基于雙因素激勵理論的企業(yè)人力資源治理變革
摘要：在以知識為基礎的社會財富創(chuàng)造系統(tǒng)中，經濟發(fā)展所依靠的資源重點已轉向人，人是眾多資源中最重要、最寶貴的資源。目前,人力資源的開發(fā)與治理已成為決定我國企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵因素。借助雙因素激勵理論，在企業(yè)發(fā)展對人力資源治理提出新要求的基礎上，只有通過對企業(yè)發(fā)展中影響因素分析，才能發(fā)現(xiàn)影響人力資源發(fā)展的關鍵因素，逐步完善企業(yè)人力資源治理機制和用人機制。關鍵詞：雙因素激勵；人力資源；治理機制；治理變革
Abstract:The 21st century brings the world into an era of knowledge economy, focusing onpublic wealth creation system, in which the resources for the economic development start to turn to human element. Human is core of all social activities and the most important resources. In Chinese enterprises the development and management of human resources is closely related to their survival and growth. With the double factor drive theory, in view of the conditions of enterprises, the *** finds out the factors influencing the development of enterprises, pointing out the significance of utilizing human resources by improving HR management.
Key words:double factor drive; human resources; management mechanism; management transformation
一、雙因素激勵理論推動人力資源治理變革
激勵因素——保健因素理論是美國的行為科學家赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的，又稱雙因素激勵理論。赫茨伯格在美國匹茲堡地區(qū)對200名工程師、會計師進行了調查訪問，結果發(fā)現(xiàn)：使職工感到滿足的都是屬于工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。
保健因素的滿足對職工產生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接進步健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。保健因素包括公司政策、治理措施、監(jiān)視、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們以為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿足。但是，當人們以為這些因素很好時，它只是消除了不滿足，并不會導致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿足、又不是不滿足的中性狀態(tài)。那些能帶來積極態(tài)度、滿足和激勵作用的因素就叫做激勵因素，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、欣賞、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任以及成長和發(fā)展的機會。假如這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格以為傳統(tǒng)的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產生更大的激勵；它們能消除不滿足，防止產生題目，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產生積極的激勵。
雙因素理論促使企業(yè)治理職員留意工作內容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關系，因此是有積極意義的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要留意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要留意工作的安排，量才錄用，各得其所，對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，給人以成長、發(fā)展、提升的機會。隨著溫飽題目的解決，這種內在激勵的重要性越來越明顯。
二、人力資源治理的制度設計
打開企業(yè)“黑箱”并加以抽象，激勵就必須使人的積極性、主動性和首創(chuàng)性得到充分的發(fā)揮，不斷努力學習和創(chuàng)新，使人減少對物的知識的不對稱，最大限度地使自己的熟悉與客觀物質世界相一致。另外，在人的組織系統(tǒng)中也存在著信息不對稱。在企業(yè)經營治理中，企業(yè)經營治理工作者處于信息交匯中心，與企業(yè)外部治理層相比，企業(yè)經營者把握的信息多或具有信息上風，而委托者把握信息少，或處于信息劣勢，同時企業(yè)內部各個階層之間也存在著這種信息不對稱。信息不對稱包括動機不對稱和知識不對稱，從理論上講，知識不對稱是可以解決的，而動機不對稱則難以克服。信息不對稱又必然導致員工逆選擇行為。
由于企業(yè)及其組織內部伴隨著不可避免的信息不對稱，因而傳統(tǒng)的僅限于局部的、具體的，微觀的激勵方法、方式只能對有限時間和空間的信息，予以疏導和規(guī)整，在一定程度上激發(fā)企業(yè)職員的工作積極性和主動性,而不能從根本上解決對企業(yè)職員尤其是對企業(yè)經營者的激勵題目。解決題目的關鍵途徑在于企業(yè)制度設計。以系統(tǒng)、健全、完整和適宜的經濟機制自動有效地整合和規(guī)范企業(yè)的信息通道，減少信息不對稱，進步企業(yè)職員的工作積極性，以盡量少的本錢和組織資源來更好地完成組織功能和實現(xiàn)資源帕累托最優(yōu)配置。對企業(yè)制度的設計則主要是建立和完善規(guī)范的公司制下的內部治理結構和組織結構，尤其是公道制衡體系，規(guī)范企業(yè)經營行為，以減少信息不對稱和責任不對等所導致的經營者的機會主義行為，進而使經營者和所有者之間、各級治理者之間激勵趨于相容，同時構建和完善產權激勵機制和治理激勵機制。
三、基于雙因素激勵理論的人力資源治理創(chuàng)新
企業(yè)是一個追求利潤的經濟組織，必須有行之有效的治理制度。在“以人為本”的治理理念中，根據(jù)雙因素激勵理論，治理制度是為人服務的不能把員工看成是普通的治理對象，而應尊重人的要求，承認員工的個性與價值，“以人為本” ，使人才利用最大化，“學為所用，用為所長”，激發(fā)員工的潛能。
（一）物質激勵要和精神激勵相結合
物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、補助、福利等；負激勵，如罰款等。物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵模式。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。 首先，創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。治理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，當企業(yè)文化能夠真正融進每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來治理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。其次，制定精確、公平的激勵機制。激勵制度體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；要和考核制度結合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動氣力轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。企業(yè)還可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下適當輪換，賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。
（二）多層次激勵機制的建立和實施
多層次激勵機制的實施是企業(yè)人力資源創(chuàng)新的一個主要內容。激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，在不同時期有不同的激勵機制，傳統(tǒng)激勵主要注重培養(yǎng)員工的集體主義精神和物質生活基本滿足；而新一代員工對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，制定公道的、有效的激勵方案。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的特點設置多條激勵跑道，首先讓有突出業(yè)績的業(yè)務職員和銷售職員獲得較高的工資和獎金，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再以為只有職務提升才能體現(xiàn)價值，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是公道的和不公道的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。采取的激勵的手段應是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。
（三）充分考慮員工差異，實行差別激勵
激勵的目的是為了進步員工工作的積極性，影響工作積極性的主要因素有工作性質、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境等因素。企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質利益方面的，也更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工***好、工作條件等，這是由于他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，治理職員和一般員工之間的需求也有不同。因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
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