以“三全”視角管理目標成本

時間：2024-05-01 16:56:02 管理畢業論文

以“三全”視角管理目標成本

“省下的就是賺下的”成本管理理念,就是要創造性地借鑒,目標管理,人本管理,系統工程等管理和,實施以目標成本為主線,以班組核算為重點的全員,全方位,全過程的動態優化管理。
山西焦化股份有限公司二廠供排水車間是負責焦化二廠生產用水、消防用水、熱電站汽輪機冷卻用水、煤氣回收車間初冷器等設備的令卻用水和生活用水的供給,同時負責焦化二廠生產廢水的處理達標排放的工作。為貫徹落實公司提出的“集團公司為投資決策中心,各子公司為利潤中心,一線車間為成本控制中心的戰略思想,車間領導結合本車間生產工藝分散和無直接產品體現成本的特點,提出了“省下的就是賺下的”成本管理理念,創造性地借鑒、應用了目標管理、人本管理、系統工程等管理科學理論和方法,實施了以目標成本為主線,以班組核算為重點的全員、全方位、全過程的動態優化管理,串起了工藝、設備、安全管理鏈,形成了以成本構成因素的指標體系為核心,責任體系為基礎,考核體系為動力,專業管理為保證的成本管理。

一、科學測算,精心細化,建立目標成本的指標體系和責任體系

制訂目標是成本管理的計劃階段,至關重要,關系到成本管理工作的成敗。科學的目標值是搞好成本管理工作的重要依據,是檢驗成本管理效率高低或效能大小的重要標準。焦化二廠供排水車間在確定當年目標成本時嚴格遵循“效益至上,實事求是,突出重點,目標量化”的原則,認真,科學測算。首先,對前一年車間成本指標完成情況進行了認真分析。其次,根據公司給車間下達的當年成本考核指標和公司提出的可控費用下降5%的指示精神,經車間多次召開有關人員會議討論、分析、測算,確定了車間當年可控費用下降16%的目標,全年成本總目標為234.64萬元。
為了實現這一目標,一是年初召開全體員工動員大會,向員工傳達了車間成本管理的目標、指導思想,講解了成本與效益的關系。二是為食保證可控費用下降16%,要求在前一年成本控制的基礎上,分別確定了化工原料、材料備件、清理費各項下降的百分比率。三是將全年可控費用分解到每月19.5萬元以下,再按月細分到工段、班組、個人。

二、全員參與,全程控制,扎實有效地開展全方位目標成本管理

在成本目標管理實施階段,車間開展了從每個人、每件事、每臺設備、每個過程、每道工序、每個專業做起的全方位成本管理活動,制訂了一系列制度和保證措施,取得了良好的效益。

(一)制度保證,齊抓共管
(一)制度保證,齊抓共管
為使目標成本管理落到實處,車間成立了以車間主任為組長,車間書記、工藝主任、設備主任、工會主席為副組長,由車間核算員、工藝技術員、設備技術員、安全員、各工段長組成的車間成本管理領導小組,并對此項工作進行周密部署。車間主任負責車間的總成本;核算員統籌規劃與控制各工段的費用指標;生產主任負責工藝穩定運行;設備主任負責設備正常運轉;工藝技術員負責崗位練兵、優化工藝操作與生產消耗和工藝指標的最佳控制;設備技術員負責動力消耗、設備管理、修舊利廢、員工;安全員負責安全管理工作,杜絕各類事故的發生;各工段長負責本工段的材料消耗、工藝設備正常運行、修舊利廢、崗位練兵;工會主席配合行政做好成本信息反饋工作;車間書記全面協調,黨政工團齊抓共管,形成了強有力的組織機構,為開展位目標成本管理活動提供了可靠的保障。
為使此項活動開展的扎實有效,車間制訂了《成本分析會議制度》、《成本考核制度》、《修舊利廢管理制度》等與成本管理相配套的一系列制度。車間不僅在總費用指標考核中規定:工段節約定額指標的1%加獎2分,超過定額指標的1%扣1分;班組節約指標的1O%加獎2分,超定額指標的10%扣1分。而且對占成本費用為60.7%的關鍵項目的單耗指標進行考核:用電單耗和化工原料單耗超指標上限扣100分,低于指標下限獎200分,形成了正激勵與負激勵相結合,績效聯動報酬,報酬牽動績效的成本管理考核體系,有效地調動了全體員工努力降低成本的積極性和主動性。

(二)注重過程,真抓實干
在開展目標成本管理工作中,車間認識到,只有好的成本發生過程,才能實現好的管理結果。因此,車間領導組織有關人員運用成本動因分析法,對生產形成過程的價值鏈進行分析,把成本管理的理念滲透到各個專業管理中去,確定出哪些是增值環節,哪些是非增值環節,進而限制、降低和取消非增值作業環節,降低成本費用。
1.強化工藝管理,依靠進步,降低物料消耗。車間運用“控制關鍵點”的原理,在占總成本費用6O.7%的化工原料上做文章。一是針對車間生產運行崗位比較分散,而且青年員工較多的特點,強化生產指揮系統,理順了車間、崗位、生產調度之間發生時的指揮協調關系,同時加大崗位練兵,特別對不尋常工藝條件下,操作工處理問題技能的培訓,使操作工遇事沉著冷靜,處理問題及時果斷,另外,車間開展了工藝小指標競賽活動,做到獎優罰劣,使員工懂得珍惜自己的崗位,培養了員工“在崗1分鐘,盡責60秒”的敬業精神。二是大力開展技術創新,降低成本。車間多次組織有關人員,運用過程方法,對工藝生產的每一個環節認真分析,確定降低消耗的關鍵環節,不斷采用新技術,優化工藝操作。
①針對煤氣回收循環水和熱電站循環水全年投加藥劑量費用高達7O萬元以上,車間組織有關人員,認真分析,發現生產藥劑的廠家提供的工藝控制指標大都過于安全,濃縮倍數在下限運行,存在浪費的現象。為此,在滿足工藝要求的條件下,就如何降低藥劑投加量進行了科學探索和合理改進,將循環水中的ca2 濃度由140～160mg/l提高到160～180mg/l左右,不僅使循環水藥劑投加量每天減少10Kg,同時節約三次補充水10m3/h,每月可降低費用6000元左右。另外,車間還根據氣溫、循環水量變化情況加減藥劑量,基本摸索出一套循環水處理的合理方案,實現了低成本運行。
②針對循環水工藝中全自動過濾器(單臺20m3/h)一直達不到出水量指標,組織技術人員分析原因,深入實際測定有關數據,經科學后制定了改造方案,經實施循環水過濾水量提高到單臺55～60m3/h,保持循環水系統水質清澈,濁度較低的要求,而且殺菌劑加入次數由每月四次下降到二次,兩個循環水每月可節約用量400Kg,折合人民幣5000元。
③科學實驗,降低生化廢水處理的純堿投加量。焦化二廠生化廢水處理工藝選用國內比

較先進的A/0技術,雖然這套生物脫氮技術對廢水中的氨氮具有較高的去除率,但它要求操作穩定,尤其對生化曝氣池中的PH值控制具有一定要求,國內大多數廠家處于探索階段,對控制指標認識上存在一定的彈性,沒有完全統一的標準進行中間控制,而且用于控制PH值的純堿消耗很大,前幾年生化平均每月消耗50～60噸,針對這些,車間技術人員反復查閱有關資料,認為將曝氣池中的PH值適當降低具有可行性,只要降低PH值后運行穩定,出水達到要求,就可以降低純堿投加量。本著這一思路,車間組織技術人員親自制作生化A/O模擬裝置,進行為期20天的小型實驗,收集了大量的試驗數據,后確認生化曝氣池中的PH值在下限6.8～7.5時,工藝完全可以正常運行。車間及時修訂工藝指標,調整了曝氣池中的純堿投加量,優化了操作,做到了一舉多得。到目前為止,生化開兩套裝置,每月投加量比原來下降30%左右,而且出水中的各項指標符合規定要求。僅化工原料一項就為車間節約費用約25萬元。
2.加強設備維護保養,延長設備運行周期,降低檢修費用和動力消耗。一是根據公司有關規定,制定了詳細的適合本車間實際的《設備維護保養制度》、《設備計劃檢修制度》、《備品配件管理制度》、《設備狀態監測制度》、《設備“三檢”管理制度》、《潤滑管理制度》等。二是圍繞“二星級”設備達標活動,組織員工認真有關設備管理制度,讓員工明確自己在設備管理中應負的責任,做到了在設備的日常維護中及時消除缺陷,如按《潤滑管理制度》定期進行油品分析、加油、換油,確保設備的正常潤滑;在“三檢”中嚴格執行“聽、摸、查、看、聞”五字方針,攜帶巡檢“三件寶”認真檢查、及時緊固,發現問題及時處理;對電器設備定期除塵,加大維護力度減少檢修費用。當年主要設備運行周期比前一年延長了3個月,檢修次數由全年的115次降到了85次。三是管理每一臺設備,最大限度地發揮設備的效能。煤氣回收循環水工段既是節能大戶,也是耗能大戶,其6臺風機的功率達180Kw,如何利用好冷卻塔降低溫度滿足需要?如何在滿足工藝需要的條件下盡可能少開風機節約電能?車間組織有關人員,認真分析,挖掘潛力,深入冷卻塔性能,對冷卻塔運行時的配風、布水進行了及時調整,提高單塔處理水量,適當增大風機運轉時冷卻塔水量,最大限度的利用風能,同時又對冷卻塔中的填料和噴頭、風機電機及時維護保養,保證冷卻塔正常運行。到目前為至,節約的電能非常可觀,全年可為車間節約電費6萬余元。
3.加強安全管理,減少事故損失,增加效益。一是強化員工安全意識和能力。車間利用每周五安全例會和班前班后會,對員工進行工藝、設備、安全、消防等方面知識的培訓,員工保持生產連續安全穩定,就是提高效益、降低成本,明確安全與效益的關系,安全就是最大的效益。二是要求員工嚴格按《工藝技術規程》、《工藝操作規程》、《安全操作規程》進行操作,杜絕各類事故的發生,保證生產運行穩定,減少倒、停車次數,降低各種消耗。三是按照公司職業健康安全管理體系要求,適時進行危險源辨識、風險評價與控制,消除和降低安全風險。同時,抓好非常規作業活動的安全管理,檢修前必須進行安全教育和危險源辨識,落實相關責任,確保檢修作業安全可靠,保質、保量完成。四是加大巡檢力度,提高巡檢質量,包括操作工巡回檢查、維修工“三檢”及安全檢查,及時發現隱患并加以消除。五是提高員工應急處理能力,落實安全責任制,進行現場演練活動,以便在潛在的事件和緊急情況下,員工能迅速響應。做到了“源頭預防,過程控制,應急響應,事故查處”,保障了員工的職業健康安全及公司財產不受損失,減少直接或間接損失,提高了經濟效益。
4.從點滴入手實管理基礎工作,控制非增值作業,降低各項輔助費用。一是為保持和鞏固“清潔文明工廠”、“無泄漏工廠”和“定置管理”工作成效.開展了轟轟烈烈的“查隱患,堵漏洞,保安全,增效益”活動,教育員工從我做起,從小事做起。二是車間從節約一滴水、一度電做起,制定了一系列節能措施。如嚴禁常流水和常明燈,嚴禁用新鮮水沖洗車輛,嚴禁用電爐干與生產無關的事,嚴禁私自亂用蒸汽,嚴禁外單位用水、用電手續不全不準接用等。形成了人人、事事、處處講成本、挖潛力、定措施、算效果的良好氛圍。三是要求材料員嚴格領料、退料制度,合理確定材料、工器具消耗定額,防止浪費;保管員每月25日定期盤點,領料單用途不明不得出庫,領料單不許代簽字,核算員每天深入班組,協助班組搞好核算工作,并及時掌握車間的庫存,防止資金超定額,堵塞了漏洞。四是車間針對修理費用居高不下的問題,采取了降低或取消非增值作業措施,對外委工程要求車間能干的決不對外委托。因取消外委工程節約了19.2萬元。同時,加大維護力度,減小設備檢修用吊車的非增值作業,節約費用3940元。五是對修理作業要求能修的絕對不換新的,并制訂了《修舊利廢管理制度》,在車間內部實行了獎勵,全年節約費用32295元。

三、適時評價,嚴格考核,不斷向成本管理極限挑戰

僅有成本目標的制定與實施,而沒有嚴格的評價與考核,目標成本將形同虛設。只有對目標成本的實施結果適時進行評價與考核,不斷,持續改進,才能向成本極限逼近。為此,焦化二廠供排水車間堅持按車間制訂的《成本分析會議制度》規定,每月十日前召開由核算員組織,各工段長、技術員、車間領導參加的成本分析會。會上由各工段長匯報上月目標成本的完成情況;車間主任組織領導組成員集思廣益,對上月各項費用及總費用控制情況進行分析評價,對實際成本低于或高于目標成本,分析原因,準確核算,并據此制定出下月的可控費用計劃以及實施計劃的措施,從而擴大有利的成本差異,克服不利的成本差異,以保證目標成本的真正實現。在成本管理考核方面,車間堅持以客觀事實為依據,用數據說話,依照制度規定,對降低成本的工段、班組進行獎勵,對超定額指標的進行罰款,并對考核結果在每月的成本分析會上進行通報。做到了考評的公開、公平、公正和互相監督,有力地維護了考核制度的嚴肅性。當年因各種原因罰款2292.5元,獎勵5717.7元,數額雖然不大,但作用很大。受利益的驅動,員工們由以往“讓我節約”的被動行為,轉變為“我要節約”的自覺行為,工作中主動地修舊利廢,事處處關心本崗位的成本控制情況,精雕細刻,嚴控成本已成為大家的共識。例如:利用舊鋼管搭建了兩個自行車棚;利用廢舊鋼板制做雨水篦子13塊,陰井蓋10塊及路標蓋7塊:利用庫存積壓的PVc管材鋪設了一條200米長的排污管線等等,減少了物料消耗,為車間安全文明穩定生產奠定了基礎,經濟效益也體現在其中。車間下降353.13萬元;月成本費用控制在19萬元以下,同比下降20%左右,實現了年初車間制訂的成本目標。
焦化二廠供排水車間在實踐中探索出的全方位目標成本管理模式,運用了管理手段,突出了以人為本的管理理念,形成了全員成本責任、全過程挖潛增效、全方位成本控制的科學的管理體系。每月有目標、有實施、有評價、有處置,月目標保年目標,大循環套小循環,環環相扣,環環逼近,循序漸進,螺旋上升,不斷總結,持續改進。形成了 “事事有人管,人人有事干,干事要負責,樣樣有考核,獎罰真兌現”。的良好局面,一個以“管必有效,干必增值”為特點的、適應一線車間的全方位目標成本管理體系已初步形成,并發揮著越來越大的作用。

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