團體和企業兩個層面實現觀念轉變，培育企業文化，為團體公司各項戰略意圖的實現做好體制、機制和文化等方面的預備�！ 《⒓訌妶F體和企業兩個層面的戰略研究，只有正確的企業戰略才能為團體的全面預算工作指明方向�！ ∪⒃鰪娙骖A算工作的目的性，鼓勵企業建立個性化的全面預算治理模式，全面預算治理在不同時期對不同企業的側重點應有所不同，這樣才能突出團體在不同階段的戰略意圖，才能更加符合不同企業的實際需要，有針對性地解決題目。 四、加強企業預算治理基礎工作，制訂同一的團體產品代碼、材料代碼以及產品定額手冊，建立企業數據庫，為制定企業預算目標、審核企業全面預算提供依據。 五、加快團體財務治理信息化進程，完善團體全面預算治理軟件，保證團體預算治理思想和治理制度得以實現，促進全面預算治理工作的不斷深化�！ ×�、盡快建立與預算掛鉤的企業經營者激勵機制，短期激勵與長期激勵相結合，進步企業對預算工作的重視程度，使預算真正成為約束企業生產經營活動的法則。【從中美企業全面預算治理差距看國內企業】相關文章：
淺談企業全面預算治理03-22
企業如何推行全面預算治理03-23
加強企業全面預算治理的思考03-21
以全面預算治理帶動企業治理水平的提升03-21
淺議對企業全面預算治理的幾點熟悉03-22
全面預算治理工具與企業治理水平探討03-22
企業團體如何進行全面預算治理03-22
團體型企業全面預算治理探索與研究03-20
談企業全面預算管理03-18