談現代企業如何走出多元化經營的誤區

時間：2024-07-18 14:34:37 工商管理畢業論文

談現代企業如何走出多元化經營的誤區

摘要：多元化經營是企業擴張采用的主要方式，但是目前很多企業在理解多元化的問題上存在誤區，導致一些企業忽視經濟實力和管理能力，違背企業發展客觀規律放棄主營業務和核心競爭力的培育，而過度多元化和過旱多元化企業應該在培育核心競爭力的基礎上，先走專業化發展道路，在合適的時機再選擇多元化的經營領域，要在積累了一定相關多元化經驗的前提下，再進入與核心競爭力相對應的非相關多元化領域。

關鍵詞：多元化戰略；企業擴張；主營業務；誤區

　　1多元化戰略理論的提出及分類
　　多元化戰略(diversificationstrategy)是戰略管理理論中非常關注的一個重要概念。它是由美國著名的企業戰略管理家安索夫提出，指的是開發新產品和進入新的市場兩者同時發生的戰略。當企業擁有剩余資源、面臨新的產業發展機遇或窮盡了垂直一體化或水平一體化發展機會時。它們往往通過多元化來尋找企業發展的新途徑。在產業界。多元化發展戰略是20世紀60～70年代以來在歐美最為風行的一種企業發展途徑。當今名列《財富》雜志世界500強的企業，其中超過三分之二都是進行高度的多元化經營。這種情況同樣存在于西歐和日本。而國內許多企業更是把多元化戰略視為發展企業的制勝法寶。在多元化戰略盛行時下，理論界對企業采用多元化戰略的動因、多元化的類型、需要的條件、多元化的績效等問題進行廣泛探討。
　　安索夫總結了企業成長的四種戰略：1)市場滲透；2)開發新市場；3)開發新產品；4)多元化，并把它們高度概括為“產品——市場矩陣”，即著名的安索夫矩陣。此外．安索夫還對多元化的類型進行了進一步的細分：(1)橫向多元化，指以現有的產品市場為中心，向水平方向擴展事業領域；(2)縱向多元化，指以現有的產品市場為基礎，向垂直方向擴展事業領域；(3)同心多元化，指以企業原有能力為基礎的多元化，又可細分為三類：技術相關型、市場銷售相關型、資源相關型；(4)復合多元化，指向沒有明顯相關的多種行業發展。多元化經營也叫多樣化經營、多角化經營，是指企業為獲取最大經濟效益，在多個相關或者非相關的領域同時經營多項業務的一種經營戰略。多元化經營分為相關多元化和非相關多元化，其中，相關多元化是指企業所開展的各項業務之間有明顯的有形關聯，比如共同的市場、生產、技術、營銷渠道等，相關業務之間資源可以共享；非相關多元化是企業向和自身主業經營沒有業務關聯的行業發展，注重無形關聯，主要是在品牌、管理上的共享Ⅲ。研究表明，相關多元化比菲相關多元化優越，能有較高的獲利性和較低的風險性，也更容易獲得成功。非相關多元化則是一種復雜而又危險的多元化。根據多元化理論，企業多元化首先應走相關多元化的路，只有在相關多元化徹底成功之后才進行非相關多元化。這就是所謂企業成長理論中的“延伸——擴張——再延伸——再擴張”的模式。此外，30多年的大量研究經驗顯示，企業多元化的程度與盈利表現呈n型，即適度的多元化又比有限或過度多元化更優越。
　　1994年馬凱德(Markide)~威廉姆森(Williamson)提出了戰略性資產的概念，并分析了相關多元化、核心競爭力和企業業績之間的關系。企業要贏得長期穩定的成本領先或別具一格競爭優勢，就必須獲取和利用一系列有形和無形的戰略性資產。在本公司內各相關聯事業經營單位中，由于核心競爭力可作為催化劑，能節省企業在積累戰略性資產過程中所需的成本或時間，相關多元化中的保持戰略相關性就尤為重要。戰略相關性的資產可分為五大類：一是客戶資源，二是流通渠道資產，三是投入要素資產，四是過程資產，五是市場知識資產。一般而言，企業各事業經營單位所面向的市場之間的戰略相關程度愈高，核心競爭力就愈能適宜于多個市場，發揮更大的效用，企業就愈能從這種多元化中獲得益處。
　　2關于多元化的認知誤區
　　1)忽視企業的經濟實力和管理能力而盲目多元化。實施多元化經營戰略，要求企業自身具有拓展經營項目的實力和管理更大規模企業的能力，包括：具有足夠的資金支持，具有相關專業人才作為技術保證，具有關系密切的分銷渠道作后盾或擁有迅速組建分銷渠道的能力，具有較高知名度，具有較強的綜合管理能力等等。這是因為：實行多元化經營，即“把雞蛋分開放在不同的籃子里”，首先要求企業必須投入巨額資金打造出若干個盛放雞蛋的籃子。如果企業資源有限，不能夠打造出堅實的籃子，從而分開放雞蛋就是極不安全的；其次，把雞蛋分開放在不同的籃子里，要求企業必須有能力看管好每一只籃子．如果企業的管理能力有限，則難免會造成所有籃子里的雞蛋都被打碎。因而，不顧企業自身實力和管理能力，盲目實行多元化而導致失敗也就在情理之中了圈。
　　2)違背客觀規律而一步登天地直接走向集團多元化。無論是同心多元化還是水平多元化，企業都可以以原有的技術或市場資源與能力為平臺，這樣有利于獲得成功。而集團多元化屬于非相關多元化，對于企業來說，等于是另起爐灶，進入一個自己完全不熟悉或不擅長的業務領域，使原有的資源和優勢得不到充分地利用和發揮。同時，企業的各種業務之間也不能相互支持和相互協調，因而也就無法形成強大的合力。不顧這種客觀規律。跳過同心多元化和水平多元化這兩個階段，而急不可耐地將大量資源投向新的行業和領域，最終導致失敗也就不足為奇了。
3)放棄主營業務和核心競爭力的培育而過度多元化。企業規模大到一定程度后，實行多元化經營是必要的，但多元化經營決不能拋棄主業。這是因為：首先，任何企業的資源都具有稀缺性。如果把有限的資源平均分配到不同的業務上，從而也就難以形成核心競爭力；其次，只有主營業務突出，才能表明企業的成長方向和未來走勢，從而才不會被紛繁復雜的表面市場機會所誘惑。事實上，實施多元化經營戰略與發展主業是相互促進的關系。只有在堅持搞好主業的基礎上，才能夠抽出一部分資金、技術和人才等生產要素開展多元化經營。而通過適當地開展多元化經營，不僅可以提高企業的資本運營效率，增加企業的積累；而且對于企業加強研究與開發的力度．更好地發展主業，也能夠起到積極的促進作用。因此，妥善地處理好發展主業和多元化經營的關系。對于促進企業的發展是至關重要的。綜觀世界的知名大企業．特別是排名世界500強的大企業，無一例外都有自己的看家本領非常重視也非常善于挖掘和發展自己的核心技術和能力，并嚴格積極地順著創新一發展一鞏固一再創新一再發展一再鞏固的發展脈絡穩步前進。而我國企業在開展多元化經營的過程中看不到這樣清晰的主線，主要表現在相當多的企業把大規模跨行業的非相關多元化當作自己的基本戰略。
　　4)時機把握不準而過早多元化。企業從事多元化經營必須選擇恰當時機。這是因為：生產規模的擴大，有利于企業使用更先進的設備和技術，實行更精細的分工、協作和專業化生產；也有利于企業產品零部件的標準化和通用化，從而產生規模經濟效應。但規模擴大后，對外在市場的協調成本也越來越高，內部運行機制的協調難度也越來越大；再加上管理與指揮系統的復雜化，信息的上傳下達速度減緩，使管理效率大大降低，這時企業就必須開展多元化經營了。如果過早實行多元化，則會給企業帶來很大的危害

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