淺談精益管理在班組建設中的應用

時間：2024-07-22 11:07:42 管理畢業論文

淺談精益管理在班組建設中的應用

　　摘要：我們企業作為制造型企業，現在在市場經濟的大環境下企業要有競爭力就必須在精益生產方面下大功夫。通過對精益生產理論學習，我對精益生產的理解更為深入。精益生產是從豐田生產方式中總結提煉的先進的管理理念，它的核心思想是通過消除企業所有環節上的不增值活動，達到降低成本、縮短生產周期和改善質量的目的。實現精益生產的基礎是穩定的生產運作，及時供貨(JIT)和穩定的質量保證(自動化)是實現精益生產兩大推動力。本文通過分析煙草企業員工在新形勢下面臨的來自行業內外的壓力以及精益生產與班組建設工作的同一性，闡明了精益生產在日常班組建設工作中應用的必要性和可行性，并進一步探究了精益思想在煙草企業班組建設工作中的基本應用方法。

　　關鍵詞：煙草;精益;班組

　　在中國煙草經濟轉型發展的今天，社會變遷速度快、程度深、力度強，經濟體制、社會結構、文化模式、價值觀念等各個領域發生深刻變化，行業對制造水平的精細化生產能力的要求越來越高，面對行業內外的雙重壓力之下，精益思想的導入，給企業員工看到了企業發展的未來和目標，而工廠作為制造型企業，基層生產班組是企業的核心，生產班組的戰斗力、凝聚力和向心力，便是工廠的戰斗力!

　　班組是企業的細胞，是開展、實現批次生產、控制成本、生產制造的小生產單元，是“精益思想”落地的直接落腳點、主戰場。在行業全面推行“精益生產”的形勢下，如何保持細胞活力，提升班組建設管理水平，是班組建設工作者的最大問題。如今，有幸參加了由公司組織的《先進制造企業管理方向MBA核心課程培訓班》課程，并參閱工廠發放學習的《豐田模式》和《精益思想》書籍，結合自己的實際工作，覺得首先要引入、導入精益思想理念，并要在車間各個班組間深入推行“以精益思想為主導，創建五強五化班組，爭當工人先鋒號”的活動，全面提升企業班組建設管理水平，為工廠的科學發展奠定良好的基礎。

　　一、推行班組精益化管理的意義

　　推行班組精益化管理，是提升工廠、部門的客觀需要，我們將把“精益思想”直接落地的到班組建設、落地到生產的主戰場去。在如今“不進則退”的新時期新形勢下，如何保持班組細胞的活力，提升班組建設管理水平，是班組建設工作的新課題。在班組建設中應用精益管理理念，可以對提高車間的生產組織能力、技術創新能力(6)、煙葉耗用水平、現場5S管理水平、安全崗位達標、人才隊伍培養等班組建設工作提供幫助。

　　推行班組精益化管理，是提升企業管理水平的內在需要。“上面千條線，班組一針穿。”班組建設是工廠管理最基礎的工作，工廠所有發展戰略、任務目標，以及產品的最終實現，最終都要落實到每一個生產班組和每個現場崗位。面對新形式新環境的行業環境，企業管理水平與班組的聯系也越來越密切。因此，將精益化管理理念引入到班組建設中，全面提升班組管理水平，對于提升企業管理水平、實現工廠、部門各項經營目標、指標，對加快工廠發展來說具有重要意義。

　　推行班組精益化管理，是保障安全生產的根本需要。企業的安全生產目標的實現，很大程度是班組安全管理的集中體現。但是客觀的講，自部門推行安全崗位達標以來，效果顯著，但仍然存在著安全思想松弛的現象，因此班組也急需通過加強安全過程管理，規范資料管理，培訓方式的創新等，不斷提升班組管理水平和員工隊伍素質，實現班組管理規范化、現場作業標準化、現場定置目視化、績效考核公正化、員工隊伍知識化，以上“五化”的早日實現，無疑是為工廠安全生產提供最直接、最有效的保障。

　　二、推行班組精益化管理的方法

　　縱觀國內外制造企業的實踐案例，通過有效的班組精益化管理，都能夠在一定程度上提高制造力，增強企業的核心生產能力，員工自我價值的實現。如果推行班組精益化管理，便能夠為企業管理帶來正向積極的作用：

　　(一)創新理念，勤于學習善于借鑒，順應班組建設時代的要求

　　在部門內，我分管工會工作，而工會工作其中重要的工作之一就是引導、指導班組建設工作。班組不僅僅是完成生產任務的基層組織，而是涵蓋生產經營、文化建設、技術創新、辦事公開、民主管理、團隊建設等眾多因素的綜合性單元。隨著目前市場形勢的變化，班組與生產流程的其他環節的寫作配合更加緊密、與市場營銷的直接聯系更加緊密、與上級公司各部門的協調、配合試樣生產的頻次也日益增加，因此，導入精益化管理理念，促進班組逐步向創新性、知識性、技能型班組轉變，是增強企業活力的有效手段，必須與時俱進。創新理念，善于學習借鑒他人的好經驗、好方法，善于消化吸收再創新，進一步推動班組由傳統管理向現代化管理轉變，提高管理效率，提升經濟效益，增強班組生產的快速應變能力。

　　創新是班組建設的內在要求，班組創新需要全體班組成員的參與。

　　1、要緊緊圍繞“努力提高班組長的思想道德水平、生產管理能力、崗位技能水平和市場經濟意識”的目標，通過基礎管理和專業技能與技巧的系統學習，使班組長樹立現代管理意識，掌握企業管理基礎知識，班組管理的技能與技巧，精通班組崗位職能和班組業務流程，提高分析問題、解決問題的能力，提升管理能力、綜合素質和工作水平。

　　2、要不斷提升目標激勵班組成員進行創新，帶領班組成員尋找問題、發現問題并共同討論解決問題。在創新過程中要堅持“以問題為師以實踐為師”的方法。

　　3、要營造“鼓舞創新”和“激勵失敗”的良好創新氛圍。對于創新成果班組更要通過班會等一些列平臺進行展示和討論，以民主開放寬容的班組文化環境激勵創新。班組長更好發揮好模范帶頭的作用，積極創新管理制度。

　　4、要繼續健全合理化建議制度來推進創新。班組要負責征集合理化建議，并及時對班組職工的創新成果進行申報和獎勵申請。

　　(二)科學實踐，應用班組看板和現場5S管理，打造“強芯制絲”核心競爭班組

　　看板管理實施的如何，很大程度上反映了一個企業的現場管理水平。在部門內，我分管現場安全工作，我深深體會到：無論是在現場還是在辦公室，看板管理均大有用武之地。在領會其要點及水準的基礎上，大量使用看板管理將會給企業內部管理帶來巨大的好處。

　　1、高效率的管理方法

　　管理對管理者而言也許體現了優越感，但對被管理者來說并不是一件愉快的事情，“盡量減少管理，盡量自主管理”這一符合人性要求的管理法則，只有在看板管理中才能發揮的淋漓盡致。實施看板管理，即使部門之間、全員之間并不相互了解，但通過眼睛觀察就能正確地把握工廠的現場運行情況，判斷工作的正常與異常，這就能夠實現自主管理目的。省卻了許多無謂的請示、命令、詢問，使得管理系統能高效率的運作。

　　2、對錯一目了然的方法

　　其實這一點，車間在看板管理上是嘗到了一定甜頭的。之前車間的大量的安全類管理規章制度只是留在文件上，如：車間切絲機、烘絲機、筒體的安全操作規程、保養規程、工藝參數等大量均為文字。光是安全操作規程就是幾十頁厚，但是在部門啟用看板管理之后，將之前的繁瑣文字變為簡單文字，把簡單文字變為圖片，而且制作成張貼畫就近貼在相對應的崗位上，讓員工隨時參考、校正、督促、改善自己的操作行為。于是，現場操作工的操作行為的正確與否，在現場就能判定對錯，這對現場管理來說是多么的重要。

　　結合之前部門的班組建設工作建立的各班組看板的基礎上，除了現有的：生產、安全、績效、人員管理等班組基礎信息要素外，在我下一步的工作中，引導部門各班組的共同努力實現的目標是：生產異常分析(以及采取的措施)，生產進度看板，現場5S管理、持續改善等各類要素。將班組的看板，交還給班組自行建立、自行創意、自行完成，同時部門精益生產推廣小組給予引導、指導。因為只有發動了全車間全體員工的力量，才是至下而上，由內而外，才能將看板管理的核心價值體現出來，給予員工欲望，給予班組員工參與班組管理、參與班組建設的欲望。因為，部門要去打造一支真具備全方位競爭力的團隊，這樣才能真正讓企業獲得成功。才能向績效、高效、精益和柔性的車間生產管理邁進。

　　看板管理，是一種高效而又輕松的管理方法，通過看板管理的實施，車間上下將實現車間、班組、現場三維立體的宣貫空間，并且能將安全、效率、質量、成本、改善、士氣六大要素有機地結合起來，更好地為生產服務。同時，我相信看板管理的有效運轉，能在部門日常生產管理中發揮更大的作用，為部門“精益生產”的實現，提供堅實地基礎!

　　(三)加強溝通，深挖高效生產，杜絕生產組織運轉過程中的浪費

　　精益生產的引入，可以極大的優化了生產車間上下左右各個環節信息傳遞問題，在提升生產效率的同時，降低了生產過程中產生的不必要的浪費。我從事車間生產管理工作以來，工廠宣貫全廠上下要將精益生產推行到各個部門乃至生產環節中去以后，感觸頗深。

　　1、要通過有效的部門間平行溝通，杜絕生產中信息傳遞帶來的生產組織的延誤，杜絕因信息不對稱所帶來的浪費。目前，一項由部門主導開展的，一直堅持的由精益思想主導展開的生產、工藝和設備三個部門的“三方聯動午間會”會議制度仍在發揮巨大作用。每日中午規定時間，規定地點，生產(主要是以部門生產班組長、現場操作工等重點崗位工序的人員參與)、設備(主要是設備主任、設備管理員、維修班長、高級技師參與)和工藝(主要是工藝主任、工藝管理員參與)三方，匯集一堂，對當日設備運行的狀態、工藝執行情況、設備維修計劃、突發事件的處理等各類與生產相關的內容進行通報、溝通。此項會議制度的持續有效開展，極大程度上解決了部門間信息溝通問題，能將生產相關問題在現場處理妥當，避免了由于信息不對稱、信息延誤等帶來的生產性浪費。

　　2、因為制絲車間是流水線作業，因此各工序間上下配合尤其重要。每個工序內崗位之間的銜接是否連貫，批次間換模時間是否迅速快捷，直接反應出車間生產節奏把控，也就是連續流問題。每批煙從投料到最后加香上儲絲柜工序眾多，每個崗位環環相扣。如果某個崗位出現問題，勢必將影響到下個工序，阻斷了連續流的進程。按照目前卷包車間(制絲車間的下工序)的日常量3000箱的生產任務，制絲車間每日生產必須在13批煙左右。對照精益思想理念，我發現這個環節的主要問題有兩點：

　　(1)等待生產，引用精益生產的說法就是等待浪費。而復雜的工藝線路、工藝標準，以及穿插進日常生產的試制產品等，本身也是阻礙連續流的原因之一;而不可預見的設備突發狀況的發生，也是阻礙連續流的原因之二。

　　(2)人的因素，即為班組的崗位操作工。原因之一，流水線式的生產模式，每個生產環節都是上下緊密相連，倘若中間環節任何一個點位上的崗位操作工操作失誤，勢必影響整批煙的質量問題，如果是產品質量事故，嚴重甚至可導致反摻、降級的可能，這就會造成極大的浪費，拉高生產成本。原因之二，操作人員換模時的清潔、保養工作拖拉延誤。如遇生產任務單未及時的下單，甚至可能有崗位操作工脫崗等情況出現，以上兩個原因都會造成工序內批次間換模時間的延誤，造成浪費。若每個環節浪費十分鐘，那么最后將浪費超過1小時，結果就是下一個班對上個班的此類浪費(因人員的因素的浪費)而間接買單(即延時加班)。另外不可小看的就是，等待帶來的能耗浪費。

　　運用精益思想法則，準確分析生產中浪費的原因和源頭，排出以上不可控的外部因素外，在遵循工藝標準的前提下，那么人的因素我們是能夠有效控制、甚至是完全杜絕的。比如，加強工序組長的職能職責，規定換模時間等。另外，前段換模時生產班長是否可以像卷包換煙一樣，留一位班長在現場監督換模，這些都可以值得討論。

　　另外，生產性長時間等待必須關閉各類壓空、蒸汽閥門，以及加大生產期間崗位績效考核力度等方法和措施，那么就一定能有效地幫助車間、班組準確的對癥下藥，進而有助于強化企業管理和自我工作上的改進。

　　(四)提升素質，暢通職業發展通道，構建班組員工成長平臺

　　班組建設工作是一項系統化的工程，需要從文化建設、民主管理等多層面齊抓并進，而在這些方面能引入好的管理機制，可以充分調動人的積極性和主動性，實現班組的高效運作。而競爭會激發職工的能力和創新意識，激勵會促進職工的工作熱情，透明會給予職工公平感，監督會保障班組工作的有序，分享會提高職工的團隊意識和知識水平。各種管理機制的綜合運用，就會形成班組個性化的管理模式和方法，確保班組高效、有序健康的發展。

　　1、賽馬機制

　　賽馬機制在班組中的運用主要體現在職工的競爭上崗和崗位輪換之中。它不僅是班組人力資源分配的需要，同時也為職工的公平競爭、展示能力提供了很好的平臺，是班組人才建設中重要的管理機制。

　　2、狼羊機制

　　狼羊機制在班組中的運用主要體現在開展各種競賽活動以及優秀人物的評選活動之中。班組中運用狼羊機制是為了給職工營造一種壓力，提升職工的危機意識，激發職工不斷進取。同時，也是為了通過先進者的尋找，從而調動和激發職工的戰斗力與活力，使班組充滿生機。

　　3、透明機制

　　在班組中的運用主要體現在民主管理的過程中。充分發揮各班組“班委會”機構的職能職責，把班內各種信息的公開和公示，不僅保障了班組信息溝通的順暢和高效，同時也激發了班組全體職工參與班組管理和監督的積極性。

　　4、榮譽機制

　　需求層次理論中，榮譽是人最高階段的需求。而班組建設中，更需要榮譽機制來激勵和引導部分職工，同時也可以感染和影響整個班組群體。優秀員工的評選、各種榮譽稱號的授予都是班組管理中至關重要的手段和方法。

　　5、分享機制

　　現代社會更需要溝通與交流。分享機制的實質是信息的傳遞和反饋。在班組建設中分享機制的運用主要在職工技能的培養和知識水平的提高方面，它是學習型班組建設的重要管理機制。

　　6、評議機制

　　評議機制的側重點更在于議字上。“議”字的過程也就是發現問題，尋找原因，提出改善方案的過程。因此，評議機制在班組中的運用主要是提高職工的技能水平，保障班組生產高質、高效、安全運行。

　　(五)防微杜漸，引入精益管控模式，保障班組穩定高速運轉

　　通過班組現階段的安全管理標準化建設，對接工廠精益安全目標，為實現安全生產目標管理、保持平穩的安全生產形勢、落實安全生產責任制、鍛造一支高素質的職工隊伍、提高職工的安全認識、創造安全的作業環境、預防和減少安全生產事故奠定了基礎，也為促進安全管理由“被動強制”向“主動自愿”轉變、實現工廠安全可持續發展提供了保障。但縱觀全局，持續推動班組乃至部門、工廠的安全管理標準化建設還須打破當前存在的某些局限性，消除某些誤區和認識，建立起與安全生產實際相符合的安全宣傳文化模式。準備從以下三點入手：

　　1、推行精益安全目標管理。對標《<煙草企業安全生產標準化規范>考評檢查標準》及法律、法規的合規性評價結果，對“九無一控”目標進行分解，將分解的目標作為班組每月度的全覆蓋的綜合大檢查與工廠每季全覆蓋的綜合大檢查的檢查標準，明確責任人，設定檢查周期，綜合信息后下達班組任務目標。以“防微杜漸，追求零缺陷!”為指導思想，根據班組目標及措施的完成情況進行月度獎懲兌現。

　　2、推進安全行為觀察和安全崗位達標活動。網絡數據顯示，企業生產中發生的意外事故，70%以上是由于人的因素造成的，人的不安全行為是造成事故的直接原因。以班組、部門、工廠今年安全檢查結果為例，也剛好符合此數據。因此，以精益思想為指導，結合精益安全目標管理，我們將實行班組對崗位操作工的行為觀察活動和安全崗位達標活動，因為：習慣導致行為，而行為導致結果。觀察和對標手段的利用，找出人的不安全行為，并結合PDCA方法，持續改進，直至養成良好的操作習慣。

　　3、持續改進車間現場5S管理。目前，制絲車間的5S現場管理，大致上還算過的去，但是仍然存在著管理死角問題。導入精益思想，實施5S管理能夠確保生產過程的秩序化、規范化，從而提高產品質量;能夠降低各種“浪費、不均衡”，提高效率，從而降低成本;整齊美觀的工作環境可以使員工及早發現異常，減少問題的發生;能夠實現人員、設備、材料、方法的最優化配置，提高服務的效率和效果，取得最大化的綜合效益。開展好5S現場管理，有助于改善和提高企業形象，有助于減少或消除故障，有助于保障安全和降低成本，有助于改善員工面貌增加組織活力。

　　三、結束語

　　總而言之精益生產就是及時制造(JIT)，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。精益生產方式既是一種以最大限度地減少企業所占用的資源和降低企業理和營運成本為主要目標的生產方式，又是一種新的理念、一種文化。有效導入精益思想，做好班組建設的“加法”工作，有利于提高效率、提高效益、提高質量、提高班組生產力。通過班組精益化管理，為全面貫徹落實《煙草企業基礎管理應用指南》，深入推進“五強五化”班組奠定堅實的基礎。

　　參考文獻：

　　[1]杰弗瑞·萊克(Jeffrey Liker).豐田模式：精益制造的14項管理原則[M].李芳齡，譯.機械工業出版社，2011.

　　[2]詹姆斯P·沃麥克(James P.Womack)，丹尼爾T.瓊斯(Daniel T. Jones).精益思想[M].沈希瑾，張文杰，譯.機械工業出版社，2011.

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