公共管理畢業(yè)論文-跨國(guó)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理與控制策略
當(dāng)代跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)管理出現(xiàn)了一系列新的變化，跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略正在進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整：從通過(guò)資產(chǎn)控制向通過(guò)技術(shù)控制過(guò)渡。一、當(dāng)代跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)管理新特點(diǎn)
（一）風(fēng)險(xiǎn)管理高層化
伴隨知識(shí)的到來(lái)，“知識(shí)”資本日益成為跨國(guó)投資最核心的生產(chǎn)要素，以知識(shí)型投資為核心風(fēng)險(xiǎn)的管理將成為未來(lái)跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的主導(dǎo)。該趨勢(shì)具體表現(xiàn)在以下幾方面：
其一，產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的高層化。在產(chǎn)業(yè)、行業(yè)領(lǐng)域，知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)將逐步成為跨國(guó)投資風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)領(lǐng)域。如制造業(yè)中的信息技術(shù)產(chǎn)品，生化、醫(yī)藥等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)中的電信、軟件開發(fā)、、保險(xiǎn)等將成為跨國(guó)公司投資的新熱點(diǎn)。當(dāng)代主要發(fā)達(dá)國(guó)家正在經(jīng)歷一次大的產(chǎn)業(yè)化調(diào)整。一方面，制造業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將向高技術(shù)型；另一方面，加快對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造。而發(fā)達(dá)國(guó)家制造業(yè)產(chǎn)品中比重較大的仍然是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品，這將難免造成結(jié)構(gòu)調(diào)整中的脫節(jié)現(xiàn)象。
其二，產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)的高層化。在產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域，伴隨新產(chǎn)品換代的短期化，產(chǎn)品開發(fā)中的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)日趨激烈。高新技術(shù)的飛速發(fā)展，使其新產(chǎn)品更新速度加快，周期縮短。跨國(guó)公司在高新技術(shù)的創(chuàng)新和擴(kuò)散中，不斷提高和開發(fā)的效率，并不斷縮短其周期。
其三，組織形式的高層化。高新技術(shù)領(lǐng)域有投資大、風(fēng)險(xiǎn)大的特點(diǎn)。為了分?jǐn)偘嘿F的研究和發(fā)展費(fèi)用，減少高技術(shù)的投資風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)代一些跨國(guó)公司紛紛結(jié)成了共同開發(fā)新產(chǎn)品的聯(lián)盟。聯(lián)盟主要集中于國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的行業(yè)領(lǐng)域。如半導(dǎo)體、信息、藥品、汽車以及航運(yùn)和銀行等資本技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)。
其四，人才競(jìng)爭(zhēng)高層化。高新技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于人才。各國(guó)跨國(guó)公司都十分注重于培養(yǎng)和爭(zhēng)奪高新技術(shù)人才，高層次人才的流失是當(dāng)代跨國(guó)公司的最大風(fēng)險(xiǎn)。
（二）風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)擴(kuò)散化
目前，國(guó)際資本尤其是直接投資方向已呈現(xiàn)出多元化、交融化和擴(kuò)散化的趨勢(shì)。由于體制和經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的原因，當(dāng)代跨國(guó)公司尤其是發(fā)展家的跨國(guó)公司，在管理、技術(shù)開發(fā)、組織結(jié)構(gòu)以及利益分配上還存在諸多，甚至成了資本外逃的通道。跨國(guó)公司在發(fā)展中國(guó)家實(shí)行逐步滲透，先以低價(jià)占領(lǐng)其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，待形成行業(yè)壟斷后，又大幅度提高產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格，海外投資風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)及風(fēng)險(xiǎn)源呈擴(kuò)散化的趨勢(shì)。另外，當(dāng)代高產(chǎn)業(yè)與金融體系的互相作用，加快了風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)散化和全球化的趨勢(shì)。
（三）風(fēng)險(xiǎn)防范契約化
為了克服80年代后新貿(mào)易保護(hù)主義的障礙，降低區(qū)域性風(fēng)險(xiǎn)，跨國(guó)公司開始突破以往單槍匹馬式的直接投資風(fēng)險(xiǎn)管理模式，較多地轉(zhuǎn)向通過(guò)協(xié)議合同等契約式的風(fēng)險(xiǎn)管理。例如，跨國(guó)公司通過(guò)向海外協(xié)議為提供管理、技術(shù)、專門知識(shí)（技能）、商標(biāo)和向協(xié)議方企業(yè)提供產(chǎn)品或企業(yè)形象設(shè)計(jì)等，從而獲得海外經(jīng)營(yíng)權(quán)。這種契約式的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略較以往海外直接投資具有較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。其中，許可證轉(zhuǎn)讓、專有權(quán)轉(zhuǎn)讓和分包合同是最基本的形式。世界每年許可證轉(zhuǎn)讓費(fèi)高達(dá)1200億美元。可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞等是全世界轉(zhuǎn)讓專有技術(shù)或?qū)I(yíng)權(quán)的成功典型，美國(guó)耐克公司的鞋和服裝的生產(chǎn)分包給了40多個(gè)不同的國(guó)家和地區(qū)。上述公司主要采用以合作、合同為核心的契約化風(fēng)險(xiǎn)管理方式。
（四）風(fēng)險(xiǎn)管理化
隨著跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作的發(fā)展，跨國(guó)公司在結(jié)構(gòu)上逐步演變成“全球網(wǎng)絡(luò)公司”。它具體表現(xiàn)為兩個(gè)互相交錯(cuò)網(wǎng)絡(luò)的拓展與延伸：
一是由跨國(guó)公司通過(guò)海外直接投資在世界各地建立的海外子公司所組成的公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)；
二是跨國(guó)公司通過(guò)全球性戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作而與其他競(jìng)爭(zhēng)公司建立的公司外圍網(wǎng)絡(luò)。
網(wǎng)絡(luò)管理的形成是跨國(guó)公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)的一大創(chuàng)新。
跨國(guó)公司的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)大大增強(qiáng)了其抵御風(fēng)險(xiǎn)的整體實(shí)力。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)要求參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)范圍和地區(qū)多樣化，并對(duì)變化莫測(cè)的國(guó)際市場(chǎng)作出迅捷的反應(yīng)。跨國(guó)公司的網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)使它實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)地區(qū)多樣化、全球化，通過(guò)全球生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，使其在最短的時(shí)間內(nèi)、在最廣泛的市場(chǎng)上新的技術(shù)成果，加速技術(shù)創(chuàng)新的成本回收，有效地補(bǔ)償了局部地區(qū)的風(fēng)險(xiǎn)損失。
二、跨國(guó)公司對(duì)核心技術(shù)的控制
（一）防范核心技術(shù)擴(kuò)散是當(dāng)代跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的中心任務(wù)
設(shè)立海外研究與開發(fā)機(jī)構(gòu)，跨國(guó)公司將自身在技術(shù)資源上的所有權(quán)優(yōu)勢(shì)與各國(guó)、各地區(qū)的區(qū)位優(yōu)勢(shì)有效地結(jié)合起來(lái)，在全球范圍內(nèi)通過(guò)效率至上的整合進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的合理布局，從而大大增強(qiáng)其風(fēng)險(xiǎn)防范能力。
隨著高科技發(fā)展和產(chǎn)品的復(fù)雜化，使海外投資者單憑自身力量深感力不從心，與其冒巨大的風(fēng)險(xiǎn)孤軍作戰(zhàn)，倒不如與同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)成風(fēng)險(xiǎn)與成本共擔(dān)、收益共享的戰(zhàn)略聯(lián)盟，更能增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范的能力。然而，跨國(guó)公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟在合作的過(guò)程中卻充滿著潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素，例如：
一一合作的困難性和風(fēng)險(xiǎn)性。由于協(xié)調(diào)和控制的困難以及內(nèi)部和外部的不確定性，使得這種合作的難度增大并充滿風(fēng)險(xiǎn)。
一一不均等的收益。由于收益并不是在所有合作伙伴之間均等分配，這可能與各方原來(lái)的期望不同，從而在合作方之間產(chǎn)生裂痕。
一一文化的沖突。不同文化的沖突是聯(lián)盟合作各方能否成功的關(guān)鍵因素之一。
一一多重性作用。聯(lián)盟各方合作的義務(wù)并非一成不變，往往隨環(huán)境的變化而發(fā)生改變。甚至當(dāng)合作雙方在合作過(guò)程中或希望合作時(shí)，其中一方發(fā)現(xiàn)另一方與他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有聯(lián)盟，往往這種合作便難以為繼。
上述潛在風(fēng)險(xiǎn)因素中的深層次問(wèn)題是核心技術(shù)的擴(kuò)散。跨國(guó)聯(lián)盟各方主要是結(jié)合各自的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，以專項(xiàng)技術(shù)為突破口的聯(lián)合及委托研究，其目標(biāo)在于縮短技術(shù)開發(fā)周期，分擔(dān)技術(shù)開發(fā)成本，以降低市場(chǎng)變幻的風(fēng)險(xiǎn)。因此，如何防范、核心技術(shù)的擴(kuò)散是跨國(guó)聯(lián)盟各方關(guān)注的焦點(diǎn)，也是當(dāng)代跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的中心任務(wù)。
（二）跨國(guó)公司對(duì)核心技術(shù)擴(kuò)散的防范
跨國(guó)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇與風(fēng)險(xiǎn)管理的策略是緊密相連的。圍繞技術(shù)優(yōu)勢(shì)的控制，當(dāng)代跨國(guó)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向正在發(fā)生重要的轉(zhuǎn)變，即從傳統(tǒng)的利潤(rùn)導(dǎo)向型和市場(chǎng)導(dǎo)向型向技術(shù)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)化，與此相適應(yīng)，在技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理上呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：
1、實(shí)施技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略
跨國(guó)公司在技術(shù)控制上既要充分發(fā)揮技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，又要防止技術(shù)過(guò)早地泄露，在技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理上主要采用以下策略：
（1）國(guó)家類型策略。跨國(guó)公司一般首先向發(fā)達(dá)國(guó)家轉(zhuǎn)讓技術(shù)，經(jīng)過(guò)若干年后再將同技術(shù)向新興國(guó)（地區(qū)）轉(zhuǎn)讓，最后才向其他家及地區(qū)轉(zhuǎn)讓。
（2）轉(zhuǎn)讓時(shí)機(jī)策略。當(dāng)技術(shù)處于創(chuàng)新階段時(shí)要實(shí)施嚴(yán)格控制，一般不宜轉(zhuǎn)讓；在技術(shù)發(fā)展階段，處于優(yōu)勢(shì)、有利地位的跨國(guó)公司也不予以轉(zhuǎn)讓；對(duì)成熟階段的技術(shù)，大多數(shù)跨國(guó)公司會(huì)予以轉(zhuǎn)讓；當(dāng)技術(shù)處于衰退階段時(shí)，跨國(guó)公司則千方百計(jì)地尋找買方。跨國(guó)公司所采取的這種技術(shù)管理策略旨在延長(zhǎng)技術(shù)的生命周期，防止技術(shù)的失控。
（3）母子公司差別策略。跨國(guó)公司將尖端開發(fā)、關(guān)鍵技術(shù)、產(chǎn)品品牌、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、全能實(shí)驗(yàn)室、優(yōu)秀人才等由母公司控制，子公司的重大科研成果必須交回母公司，不得自行轉(zhuǎn)讓，以確保跨國(guó)公司對(duì)核心技術(shù)擴(kuò)散的風(fēng)險(xiǎn)防范。
（4）轉(zhuǎn)讓方式策略。跨國(guó)公司在向發(fā)達(dá)國(guó)家轉(zhuǎn)讓技術(shù)時(shí)，往往采用聯(lián)合研究與開發(fā)或技術(shù)互換等方式，而對(duì)發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)則以技術(shù)投資較多，而且往往轉(zhuǎn)讓的是成熟的技術(shù)或衰退的技術(shù)。
為了進(jìn)一步防范核心技術(shù)的擴(kuò)散，當(dāng)代跨國(guó)公司海外投資研究與開發(fā)一般采用母國(guó)中心化的運(yùn)作模式。母公司成立一個(gè)專門負(fù)責(zé)各研究與開發(fā)分部技術(shù)轉(zhuǎn)移的機(jī)構(gòu)，有利于總部研究與開發(fā)的規(guī)模和對(duì)核心技術(shù)的嚴(yán)格機(jī)密的控制。
2、提高核心技術(shù)的內(nèi)斂型成分
作為跨國(guó)公司的領(lǐng)先技術(shù)不僅具有科學(xué)屬性，同時(shí)也具有人文屬性。一般而言，跨國(guó)公司的領(lǐng)先技術(shù)由兩種成分構(gòu)成：一是外顯型，二是內(nèi)斂型。前者可以符號(hào)化顯示為圖紙、外觀設(shè)計(jì)和技術(shù)說(shuō)明等，后者卻只存在于人的大腦之中。一項(xiàng)技術(shù)的復(fù)雜程度越高，其中內(nèi)斂型成分所占比重則越大。內(nèi)斂型成分的非符號(hào)化保證了復(fù)雜性很強(qiáng)的核心技術(shù)不易擴(kuò)散。
3、依據(jù)技術(shù)因素，選擇風(fēng)險(xiǎn)管理模式
跨國(guó)公司技術(shù)水平的高低，是決定其風(fēng)險(xiǎn)管理策略選擇的重要因素之一。當(dāng)跨國(guó)公司擁有較高的技術(shù)水平時(shí)，為了不泄露技術(shù)，一般傾向于采用控制性較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管理模式，如采用獨(dú)資形式以加強(qiáng)技術(shù)的控制。但單靠獨(dú)資的形式來(lái)防范技術(shù)的外露和泄漏，勢(shì)必技術(shù)的進(jìn)步和市場(chǎng)的擴(kuò)張，跨國(guó)公司越來(lái)越多地采用合資形式下的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。
（三）跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟與技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理
一般而言，決定戰(zhàn)略聯(lián)盟成功與否的關(guān)鍵因素有：合作伙伴的選擇，聯(lián)盟的組織結(jié)構(gòu)以及對(duì)聯(lián)盟的有效管理。
1、合作伙伴的風(fēng)險(xiǎn)防范
選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇槭墙?zhàn)略聯(lián)盟的首要關(guān)鍵環(huán)節(jié)。合作伙伴必須能分擔(dān)新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，獲得至關(guān)重要的技術(shù)、技能等資源；合作伙伴不能是機(jī)會(huì)主義者，否則要冒失去技術(shù)、市場(chǎng)等巨大風(fēng)險(xiǎn)。
2、聯(lián)盟組織機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)防范
在選定合作伙伴以后，戰(zhàn)略聯(lián)盟的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理通常集中在以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：
--在設(shè)計(jì)聯(lián)盟的組織結(jié)構(gòu)時(shí)要防止不應(yīng)轉(zhuǎn)移的技術(shù)發(fā)生轉(zhuǎn)移。在風(fēng)險(xiǎn)管理中一般通過(guò)簽訂協(xié)議，嚴(yán)密組織產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷售及售后服務(wù)的全過(guò)程，保護(hù)技術(shù)秘密，防止發(fā)生泄漏。
--在聯(lián)盟協(xié)議中加入有關(guān)保護(hù)性條款，禁止聯(lián)盟與本公司競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)制定合同條款排除合作伙伴通過(guò)結(jié)盟而進(jìn)入本公司原有市場(chǎng)并成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可能性。
--在結(jié)盟時(shí)，要求對(duì)方實(shí)際投入一定的資源，以減少對(duì)方的機(jī)會(huì)主義行為。例如，施樂(lè)和富士結(jié)盟制造復(fù)印機(jī)以供應(yīng)亞洲市場(chǎng)的過(guò)程中，盡管富士起初要求雙方簽署一項(xiàng)協(xié)議或某種非正式安排，而施樂(lè)則堅(jiān)持要求雙方成立一個(gè)股權(quán)對(duì)等（50：50）的合資企業(yè)，從而使雙方都作出了實(shí)際投入。為獲得較高的投資回報(bào)率，雙方便會(huì)努力合作。同時(shí)，施樂(lè)向富士轉(zhuǎn)讓復(fù)印機(jī)技術(shù)肘，也減少了風(fēng)險(xiǎn)。
3、戰(zhàn)略聯(lián)盟管理中的風(fēng)險(xiǎn)防范
戰(zhàn)略聯(lián)盟的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理涉及到許多因素，其中一個(gè)重要的因素是文化差異，由于這種文化上的差異，使得聯(lián)盟在技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理中彼此缺乏信賴并難以協(xié)調(diào)。管理人員在與合作伙伴交往時(shí)，必須充分考慮到這種差異。
（四）廣泛采用專利形式加強(qiáng)對(duì)國(guó)外R&D技術(shù)成果的保護(hù)
為了盡可能地延長(zhǎng)開發(fā)技術(shù)的生命周期，防止技術(shù)及技術(shù)的擴(kuò)散，跨國(guó)公司要求對(duì)已有的技術(shù)實(shí)施一定的保護(hù)，而專利既是使技術(shù)壟斷的合法化和制度化，又是鼓勵(lì)發(fā)明創(chuàng)新、促進(jìn)技術(shù)信息公開的一個(gè)有效的工具。
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