標準成本制度在寶鋼的運用

時間：2024-09-28 11:46:27 管理畢業論文

標準成本制度在寶鋼的運用

【摘要】本文結合寶鋼的實際從三方面論述標準成本制度，第一部分結合寶鋼的實際闡述標準成本制度的內涵，第二部分闡述在標準成本制度下作業長是降低現場成本的主要責任者，第三部分闡述標準成本制度下財務人員在降低現場成本中所起的作用。
【關鍵詞】標準成本制度　作業長　財務人員　降低成本

標準成本制度產生于二十世紀20年代的美國。我國關于標準成本制度尚處在概念介紹的階段，實務中的不多。寶鋼1995年著手推進標準成本制度，1996年正式采用標準成本制度，包括標準成本的核算體系及管理體系。通過這5年來的推進，寶鋼在成本管理上取得了飛速的，豐富了管理中有關標準成本的內涵。本文擬結合寶鋼的實際，談談標準成本制度的內涵及在標準成本制度下作業長和財務人員在降低現場成本中所起的作用。

一、標準成本制度的內涵

標準成本制度是指圍繞標準成本的相關指標（如技術指標、作業指標、計劃值等）而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統。其主要包括成本標準的制定、成本差異揭示及、成本差異的帳務處理三部分。
根據我們實踐中的體會，標準成本應依據各生產流程的操作規范，利用健全的生產。工程、技術測定（包括時間及動作、統計分析、工程實驗等），對各成本中心及產品訂定合適的數量化標準，再將該數量化標準金額化，做為成本績效衡量與標準產品成本的基礎。具體涉及以下幾個方面的內容：

（一）成本中心的制定

標準成本的首要便是制定成本中心，以衡量其績效，分清各部門的責任。成本中心是成本收集的最小責任單位，它有三個特點：一是要確定責任區域，二是要在一定主管控制下，三是它為最小成本責任中心。
我們在實踐中認為，對于某種產品在其生產過程中所經過的并且有投入、產出的單元都為成本中心，一級成本中心一般為一個廠，二級成本中心為分廠，三級成本中心為作業區。成本中心按其功能又可區分為生產性成本中心、服務性成本中心、輔助性成本中心和生產管理性成本中心。這樣我們既可衡量一級成本中心的績效，也可根據需要來衡量二級成本中心、三級成本中心的績效。下圖為成本中心的層次圖：

（二）成本標準的制定與修訂

成本標準是針對明細產品（產品大類十材質十規格）在各成本中心而制訂的，它分為消耗標準和價格標準。而消耗標準又分原料消耗標準、輔料消耗標準、直接燃動力標準、直接人工標準和制造費用標準；價格標準分為物料價格標準、半成品價格標準、能源價格標準和人工價格標準。
消耗標準制定的依據為工藝技術規程、生產操作規程、計劃值指標、消耗資料，而價格標準制定的依據為成本補償。具體方法為：

1、原料消耗標準是指明細產品在各成本中心的單耗，即投/產出，它應由成本中心的工程師、工程技術人員一道投技術規程制定。

2、輔料消耗標準的制定應考慮歷史消耗資料及生產操作規程、計劃值。

3、對于直接燃動力、直接人工、制造費用標準的制定，則可按產品的生產難易程度（即機時能力）制定，某產品的機時能力指1小時可生產多少噸。這些標準可按其倒數制定。如：某明細產品制造費用標準=（該成本中心平均機時能力
／該產品機時能力）×（該成本中心制造費用總額／該成本中心總產量）。

4、價格標準可按成本補償的原則制定。
實踐中得來的經驗教訓是，成本標準不能光由財務部門、生產廠及財務人員制定，而一定要有一個權威機構制定和修訂標準，制定標準的人員應由工程技術方、生產方、財務方的人員一道參與。

（三）成本差異的揭示及分析

成本差異分為消耗差異和價格差異。
消耗差異=標準價格×（實際消耗一標準消耗）
價格差異=實際消耗×（實際價格一標準價格）
對于三級成本中心（作業區）的差異，由于定好了價格標準，因而在此不揭示價格差異，只揭示消耗差異。如下表（數據為假設數據）：
二級成本中心、一級成本中心的差異揭示格式與三級成本中心類似。
價格差異由一級成本中心上交至總公司進行統一處理，按一定規則分攤。
XX年5月工序差異表
工序名稱：XX區
產量：5547.68噸

差異等于實際成本減標準成本，負差為有利差異，正差為不利差異。差異揭示出來后，應差異產生的原因，進而提出一些改進的措施。差異產生的原因包括兩方面：一方面是因為標準不夠準確造成的；另一方面是因為實際生產操作或管理產生的。對于不夠準確的要加以修訂，對于由于生產操作管理產生的要具體進行分析。如上表中的石墨粉產生負差，分析其原因，為采用了國產水溶性石墨粉（單價11元/KG），比進口石墨粉（單價45元/KG）便宜。采用國產石墨粉在單耗上不變，而價格下降，因而產生負差，進而提出改進措施：以后以國產石墨粉代替進口石墨粉。再加上表中頂頭產生正差，分析其原因，為頂頭生產廠產出的頂頭質量有所下降，而我方三級成本中心工人實際操作按標準化進行并無不當之處，進而提出改進措施：要求生產頂頭的廠家把質量提高，否則就另擇廠家。
在實踐中得出這樣一條經驗：成本差異的分析一定要責任中心的生產人員、技術人員、管理人員進行分析，而不能由財務人員閉門造車想象出差異原因，這樣才能使標準成本制度發揮更大的作用。

（四）實施標準成本制度的作用

1、便于成本核算。按照前面的介紹，只要劃定成本中心、確定成本標準、制定成本項目后，按一定的程序便可核算出標準成本、實際成本及成本差異。
感觸特別深的是成本核算中在制品的留法。在制品留多少金額一直是成本核算較為頭痛的，采用標準成本后，在制品按成本的標準留，剩下的成本即為轉出成本，這樣解決了在制品留法不合理的難題。

2、便于分清各成本中心的責任。由于標準成本將成本中心劃定為一、二、三級，而三級成本已劃到車間、作業區這一級，三級成本中心也能揭示出標準成本差異，這樣打破了車間之間吃大鍋飯的現象，是誰的責任只要看差異即可。

3、便于成本控制。明確成本中心的責任后，使成本控制的責任下放到車間、作業區三級成本中心，便于車間、作業區把成本標準、成本指標層層分解到個人，加強考核，使獎金與成本業績掛鉤。
另一方面，我們在標準成本實踐中還實行月度成本計劃的措施，亦即下月的月度生產計劃制定出來后，配上成本標準，就出來了月度成本消耗量，然后領料員、成本員按此月度成本控制計劃領料，以達到控制成本的目的。

4、便于決策。一方面便于管理當局根據差異分析情況作出采取新工藝、新操作、新技術的決策，以控制成本；另一方面，便于管理當局針對標準成本狀況，作出銷售經營決策。
另外，在實施標準成本制度時，還必須注意以下兩點：
一是標準成本必須整合化。要提高標準成本的反映速度及效率，應有整合的概念，即標準成本從標準的制定、成本中心的確定。成本項目劃分到成本費用的歸集、成本費用的分配直到報表的輸出有機地合為一個整體，而不能分散、零落地各自分成一個個互不關聯的小系統。
以下為標準成本整合圖：

二是標準成本必須電算化。標準成本要整合，則從標準到生產實際的信息量必然非常龐大，光靠手工是不可能的，因而必須電算化。以下為標準成本電算化各子系統之間的關系圖：

二、在標準成本制度下作業長是降低成本的主要責任者

隨著成本工作的不斷深化，成本管理的重心逐步轉移到作業區，特別是寶鋼推行標準成本管理制度以來，作業長從以往的只管生產、質量轉到現在還必須管現場成本上來。五年多來推進標準成本的經驗表明，作業長是降低現場成本的主要責任者，應創造條件使作業長成為降低成本的主力軍。

（一）為何作業長是降低工序成本的主要責任者
實施標準成本制度，涉及到的人員有分廠廠長，兼職成本員、財務人員及作業長等，他們的工作各有其責。
對于分廠廠長來說，一個分廠下面有幾個作業區，分廠廠長除了要抓產量、質量、安全外，還有許多事務性的工作要處理，因而對現場成本不可能抓得很細很深。分廠廠長可以做到的是部署各作業區成本管理的方案，檢查作業區降低成本的措施及效果。
對于兼職成本員來說，因為是兼職，他們大部分的精力是放在自己的崗位職責上，而且由于崗位的局限，使得他們不可能去指揮班組長。工程師及具體的崗位操作工，他們能做到的，一是做領料計劃、收集成本數據、核對成本數據、反饋成本數據；二是作為成本的成員，成為聯系作業區與成本工作小組的橋梁。
對于財務人員來說，他們在成本網絡里是成本工作小組的日常管理機構，是全廠成本管理的組織者，負責制定成本管理推進的進度、計劃，培訓作業長成本知識、樹立成本意識，審核作業區成本程序文件，做出月度成本計劃，揭示作業區標準成本差異，召集作業長進行作業區成本，考核作業區及作業長成本業績。他們對成本管理起的作用是通過作業長傳遞下去的，而并非直接參與降低現場成本。
而作業長相當于作業區的管家，即“小廠長”，直接管作業區的產量、質量，并且還管理班組長、崗位職工，作業長有獎金的分配權。這樣使作業長可以把成本指令傳遞到工程師、物資部、備件處、設備管理室。作業長對作業區的成本工作可以做得“細”，可以把崗位指標做得“準”、成本程序文件編制得“實”，并且直接貫徹到崗位、個人，以實行現場成本的過程控制。作業長還可以直接掌握各機組的成本降低實績，并且與班組、個人的獎金掛鉤，以體現成本考核的“嚴”，真正做到現場成本管理的“實準細嚴”。因此，作業長比分廠廠長、車間主任更清楚、更關心、更直接、更深入地降低現場成本。

（二）作業長如何真正成為降低現場成本的責任者

根據我廠推行標準成本制度的經驗，作業長要真正成為降低現場成本的責任者，應做好以下工作：

1、應該知道成本中心成本標準的設定。作業長必須對作業區成本中心各產品的各成本項目標準設定的、狀況、修訂標準等作到心中有數，把成本標準與計劃值有機結合，按成本標準、計劃值控制各項消耗。

2、必須看懂成本中心成本差異報表及數據來源。首先應該了解成本核算中本區域所包含的所有明細成本項目。不同的區域所包含的明細成本項目不盡相同，但基本上都是包括以下五大類：直接原材料、直接輔料、直接燃動力、直接人工制造費用。其次，標準成本報表主要有工序差異報表、分廠差異報表、在制品報表等，作業長應了解自己所管工序的差異報表的來龍去脈，并進行事后分析。

3、應該了解物料領用、生產備件領用的途徑并作到核對帳實。從物資部領用的物料，按財務部門預先設定的規則，有些計入直接輔料，有些計入制造費用的機物料消耗、低值易耗品。作業長必須知道哪些物料該進什么成本項目，并且月終及時核對領料單，發現錯轉、漏轉及時與有關部門聯系，及時糾正。
另外象軋、刀具等生產備件的領用，為了避免成本的大幅波動，先計入待攤費用，作業區耗用這些生產備件時，才計入直接輔料中的生產備件，要求作業區及時與倉庫核對生產備件的耗用數。

4、應該在保證質量的前提下制定降低消耗的計劃，并把指標分解到崗位。年度成本預算下達后，作業長應根據作業區具體情況制定降低消耗的年計劃，并以文件形式把指標分解下發到班組、崗位，制定切實可行的措施使之得以實現。每月終了，財務部門把作業區的成本標準配上生產計劃得出下月的成本計劃，作業長再根據作業區具體情況制定月度降低消耗的計劃，并貫徹落實。在成本的事中控制方面，作業長應開展有效的降低成本活動，將降低成本的指標層層分解到各作業區、班組及操作工，做到人人身上有指標、千斤重擔人人挑。如精整區結合現場成立試點，在直接輔料、機物料、低耗品三大類可控項目上，進行反浪費要因分析，尋找管理制度上的漏洞和不完善方面，并將主要成本項目實行掛牌到崗，使每個職工在生產操作中時刻牢記“成本在我心中，節約在我手中”，收到良好效果。

5、應該制定本成本中心降低成本的重點控制項目。作業長應該在本作業區找出用量大或是單價高或是浪費嚴重的項目作為重點控制項目，也就是講抓住大頭，確保降低成本目標得以實現。對重點控制項目應指定專人負責，抓攻關、合理化建議、自主管理，按月跟蹤項目進度及取得的效益。如技術進步可使綜合成材率上升，若提高一個百分點的成材率，可使單位成本及總成本都大幅下降。熱軋區針對管坯切割長度精度低，造成浪費等現象，組成一個質量攻關小組，經過努力，精度得到很大提高，切割長度超標由以往的4次降低到1次，成材率也由此提高。

6、應該下大力氣增強全員成本意識，調動作業區降低成本的積極性。為了使全員具有成本意識，作業長進行成本指標分解做到“人人有指標”的同時，應根據指標制定一系列獎懲制度。對完成指標的給予嘉獎，對完不成的扣獎，使全員有一種責任感，對“降成本、增效益”起到積極的作用。作業長應使班組長了解標準成本，從管理思路上引導作業長帶動員工來降低工序成本。如作業區通過開展一系列活動來提高職工的成本意識。鋼管分公司97年、98年開展“查找身邊浪費點”的活動，廣大職工積極響應，立足崗位做有心人，經過308個班組的認真查找，共收到800余條關于降低成本的好建議、好措施，同時將好的建議和措施在分公司內進行廣泛推廣并給予獎勵，這樣大大提高了全員成本意識。

（三）怎樣創造條件使作業長成為降低成本的主力軍

1、要增強作業長的成本意識。要使作業長成為降低現場成本的責任者，首先必須使作業長有強烈的責任感，這樣作業長才能增強作業區員工的成本意識，才能帶動現場人員去挖潛力、降消耗。

2、要對作業長進行定期的成本知識培訓。如果作業長沒有足夠的成本知識，降低成本就沒有方向，而且也不清成本升降原因，更不用談提出改進措施了。

3、要創造條件適當放權，如對班組、個人的考核權、獎金分配權。責任要與權利掛鉤，如果只有責任而沒有相應的權利，有些事情就難以往下推進，因而我們把考核權、獎金分配權下放到了作業長手中。

4、要對作業長采取適當的激勵措施。如設置重點指標推進獎、成本管理獎，以調動降低成本的積極性。

三、標準成本制度下財務人員在降低成本中所起的作用

寶鋼推行標準成本制度以來，成本管理的重心轉移到了作業區，作業長從以往的只管生產、質量轉到還必須管現場成本上來。隨之，財務人員在降低成本方面扮演了越來越重要的組織者的角色，具體做法是：

（一）組織起高效的成本

財務人員組織成立標準成本推進網絡，以高效快捷地反映成本信息。公司經理擔任小組組長，各工序兼職成本員、統計員、領料員等為網絡主要成員，及時反饋成本信息，定期進行成本分析，有效地控制成本。

（二）組織成本管理的過程控制

1、財務人員對成本進行事前預測。
（1）建立成本指標分解體系：對于成本預算中的各類費用有專人控制，杜絕“無人管的費用”發生。如直接原料、直接輔料、直接燃動力由公司領導主管的各分廠、車間控制，具體指標年初下發至各工序。制造費用各項費用指標分解到各月，同時確定控制者及主管領導。
（2）建立月度成本計劃體系：實行年預算指導下的月度成本計劃管理，即根據每月的生產計劃制定出月工序成本計劃及各項消耗定額，進行成本的月控制，使預算置于強有力的過程控制之下。

2、財務人員充分發揮成本管理網絡的作用，對現場成本進行事中控制。
（1）通過作業長控制現場成本：年初作業區把預算指標分解到班組、崗位，使人人有指標，有壓力，有動力，使成本壓力由作業長層層傳遞到班組、崗位。各作業區由作業長為責任人提出2～3項各自工序的重點控制項目，定出指標，進行事中控制，每月進行檢查。公司單獨拿出獎金進行獎勵（按節約額的5％提獎），這種管理方式已經取得了較顯著的成績。
（2）由作業長責令班組長控制班組成本：各班組分解指標、落實責任人、制定考核辦法，月度作業區對直接材料、機物料、低耗品的責任人進行考核，與獎金掛鉤。
（3）通過領料員控制物資領用：以月度成本計劃為基礎，領料員上報計劃，作業長簽字確認；領料員作好物資的驗收工作，及時登記臺帳，并對當月各班、整個消耗情況進行，作業長控制物料的耗用。

3、財務人員組織好成本的事后分析。

建立成本分析例會制度，由財務科牽頭召開成本分析，作業區內作業長牽頭召開作業區班組長成本分析。分析包括：總體分析，產量、產品結構變化產生的；直接材料，成材率、廢鋼回收量產生的影響；直接輔料，產生差異較大項目產生的影響；直接燃動力，綜合能耗與目標值相比產生的影響；可控制造費用，分析總費用、各單項超支原因；與預算相比，對成本上升或下降進行分析；單位成本比較，量差、價差分析；本月工作，制定下月工作計劃。
財務人員每月組織召開一次成本分析會，由經理與財務人員、作業長面對面地進行差異分析。一些數據也直接進行核對，及時更正差錯，并研討解決成本管理中出現的各種。此外，每年進行兩次成本工作研討會，使作業長除了關心本工序成本外，還注意橫向協調配合，避免造成成本“此消彼長”的情況，便于從全局出發合理制定成本目標。

（三）細化成本核算，提供真實準確的成本報表

實行成本核算的細化管理，把成本算準算細是關鍵。在產品方面，成本預算、標準、核算的對象是所有明細規格品種；在工序方面，要對應產品所經過的所有工序。只有算細、算準了，財務人員編制的成本報表才有說服力，才能以此為考核工序降低成本的實績。

（四）指導編制成本管理程序文件，為制定現場消耗指標打下基礎

程序性文件內容包括各工序的成本管理體系、分解到崗位的成本指標、資材管理規定、工具管理規定及為了控制成本而規定的作業標準等。文件由作業長編制，分廠廠長審核、財務室審定。文件中對各工序的消耗指標要有確定的責任人，在原來的作業標準上增加一些降低成本所需的作業標準，例如規定乳化液必須如何配比等。而且這些文件發至每個班組，使崗位操作人員熟知標準和責任。要經常進行對照，作業長和財務人員還要不定期進行監督檢查，使程序性文件成為行為準則。每年1月份財務人員還要組織作業長根據確定的年度計劃和市場變化情況對文件作定期修訂。平時若市場情況、生產工藝或作業標準有較大變化時，應及時對文件進行調整。

（五）量化故障成本，對現場起警示作用

由設備故障操作失誤造成停機、產生廢品等，會造成很大損失，引起成本上升，所以財務人員每次對在早調會上通報的故障，要進行故障損失統計測算。把算出的結果在下次調度會上通報，并記入該作業區的成本實績，能起到很好的警示作用，促使大家更加謹慎地操作，減少故障發生。

（六）對作業長進行定期的成本知識培訓，使他們對降低現場成本有的放矢

寶鋼正是運用標準成本制度，并且把財務人員定位于組織者，把作業長定位于降低現場成本的主要責任者，所以在降低成本方面取得了顯著的成績，年年效益創全國冶金行業首位。管理中的標準成本制度的靈活運用是取得成績的原因之一。

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