試論對薪酬管理的幾點看法
關鍵詞:薪酬 管理論文摘要:合理的薪酬可以鼓勵員工極大程度的發揮自己的潛能，努力提高自己的業務能力、綜合素質，為企業創造更大的價值、以滿足介欺不斷的需要。
薪酬是指企業對員工為企業所做的貢獻(包括員工實現的績效、付出的時間、學時、技能、經驗與創造)所支付的相應回報。薪酬無論對企業中的員工還是對企業本身而言都是很重要的，對于員工，薪酬不僅是自己的勞動所得，而且也是體現其一定程度上的成功、成就感，薪酬的高低顯示自己在企業中的一種地位、自身價值的大小，反映企業對自己業務能力及綜合能力、工作表現一定程度的認可;對于企業而言，薪酬是企業吸引所需要的人才，以完成自己組織目標的一個主要要素，也是有效激勵員工為企業甘愿奉獻的一種手段，合理的薪酬可以鼓勵員工極大程度的發揮自己的潛能，努力提高自己的業務能力、綜合素質，為企業創造更大的價值、以滿足企業不斷發展的需要。因此，薪酬制定、薪酬管理必須立足于企業利益和個人利益雙贏為出發點，同時也是實現社會和諧的重要環節。
1薪酬的設計不僅考慮本企業的內在因素，也要考慮企業的外在因素
企業內在因素一是指本企業所倡導的文化氛圍:
1)模比較大的集團企業強調嚴格的自上而下的層級管理體系、清晰的崗位責任制、專業化的業務分工，基于這種企業文化的薪酬設計應以明確的職務工資為基礎，以其它的工資為輔助;
2)企業特別強調以客戶為中心，圍繞客戶的滿意度來要求部門之間相互協作、共同承擔責任，基于這種文化的企業應以職能工資為主，其它工資為輔的工資體系;
3)銷售型的企業注重集中資源，抓住機會，極力將產品和服務推向市場，特別強調時效和速度，基于這種文化的企業應以績效工資為主導的工資體系。
企業的內在因素二是指員工所擔任工作的崗位性質有關的因素:每一種崗位所承擔的責任大小、在企業中體現價值的大小、崗位的工作任務量的大小、工作任務的繁重程度、所處工作環境的好壞等等，這些因素在確定薪酬體系時都是不可缺少的，這就是為什么決策層領導的工資比管理層領導的工資高，管理層又比職員的工資高，技術人員的工資比行政人員的工資高，一線員工的工資比二線員工的工資高等等。
企業的內在因素三是指員工本人的知識能力及業績高低等因素:每位員工所承載的知識能力大小以及知識能力對企業發展戰略的重要性是確定員工能力工資的基礎。有些企業在進行薪酬設計時，根據員工的學歷、職稱高低來設定其相對應的學歷工資、職稱工資，學歷、職稱高，其相應部分工資高，否則就相對較低。員工個人業績好壞，主要是由員工工作態度、工作技能、工作責任心、績效不同綜合考核的。一個具有公平的、靈活的、激勵的薪酬體系必須充分考慮員績的因素，這是考核的關鍵因素，否則起不到應有的作用。當然，對員工業績的評價必須有一套客觀的、合理的業績考評體系，考核結果才能公平和完善。
企業設計薪酬必須考慮的外在因素:首先要考慮當地的物價水平，物價水平高低決定員工的生活消費支出，因此，薪資水平應隨其變化得以調整;其次要了解當地同行業的薪資水平，如果比同行業的薪資水平低，企業就吸引不來高素質、高水平的人才，企業缺乏后勁;若比同行業的薪資水平高，將會提高企業的人力成本，增加企業負擔，因此，薪資設計既要在企業承受能力的前提下，又要同時能夠吸引企業所需要的高素質人才。同時也要考慮勞動力市場的現狀、人力資源的需求彈性等等。勞動力市場供大于求，薪酬水平相對低一些，否則，則相應高一些。
2一個企業的薪酬體系必須同企業的戰略周期相適應
薪酬體系要服務于企業的發展戰略。一個企業是一個生命的有機體，其發展要經歷創業期、成長期、成熟期和衰退期幾個階段，而企業在每一個階段所處的內外環境變化很大，所面對的問題也千差萬別，因此，企業在各個階段所采取的戰略不盡相同，而服務于企業發展戰略的薪酬體系要做到充分的發揮它的激勵及協調作用，必須根據企業不同的發展戰略進行調整:
1)企業在創業期，員工數量相對較少，規模較小，各方面的管理制度不完善且形式單一，創業者一般工作激情比較高，且對金錢、地位看的不是很重，這時的薪酬政策以主觀決策為主，由公司或企業在低于市場行情 的情況下做出大致估計，表現出非常人性化的隨意性; 2)到了的成長期，員工數量迅速增加，規模也在不斷擴大，產品逐步被市場接受，同時竟爭對手的數量也逐步增加，此階段的薪酬政策特別考慮其激勵作用，不僅在基礎工資、獎金、還是福利水平方面都要顯示出絕對有效的激勵作用，這樣才能吸引并留住企業創新型人才以及企業骨干、優秀員工，避免人才流失到競爭對手那里;
3)在企業的成熟期，企業不僅在規模、銷量、市場占有率、市
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