關于我國企業(yè)多元化經(jīng)營現(xiàn)狀研究
論文關鍵詞：多元化經(jīng)營；相關性；核心競爭力?
論文摘 要：多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展壯大的重要經(jīng)營戰(zhàn)略之一，我國企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時，成功的少，失敗的多。所以在闡述多元化經(jīng)營的內(nèi)涵及其產(chǎn)生動因的基礎上，對我國企業(yè)多元化經(jīng)營中的現(xiàn)狀進行概要分析，并提出一些相關建議，以期對我國企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時有所助益。?
1 多元化經(jīng)營的內(nèi)涵?
近年來，企業(yè)多元化經(jīng)營一直是理論界和企業(yè)界研究的課題，由于觀察和理解的角度不同，目前關于多元化經(jīng)營的看法大致有：①多元化經(jīng)營是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上的行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時對不同的行業(yè)提供產(chǎn)品、服務的經(jīng)營戰(zhàn)略；②多元化經(jīng)營是指企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種以上的產(chǎn)品、服務的經(jīng)營戰(zhàn)略。兩者的主要區(qū)別是前者針對行業(yè)而言，后者針對產(chǎn)品而言。綜合以上兩種看法，可以認為，多元化經(jīng)營是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上的行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時生產(chǎn)或提供兩種以上的產(chǎn)品、服務的經(jīng)營戰(zhàn)略。一般而言，多元化經(jīng)營可分為相關多元化和非相關多元化。?
2 多元化經(jīng)營動機的相關理論?
2.1 資源基礎論?
資源基礎論認為，企業(yè)的發(fā)展應該尋求現(xiàn)有資源的利用與新資源開發(fā)之間的平衡，意欲成為領導者的企業(yè)傾向于圍繞核心能力進行多元化經(jīng)營。而多元化經(jīng)營能夠給企業(yè)帶來長期較高的業(yè)績主要是源于它能夠使企業(yè)分享資源和資產(chǎn)， 這些資源和資產(chǎn)是其競爭對手無法從市場上用有競爭力的獲取的；伴隨企業(yè)規(guī)模大，可以分享的戰(zhàn)略資產(chǎn)將更多，如品牌、研發(fā)能力、渠道、能力等等。所有企業(yè)有通過多元化經(jīng)營尋求更多發(fā)展領域， 充分利用戰(zhàn)略資產(chǎn)的趨向。?
2.2 分攤風險論 ?
這一理論認為，多元化經(jīng)營應該把企業(yè)業(yè)務分散在不同的行業(yè)中，也就是通常所說的“別把雞蛋放在同一個籃子里”； 一個部門或一種產(chǎn)品上的虧損可以從另一盈利部門或產(chǎn)品上得到補償。?
2.3 交易成本論?
這一理論認為，企業(yè)進行多元化經(jīng)營目的是利用內(nèi)部資本市場。由于高交易成本而存在不確定性和市場失敗，企業(yè)往往會內(nèi)部化使用其資產(chǎn)，而非外部化使用其資產(chǎn)或通過市場交易方式獲得某些服務。對那些高專用性的資產(chǎn)和服務，企業(yè)更為如此。?
2.4 委托代理論?
這一理論認為，現(xiàn)代企業(yè)由于企業(yè)經(jīng)營者與所有者相分離，當企業(yè)經(jīng)營者沒有持有企業(yè)股權時，由于股東太分散而不能對經(jīng)營者形成有效的監(jiān)督機制時，對企業(yè)的經(jīng)營將有利于經(jīng)營者而非股東。?
3 我國企業(yè)多元化經(jīng)營現(xiàn)狀?
3.1 我國企業(yè)多元化經(jīng)營立足于本國市場?
我國企業(yè)在改革開放短短的二十幾年里，處于高速發(fā)展時期。但是面對的國際市場不好打開，而且要打開需要時間。所以在國民水平、人民生活水平不斷提高的前提下，我國市場需求不斷擴大，我國企業(yè)更多是在本國的市場范圍內(nèi)經(jīng)過較長一段時間的經(jīng)營逐漸建立了自己的優(yōu)勢網(wǎng)絡。?
3.2 我國企業(yè)多元化經(jīng)營多數(shù)不具有競爭優(yōu)勢?
我國企業(yè)憑借原有的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務能比較容易進入新的行業(yè)或業(yè)務，但是往往由于缺失難于被人模仿、難于被人替代的技術能力或者其他資源，不能保持其較高的利潤率，不能保持相對競爭優(yōu)勢，結果是進入的行業(yè)或業(yè)務不斷增加，但多而不精不強，難成氣候。?
3.3 我國企業(yè)多元化經(jīng)營普遍不具有技術相關性?
我國企業(yè)由于各種原因，普遍不具有其核心能力，自主創(chuàng)新的能力還沒有發(fā)展起來，先進技術更多是從國外引入，而且引入的技術通常非專有。這在很大程度上限定了我國企業(yè)多元化經(jīng)營的領域， 即我國企業(yè)很難追求技術的相關性發(fā)展，只能把更多的力量放在經(jīng)營運作上進行相關多元化，如追求渠道、管理等的相關性。?
3.4 我國企業(yè)多元化經(jīng)營忽略了循序漸進的必要性?
企業(yè)的經(jīng)營應該是一個逐步發(fā)展的過程，不可能一蹴而就。要做好一個新產(chǎn)業(yè)或業(yè)務除了在進入時需要投入一定的資源、熟悉掌握它的運行規(guī)律和產(chǎn)品、市場特點外，進入之后也還要不斷地注入后續(xù)資源。這就需要企業(yè)不斷學習先進技術和管理經(jīng)驗，培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌，并相應的不斷調(diào)整策略。?
3.5 我國企業(yè)多元化經(jīng)營往往戰(zhàn)線拉得太長?
我國企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時有盲目擴張的傾向，往往是今天看到這個項目賺錢就上這個項目，明天看到那個項目賺錢又急忙上那個項目。但是，一個者或管理團隊在一定時期的經(jīng)營資源、管理能力和管理幅度是有限度的，如果超過了限度，就會造成管理者的注意力和管理效應分散，就不可能實施有效的管理。那么，多元化經(jīng)營就會變成盲目擴張，最后往往失去對多元化的控制力，新上的各種業(yè)務也變成了吃掉企業(yè)現(xiàn)金流、利潤的黑洞，從而拖垮整個企業(yè)。
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4 對我國企業(yè)多元化經(jīng)營的建議?
4.1 我國企業(yè)多元化經(jīng)營先要正確確定戰(zhàn)略目標?
企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時，首先應該確定目標，要認識清楚企業(yè)的管理能力和資源配置整合能力等因素，要從深入進行產(chǎn)業(yè)或業(yè)務前景、、客戶偏好以及自身相應的管理水平自身實力和經(jīng)營資源等角度來選擇決定企業(yè)究竟實施什么樣的多元化，從而為企業(yè)在較長時期的經(jīng)營指明方向。?
4.2 我國企業(yè)多元化經(jīng)營必須緊緊圍繞培養(yǎng)和提高核心競爭力來展開?
企業(yè)核心競爭力是企業(yè)長期形成并蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的獨特的能夠使企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的核心能力。不管企業(yè)實施何種形式的多元化經(jīng)營，培養(yǎng)和壯大核心競爭能力都至關重要的。國外優(yōu)秀的企業(yè)，大多數(shù)只一個行業(yè)，在這個行業(yè)里逐步培養(yǎng)自身的核心競爭力，然后以此為基礎再逐步考慮多元化經(jīng)營。?
4.3 我國企業(yè)多元化經(jīng)營應該注意進入的新行業(yè)與原有主業(yè)的相關性?
相關性一般分為有形關聯(lián)和無形關聯(lián)，有形關聯(lián)如共有市場、渠道、人才等方面；無形關聯(lián)如管理、品牌、商譽等方面。我國企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時可以先建立有形關聯(lián)而不是無形關聯(lián)，有形關聯(lián)往往由于企業(yè)的競爭優(yōu)勢較容易可以擴展到新領域，實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享成功而變得更可行，也就具有較大的機會在新行業(yè)站穩(wěn)腳跟，從而發(fā)展壯大實基礎，為向更高層次的多元化提供了有力的保證。?
4.4 我國企業(yè)多元化經(jīng)營要求企業(yè)領導者有較強的駕馭多元化實施過程的能力?
多元化經(jīng)營對企業(yè)領導的要求非常高，只有具有一定水平的企業(yè)家才能勝任。企業(yè)領導者如果對現(xiàn)有的主導產(chǎn)業(yè)應暇不及，如果不具備適應新產(chǎn)業(yè)的能力，一開始對新進行業(yè)不熟悉，進入后適應速度又慢，那么是不可能有精力和時間來對新進入產(chǎn)業(yè)進行決策、控制和管理，這對企業(yè)多元化經(jīng)營是極為不利的。我國企業(yè)多元化經(jīng)營會失敗，很大的原因就在企業(yè)領導者過于相信自己的駕馭能力，從而不計一切高速擴張、盲目擴張。?
4.5 我國企業(yè)多元化經(jīng)營應該掌握進入新領域的必要知識與信息?
我國企業(yè)進行多元化經(jīng)營時，應該掌握與準備進入的新行業(yè)相關的基本知識、基本經(jīng)驗和基本操作技巧；了解與這一新行業(yè)相關的最新信息，包括行業(yè)競爭情況、平均利潤率、發(fā)展前景等等；培養(yǎng)、聘用經(jīng)營這一行業(yè)的管理人員，建立起一支高素質(zhì)、高效率的隊伍。只有這樣，才能增加企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率。?
總之，多元化經(jīng)營是一把雙刃劍，用得好，它就成為企業(yè)的餡餅，用的不好就成了企業(yè)的陷阱。從我國企業(yè)多元化經(jīng)營的實踐來看，失敗的占大多數(shù)，而根本的問題還在于沒能明確自己的思路，片面追求規(guī)模擴張，為多元化而多元化，沒有考慮進行多元化經(jīng)營需要的考慮因素。但我們不能因此就望而生畏，只要掌握企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，明確戰(zhàn)略目標、努力打造核心競爭力，循序漸進，多元化經(jīng)營就會有很大的成功機會，仍是企業(yè)發(fā)展壯大的一條重要途徑。?
參考文獻?
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［2］?周兵等.企業(yè)戰(zhàn)略管理［M］.北京：清華大學出版社，2006.?
［3］?徐二明.企業(yè)戰(zhàn)略管理［M］.北京：出版社，2002.
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