電力企業(yè)人力資源管理的績效評價(jià)分析
在人力資源管理中，工作分析是確保管理工作質(zhì)量與效率的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，以下是小編搜集整理的一篇探究電力人力資源管理績效評價(jià)的論文范文，歡迎閱讀參考。
摘 要：電力企業(yè)人力資源管理績效評價(jià)是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，直接影響著企業(yè)整個(gè)人力資源管理的有效實(shí)施，關(guān)系著電力企業(yè)的生存和發(fā)展。為保證電力企業(yè)在市場競爭中占有優(yōu)勢地位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，必須加強(qiáng)電力企業(yè)人力資源管理績效評價(jià)，以促進(jìn)電力企業(yè)的全面發(fā)展。本文在分析當(dāng)前電力人力資源管理績效評價(jià)存在的問題的基礎(chǔ)上，提出了電力企業(yè)人力資源管理績效評價(jià)的相關(guān)優(yōu)化措施。
關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 人力資源管理 績效評價(jià) 問題 優(yōu)化措施
一、電力人力資源管理績效評價(jià)存在的問題
(一)對信息掌握不全，導(dǎo)致績效評價(jià)失誤
在電力企業(yè)人力資源考評管理中，常常因?yàn)閷π畔⒄莆詹蝗霈F(xiàn)績效考評失誤的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
第一，考評人員過少，導(dǎo)致掌握信息不全。有的電力企事業(yè)單位在進(jìn)行員工考評時(shí)，安排的考評人員太少，有的甚至只安排一個(gè)考評人員，在這樣的的情況下，一個(gè)或幾個(gè)考評人員難以全面地掌握關(guān)于員工的更多的信息，出現(xiàn)考評人員與被考評人員信息不對等的問題。
第二，分工不合理，職責(zé)不清，存在著重復(fù)考評和交叉考評等問題。從電力企業(yè)來看，有的單位形成了多層考評機(jī)制。在實(shí)際操作中，由于最基層考評人員對于員工的情況最熟悉，但每個(gè)考評人員的角度、標(biāo)準(zhǔn)的把握不同，其評價(jià)結(jié)果也不相同，常常出現(xiàn)討論無果的情況。在此情況下，只能將考評工作上移，最后由單位最高領(lǐng)導(dǎo)者說了算。這樣的考評結(jié)果，僅僅是高層領(lǐng)導(dǎo)的間接評價(jià)，而忽視了基層管理者的作用，難以讓人信服。
(二)不注重對崗位管理的分析，缺乏全面性和深刻性
在人力資源管理中，工作分析是確保管理工作質(zhì)量與效率的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。如果工作分析缺乏全面性、深刻性，沒有實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，就難以在人力資源績效管理評價(jià)中確保評價(jià)結(jié)果的質(zhì)量。從當(dāng)前我國很多電力企業(yè)來看，對于工作過程的分析工作沒有引起足夠地重視，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
第一，工作崗位職責(zé)比較模糊，沒有細(xì)化，使績效管理評價(jià)在執(zhí)行過程中難以量化、細(xì)化，操作起來隨意性、主觀性較大，缺乏客觀性、合理性和科學(xué)性，從而影響了績效管理評價(jià)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性，是評價(jià)結(jié)果的權(quán)威性、認(rèn)可度大打折扣。
第二，綜合考評只注重崗位的等級相同，而沒有注意到不同崗位的特殊性，對不同工作崗位均采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核評價(jià)，往往容易顧此失彼，有失公平性。
(三)績效評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致評價(jià)工作難度增大
從我國很多電力企業(yè)人力資源的績效管理評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)來看，缺乏科學(xué)合理的依據(jù)，主要存在著以下幾個(gè)方面的問題：
第一，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過于單一，具有片面性。有的考評人員為圖考評省事，沒有采用多元化的考評標(biāo)準(zhǔn)，而是采用單一的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，考評標(biāo)準(zhǔn)沒有與不同的工作崗位相結(jié)合，缺乏針對性，采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，忽略了崗位的差異性，考評結(jié)果缺乏說服力。
第二，對員工進(jìn)行績效考核評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)與工作實(shí)踐的聯(lián)系性較差，評價(jià)的結(jié)果缺乏客觀性和合理性。
第三，對電力人力資源績效進(jìn)行管理考評時(shí)，主要以評價(jià)人員的主觀意志為轉(zhuǎn)移，而忽視了考評機(jī)制本身的可執(zhí)行性，考評結(jié)果難免出現(xiàn)憑印象打分、憑人情打分的問題。
(四)忽略了績效考核的反饋，考核結(jié)果的作用沒有得到有效體現(xiàn)
從當(dāng)前一些電力企業(yè)人力資源的考核評價(jià)來看，容易忽略績效考核結(jié)果的反饋，沒有使考核評價(jià)的作用得到應(yīng)有的發(fā)揮。
第一，由于考核結(jié)果具有很大的主觀隨意性，缺乏有理有據(jù)的考評資料。原有的績效評價(jià)體系中主觀色彩極濃，缺乏可以隨時(shí)公開的客觀資料。
第二，很多考評管理者由于顧及自己的地位與形象，擔(dān)心被考評對象對考評結(jié)果發(fā)生質(zhì)疑，在考核結(jié)果出來后直接交送人事部門處理，很多員工對自己的績效評價(jià)結(jié)果一無所知，就讓員工心中無底，極易產(chǎn)生得過且過的消極性思想，不利于工作效率的提升。
二、電力企業(yè)人力資源管理績效評價(jià)的優(yōu)化措施
(一)注重工作分析，確保績效指標(biāo)的合理性
在進(jìn)行人力資源管理過程中，必須注重工作分析，主要應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：
第一，細(xì)化工作崗位職責(zé)，確保職責(zé)清楚，分工合理。績效管理評價(jià)在執(zhí)行過程中進(jìn)行合理地量化與細(xì)化，克服操作的隨意性、主觀性，確保績效考核指標(biāo)的客觀性、合理性與科學(xué)性，使績效管理評價(jià)更加真實(shí)，更加準(zhǔn)確，以提升評價(jià)結(jié)果的權(quán)威性、認(rèn)可度。
第二，在進(jìn)行綜合考評時(shí)，不僅考慮到崗位的等級，更應(yīng)該注意到不同崗位類別的特殊性，對不同工作崗位均采用與之對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施考核評價(jià)，以增強(qiáng)考評的針對性。
(二)加強(qiáng)績效考核評價(jià)，增強(qiáng)評價(jià)工作的實(shí)效性
加強(qiáng)績效考核評價(jià)，以增強(qiáng)考核評價(jià)工作的實(shí)效性。
第一，構(gòu)建多樣化的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，確保評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與不同類別的工作崗位、等級相匹配，充分考慮不同崗位、不同等級的差異性，以增強(qiáng)考評結(jié)果的權(quán)威性。
第二，對員工實(shí)施績效考核評價(jià)時(shí)必須注意考核標(biāo)準(zhǔn)與工作實(shí)踐的相結(jié)合，增強(qiáng)兩者的相關(guān)性，以確保評價(jià)結(jié)果的客觀性和合理性。
第三，對電力人力資源績效進(jìn)行管理考評時(shí)，應(yīng)該增強(qiáng)考評機(jī)制本身的可執(zhí)行性，注重能力方面的考核評價(jià)。充分利用個(gè)人需求量表及行為量表等，進(jìn)行績效考核能力方面的評價(jià)。同時(shí)，把評定結(jié)果與素質(zhì)模型之間相互對比，以此判定員工的工作績效水平。
(三)控制員工人數(shù)，規(guī)范電力企業(yè)人力資源管理制度
控制員工數(shù)量是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的重要內(nèi)容，決定著企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展。因此，要實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)人力資源管理績效評價(jià)的優(yōu)化，就必須嚴(yán)格控制員工招聘指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求，制定具體的擇優(yōu)引入策略。同時(shí)，電力企業(yè)人才管理制度是電力企業(yè)人力資源管理績效評價(jià)的重要依據(jù)，只有制定規(guī)范的制度才能從根本上對績效評價(jià)進(jìn)行約束。
(四)調(diào)整員工結(jié)構(gòu)，構(gòu)建專業(yè)化人才隊(duì)伍
高素質(zhì)的專業(yè)化人才是電力企業(yè)生存和發(fā)展的核心資源和競爭力，在進(jìn)行有效的人力資源管理之前，必須要對員工結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)合理的調(diào)整，為企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展構(gòu)建一支高素質(zhì)、高水平的專業(yè)化人才隊(duì)伍。電力企業(yè)只有在員工趨于專業(yè)化的基礎(chǔ)上進(jìn)行人力資源管理績效評價(jià)，才能使得評價(jià)結(jié)果更具實(shí)際意義，在人才管理中充分發(fā)揮出激勵(lì)和管理效用。
(五)構(gòu)建優(yōu)秀的績效評價(jià)體系模型
在進(jìn)行電力人力資源績效評價(jià)工作之前，必須構(gòu)建一個(gè)比較完整且優(yōu)秀的績效評價(jià)體系模型。因此，也要嚴(yán)格遵循一致性和分層分類的原則。遵循一致性的原則，即要求對企業(yè)的總體目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)有確切清楚地了解，然后從組織的最高層到各個(gè)部門和職位進(jìn)行層層分解;而分層分類的原則，即是要求企業(yè)首先了解所設(shè)計(jì)企業(yè)的的生產(chǎn)和經(jīng)營狀況，在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系時(shí)務(wù)必保證層次清晰和類別齊全， 在保證每個(gè)指標(biāo)之間存在有相互影響、相互作用和相互交叉的內(nèi)容的同時(shí)，還要使每個(gè)指標(biāo)的內(nèi)容、含義和界定都是獨(dú)立的。
結(jié)語：
電力企業(yè)要實(shí)現(xiàn)發(fā)展的可持續(xù)性，必須認(rèn)識到人力資源管理績效評價(jià)的重要性，并且堅(jiān)定不移地將這一策略執(zhí)行到底。在實(shí)際管理工作中，不斷優(yōu)化電力人力資源績效評價(jià)的方法，注重工作分析，確保績效指標(biāo)的合理性，加強(qiáng)績效考核評價(jià)，增強(qiáng)評價(jià)工作的實(shí)效性，充分發(fā)揮績效評價(jià)結(jié)果的作用，不斷提升績效評價(jià)水平。
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