以人力資源創造競爭優勢
進入新，的HR經理應該扮演什么角色？今年在美國結束的"ASTD"，即世界范圍內的培訓與研討會上，各國培訓與發展專家對新經濟時代的人力資源管理，進行了廣泛的研討。專家認為：未來五年，人力資源管理必然發生革命性的變化。 為了讓企業的HR盡快了解當今世界人力資源管理面臨的挑戰，華點通51e-training培訓網站主辦的"前進21世紀人力資源研討會"，在成功的組織了第一屆研討會以后，又舉辦了第二屆研討活動。這次研討的主題是：分享和研討人力資源管理和培訓的大趨勢，迎接新經濟對人力資源管理的挑戰。 以下是本次研討會的部分。 從人力資源的角度來講，人們已經產生一種共識，那就是"人力資源是企業最珍貴的資產"。現在，人力資源不僅是企業最珍貴的資產，而且應該是唯一"動態的資產"。 一個企業，無論是土地，還是設備，還是流動資金，他們的實質都是靜態資產。人們認為財務管理首要的是講"管好錢"。其實錢是屬于靜態資產，錢是不會跑的，它又沒有長腳。如果說錢會跑，是因為有人去動他，所以不是錢的，仍然是人的問題。錢是不能主動創造價值的，即使是被投資于很好的項目，也是人做的決定，也是由人在那里管理。所以，唯有人的行為才是動態的；只有人的行為才能創造價值。 今天的主題就是人力資源是唯一的動態資產，在價值上超過了所有其它資產。 不論是新經濟還是舊經濟，還是知識經濟，都有一個共性，即"變"是唯一的"不變"。以前我們通常把企業經營過程中，遇到的變化的情況，都按非常規情況處理，把"變"看成例外管理。人們的口頭禪是"計劃趕不上變化"。因而，人們往往在變化了的情況下，顯得措手不及，甚至坐失良機。那么怎樣才能在瞬息萬變的市場經濟中，保持有利的態勢？最重要的就是牢固的樹立起"'變'是一種常態"的管理意識。在做計劃時要把"變"加進去，要把管理"變"的能力當作常態，要積極主動地去推動變革。 對HR經理來講，在新經濟時期面臨最大的挑戰是人格的分裂。因為除了力以外，所有的"變"都是"人"造成的"變"。過去HR經理重要的工作是設法穩定組織，HR的考核指標之一就是人的流動性越低越好。然而，當"變"成為常態的時候，要求HR經理們，積極主動的參與"變"的過程，以正常的心態推動變革。 在新、舊兩者之間如何保持平衡？這是傳統的HR經理們遇到的新問題。傳統觀念下，HR經理們的中心工作之一，就是安撫人心，保持穩定，使企業的經營管理行為，維持在穩定的狀態下。而新經濟時代賦予HR經理的使命，是怎樣做改革的促進者。這兩者之間需要的條件和環境是完全不一樣的。怎樣扮演好這一角色？對HR經理來講，一是準確把握理念的思維模式；二是創造可操作性的實施，從概念到方法有機的整合在一起。 管的一代宗師Peter Drucher說過：企業是一種人的組織，他由人而組合，也由人而破壞。字里的"企"字，就是由"人"和"止"構成，把"人"拿掉，企業就終止了。也是這句話的意思。 在過去，一提到企業管理，就會偏向于財、物甚至流程這樣一些事務性的管理，而常被人疏忽和遺忘的是"人財"的投資。現在多數管理者已經在講"以人為本"。這才回到企業管理的核心部分。但不是回到"本"就完了，這僅僅是回到了原點，真正使"人才"轉變成"人財"。還要以此為出發點。 歸宿在哪里？怎樣實現人財的價值？解答者以問題，我們還要探討"價值"的來源。在農業經濟時代是"有土斯有財"，所以在以土地為重要資產的年代，土地的所有形式、怎么分配？是公有制還是私有制？私有制有多大？公有制是不是能解決問題？等，成為那個時代構成價值的根本。在經濟時代，是"有財斯有財"。以金錢作為資本，只有"錢"才能滾出"錢"來。而在新經濟時代，是"有士斯有財"；同樣是創造財富，隨著時代的不同，創造價值途徑也隨之在改變，最有價值的部分。已經轉移到"士"--人才的身上。當然這里所指的"士"，不一定是讀書的人才可以稱之為"士"。這里所指的是廣義上的人才。 "天生我才必有用"。在過去的職場里，一般是以男性為主流，現在是男女平等。我們曾做過粗略的調查：現在HR管理中，有一半的是女性。可見"人才不分男女"。 知識經濟時代，人才的年齡越來越年輕化，互聯網企業更明顯一些。二戰后的"嬰兒潮"一代，是在苦難中成長的，的局限性使他們中的絕大多數形成一種"求穩怕亂"的思維模式；他們認為有一碗飯吃就不錯了，在時代的變遷中只求安穩。在他們兢兢業業為之奮斗的事業上，渴望在組織的金字塔中一層一層的去發展；他們講求真實，包括職稱、薪俸等實實在在的東西。 而新的一代沒有經歷過動亂，成長是平穩的，在生活中追求的是多姿多彩。他們不愿意安穩的生活在一潭死水中，愿意在流動中實現自己的價值。觀念的變遷產生了許多"CXO"。過去的工作資歷在10年以上，就要發一個什么"證"了。現在互聯網企業超過一年就"好資深"了。所以說人的組織成分在變，其包含的價值也是不一樣的。所以，Y時代也不在以年齡或資歷來確定人才的價值。怎樣實現人才的價值？ 在傳統觀念中，人們所從事的行業、所處的地域、工作的企業、甚至是你屬于哪個部門等，都是人們非常重視的。現在任務的編組打破了傳統的模式。更主要的是從流程的角度看你屬于哪個團隊。現在的項目管理就是從不同的單位抽出一個人來做那一個項目，或項目的那一部分。所以，團隊的組建結構和形式，幾乎無所不在。人才個人的價值，只有在團隊的目標達成的結果中凸現出來。 傳統觀念中人們所適應的工作形式，是很單一的，認為工作的分工越細，效率越高。比如HR管理部門，做薪資就是做薪資，搞招聘就是搞招聘；而現在是隨著質的變化而變化。變化的結果，則要求有一個更適合于人才價值實現的組織形式。比如，矩陣式組織形式，就是比較創新的一種；在矩陣式組織結構中，一個人有不同的角色，既可以直線屬于某個主管，又同時屬于其他任務編組或項目，是多元化的矩陣。這種管理體制能夠有效的發掘人力資源的潛能，使每個人的專業技能，更有效的發揮出來。 在組織結構上，由原始的集權制，過渡到傳統的是金字塔形式，現在的傳統，也逐步實行扁平式的組織形式。比如實達電腦請麥肯錫作了一個案子。麥肯錫做出的結果是縮小金字塔，把中間的一層去掉。但是麥肯錫集團沒有想到這一層包括許多銷售的中層經理。實達外放的帳款有1億多元，當這些中層經理知道自己被取消的消息后，他們統統不收回帳款，所以1億元的貨款就收不回來了。 實達認為已經付給麥肯錫幾百萬的咨詢費用，現在又有1億的貨款收不回來，權衡兩者的價值，他們怪麥肯錫的建議錯了。其實麥肯錫的建議完全符合的趨勢，只是他沒有想到在外部建議給出以后，還是要企業自己包括HR去實施的，沒有涉及到change management管理變革后續的事情要做。麥肯錫以為實達人會去做，而實達認為麥肯錫的咨詢應該包括如何去處理這些人的事情，最主要的沒有統一。通過此例，不難看出：組織的變遷不僅是形式，更重要的是怎樣操作。操作的過程，也是如何實現人才價值的過程。那些中層經理個人的價值無法實現，就會在組織的變革中，形成巨大的阻力。如果運用正確有效的，就不會產生上述被動的結果。 在傳統中，個人所扮演的角色一般都很清楚，也很容易控制。現在極少有穩定的個人發展的環境和條件。每個人自身價值的實現，往往會遇到眾多的不確定的因素。 2．1、自我實現意識。"empowerment"，中文一般翻譯成"授權"，其實它和授權的意思不同，應該翻譯成"激勵"。"激勵"中的"勵"字，可以解釋為"自己可以作決定"，或者對第一手的信息自己可以反映。相對來講不是被別人控制，而是自主的進行決定。 2．2、培訓。工作的準備是通過培訓過程實現的，而培訓的需求來自于個人勝任工作的需要，來源于學習的需要。這就從原來的"要我學習"變成了"我要學習"。 2．3、長處管理。每個人必然有長處，也必然有缺點，人們的性格的不同，也會反映在工作當中。然而個人的價值，肯定體現在你的長處方面，每個人都應該盡力發展和擴大你的長處。現在講究的是"長處管理"，要讓每一個人在組織中發揮它的長處，個人短處的存在，只要不會對整體有大的，就不去管他，其短處除非他自己想要去改變，否則其他人是無能為力的。 2．4、結果導向的個人價值。以前"績效管理"的概念往往定義在"形式"或"過程"當中，"某某人工作勤勤懇懇，扎扎實實，十分努力；沒有功勞也有苦勞"。現在越來越注重的是事物的結果，個人的價值體現在工作的結果。包括個人所創造的價值。如何對個人創造的價值進行分享？股票期權，就是一種很好的價值表現形式；期權是沒有提前給你的，是你做出業績，創造了價值以后，進行價值分享的形式之一。 2．5、發現潛在價值。以往的晉升條件中，講究的是過去的績效怎么樣，表現好不好，這些固然能夠說明一些問題；但是過去做得好并不能代表未來，現在越來越注重潛能，被提拔、晉升的人的潛能是不是可以開發出來。績效只能說明過去，如果不在接受培訓，主動學習，嘗試創新，那就很難提高你的潛能。葛洲壩攔江蓄水，不就是為了增加江水的勢能，讓其發揮更大的作用嗎？ 2．6、學會做教練。過去的管理注重的是督導，盡管"管理"在許多領域正在實行，甚至發揮著重要作用，但是，現在不能單純的講"科學管理"；現在絕大部分企業的領導者都在千方百計的去控制過程，這未必是一種好的方法，也不一定產生領導者所要求的結果。如果真正關心結果，企業或團隊的領導者，應該扮演"教練"的角色，以"教練"的身份指導過程，引導人們，而由過程執行者自己去作決定，去產生結果。比如在《智慧管理》課程中講得：如何去"管理事，領導人"，就是要求管理者或領導人，怎樣做一名好的"教練"。 我們講的change management，是HR經理應該扮演的一個重要的角色。原來人力資源經理的主要任務是"穩定組織"，"安撫人心"，新形勢下則要求換了一頂帽子，與過去的形象完全不一樣，如何去處理，這是HR經理必須去加強的一個領域。change management課程，會在適當的時候，由51etrainig（我要培訓網）推出。 1、新的四種角色定位。大家知道：過去HR經理在行政工作方面很辛苦，他們往往要花60--70%的時間，做事務性的工作。它所扮演的角色是行政工作人員和"守門員"。"守門員"是不主動出擊的，是等著人家來，避免公司出現意想不到的事情；透過政策的制定來反映人的動向等。在新經濟下，人力資源經理需要扮演新的角色： 一是做好部門或團隊領導的戰略伙伴；二是選聘其他的主管或員工的工作，通過服務中心去完成，當然可以通過e化的手段來進行；三是企業組織變革的推動，是屬于戰略上的工作，更體現了HR經理的重要性；四是HR經理同時要做員工利益的代言人。 既然人是創造財富的唯一動態的資產，你要扮演好這四種角色，就要清楚這幾種角色，并知道如何轉換。 2、新的三個工作重點。第一，職能如何轉型？有的是觀念上的，有的是制度上的，有些是方面的；特別是IT技術協助你進行e化。第二，對自己來講主要是接納新的思維方法，創造新的思維模式，面對這些變化了的形勢，要盡快換腦，通過培訓，或者包括e化在內的不斷學習，把新的理念變成你自己的東西，提升你的價值，同時還要在未來發展中，表現出你的潛在能力。第三，HR管理人員作為一種新的職業，必須通過學習、培訓和實踐中，取得相應的資格；可以通過，取得認證，成為人力資源管理專業人員。在國外已經發展出一些衡量指標來。希望國內在這一領域盡快與國際接軌。 3、新的創造價值責任。以前HR是資源的部門，最多是一個人才成本中心。現在HR部門，已經成為對隱藏的價值有直接貢獻的部門，HR經理需要而且必須對企業的經營結果負責。以前是一線主管對結果負責。主要有營收及利潤，投資報酬率、資產回報率和市場占有率。現在這些指標，統統轉到HR部門。主要是怎樣吸引人才、保留人才、調動他們的積極性，怎樣發展等，這些才是創造價值的核心。 美國ASTD研討活動，為我國新經濟時期的人力資源管理，帶來了許多當今發達國家的人才管理理念和經驗，推動了我國人力資源管理的化和國際化。郭陽道先生的演講，對企業、特別是高新技術企業中的HR經理們，產生很大的振動和激勵作用；他以其豐富的培訓經驗和創造性的培訓技巧，使現有的人力資源經理產生耳目一新的感覺。
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