淺論基于知識員工特點的管理
摘要：如何有效地管理知識員工是當前眾多企業管理者尤其是知識型企業管理者面臨的重要課題。由于知識員工具有不同于一般員工的特點，要對知識員工實施有效的管理，必須基于知識員工的特點，實施系統、全面、有針對性的管理策略。關鍵詞：知識員工 管理 授權 工作再設計 企業文化
伴隨著信息技術革命，世界經濟由主要依靠資源的工業經濟向主要依靠知識的知識經濟轉變，作為知識主要載體的知識員工在未來經濟發展中將起著越來越重要的作用。由于知識員工具有不同于一般員工的特點，使傳統的管理方式方法受到挑戰。如何有效地管理知識員工已成為許多企業管理者尤其是知識型企業管理者面臨的重要問題。正如美國著名管理學權威彼得﹒杜拉克在《21世紀的管理挑戰》一書中提到的，“提高知識工作者的生產率會成為管理的重心，正如100年前（自泰勒以后），提高體力勞動者的生產率是當時的管理重心一樣。”
一、知識員工及特點
“知識員工”這一概念是由世界著名管理大師、美國學者彼得·杜拉克在20世紀50年代首先提出，用以稱謂“那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人。”他們創造財富時用腦多于用手，通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值。一般認為，管理人員和專業技術人員等都屬于知識員工的范疇。與傳統體力勞動者相比，知識員工具有以下特點：
1.較強的工作自主性。與流水線上被動適應機器設備運轉的工人相比，知識員工從事的是創造性的工作，而不是簡單重復的程序化工作。其工作沒有確定的流程和步驟，工作說明書及固定的勞動規則對知識員工意義不大。因此知識員工的工作自主性較強。
2.較強的流動意愿。一方面，由于變革的加快，企業生命周期縮短，知識員工的職業生涯，很可能比雇傭他們的公司更長，組織難以對員工做出終生雇傭的承諾。另一方面，由于知識員工擁有主要的生產工具，即隱含于員工頭腦中的知識，他們有能力接受新任務、新工作的挑戰，因而擁有遠遠高于傳統員工的職業選擇權，對組織的依賴性相對較低。也就是說，一旦他們發現現有的工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會很容易地轉向其他組織，尋求新的職業機會。而且知識員工的知識專長和社會對知識的廣泛需求，為知識員工跨企業、跨地區、甚至跨國界的流動提供了大量的機會。
3.較高的需求層次。一般地，知識員工的受教育程度和個人素質較高，同時具有某一方面的專業特長，其薪水和生活有保障，比一般員工更注重尊重和自我價值的實現。他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰性、創造性的工作，并渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。
4.工作過程難以實行監控。知識員工往往是在不確定的環境中從事創造性的知識工作，工作過程往往是無形的，傳統的操作規程對他們沒有意義，呈現出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統的固定生產車間、辦公室環境迥然不同，靈感和創意可能發生在任意的工作外時間和地點。因此，對知識員工的工作過程很難實施監控。
5.工作成果評價的復雜性和不確定性。一方面，由于知識員工從事的是創造性的工作，對結果難以預先設定評價標準。并且知識員工的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經濟形態。 另一方面，由于現代科技的飛速發展，一個人的專業知識已遠遠不能滿足完成復雜工作對知識的需要，許多知識創新和科研性成果的形成通常需要團隊的協同合作。比如微軟公司設計的巨型軟件程序往往是由近500名軟件開發人員協同努力而開發出來的。這種通過跨越部門及組織界限的合作獲得優勢，導致勞動成果無法分割，個人績效難以衡量。
二、立足于知識員工的特點，實施有針對性的管理策略
要對知識員工實行有效的管理，必須立足于知識員工的特點，制定系統、全面、有針對性的管理策略。具體包括以下幾個方面：
1.重新認識和界定知識員工與企業家之間的關系。在工業經濟時代，資本作為重要而又短缺的資源，使得企業家與員工之間的關系是資本與雇傭的關系。但在知識經濟時代，知識員工與企業家之間的傳統關系已經發生了改變，知識員工不再是部屬，而是合作伙伴。因為知識員工擁有自己的生產工具——存在于頭腦中的知識，他們是知識資源的供應者，與資本的供應者一樣，他們理應享有剩余索取權。
2.重造企業的組織結構。有關調查表明，我國企業組織結構存在模式單一化的弊端，仍有56.2%企業采用直線職能制的組織形式，即使是大型企業也有54.23%的企業采用直線職能制。這種金字塔式組織結構，在縱向上實行的是等級式管理，存在信息溝通不良、管理效率低的問題；在橫向上按專業職能分工，使各部門之間的關系本質上成為競爭關系，導致嚴重的本位主義，影響了部門、員工間的合作。特別在管理邊界相互交叉的地方，部門之間相互扯皮，推諉責任。并且這種層級式組織往往使得許多杰出的專業技術人員在組織中關注的不是自己的專業，而是能夠在組織中管理崗位上的進一步晉升。但是實踐證明，不少杰出的專業技術人員成為管理者后，不僅給組織帶來了毀滅性的災難，而且也造成了人力資源的極大浪費。組織結構變革的原則應該是有利于知識員工間的合作、最大限度地發揮知識員工的潛能。為此組織結構變革的方向應是扁平化、網絡化、柔性化、虛擬化。
3.充分授權。所謂授權就是指上級授予下級一定的權力和責任，使下級擁有相當的自主權和行動權。對知識員工實施充分的授權，至少有以下好處：一是可以滿足知識員工較強的自主需要。知識員工從事的是創造性的工作，過分的控制會扼殺知識員工的創造性。二是可以增強知識員工的責任心。在授予知識員工權力的同時，賦予知識員工相應的責任。權責對等是管理中的一項基本原則。三是可以提高決策的質量。知識更新的加快，再加上今天的管理者往往未曾干過下屬所干的工作，使管理者日益面臨這樣的挑戰——如何管理比自己更專業的下屬。將決策權轉移給擁有相關知識的人，可以大大提高決策的質量和效率。決策的質量往往取決于知識與決策權的匹配。4.進行工作再設計。根據哈克曼和奧德海姆的工作特征模型（Hackman ﹠ Oldham’s model），具有激勵性的工作應具備以下5個特征：技能的多樣性、工作的完整性、任務的重要性、自主性和反饋性。因此，可以通過對工作再設計，使工作更具挑戰性來激勵知識員工。具體可以通過工作擴大化、工作豐富化、彈性工作制來實現。
工作擴大化是擴大工作范圍以把一個或更多的相關任務增加到現有的工作中。通過工作擴大化，既減少了短期內工作的重復性，消除員工對單調乏味的工作的厭倦情緒，又使工作的重要性增加，員工所需技能多樣化，增強了對知識員工的激勵。
工作豐富化是通過對工作內容和責任層次的改變，使知識員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責任感。當知識員工覺得現有工作已不再具有挑戰性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去，這樣由工作輪換所帶來的豐富的工作內容，同樣可以減少知識
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