中國企業技術創新戰略分析
摘 要：隨著當今科技的日新月異，使得企業在加強交流合作的同時相互之間的競爭越來越激烈，企業的技術創新戰略題目也逐步的受到中國企業的重視。對于我國企業技術創新起步晚，水平比較低，創新能力較弱的現狀，以海爾團體的成長過程中的技術創新戰略為案例，就中國家電企業今后應采取何種技術創新戰略給出一點建議。關鍵詞：技術創新戰略；家電企業；海爾團體
1 技術創新戰略選擇的依據
1.1 技術創新戰略的比較
技術創新戰略一般分為自主創新戰略、模仿創新戰略和合作創新戰略，其特點各不相同。相比較而言，自主創新對企業的資金、研發能力有很高的要求；模仿創新則對這些方面的要求較弱一些，但它要求企業能很好的吸收所引進的技術，從而從工藝上更好的創新，來增強企業的競爭力；合作創新則要求合作主體之間細節的劃分清楚，權責明確，隨著全球化的發展趨勢，這種創新戰略越來越多的被企業所采用。
1.2 兩種典型技術創新模式
現在一般存在著兩種基本的創新戰略觀點：一種是十分普遍的觀點即模仿創新——自主創新；另一種是現在從兩彈一星、吉祥等這些案例所引發出來的直接自主創新的戰略。那么相對我國的家電行業的企業到底應該采取何種創新戰略途徑？下面引用彭紀生、劉春林建立的自主創新與模仿創新的博弈分析模型，以期對我國家電行業的技術創新模式的選擇提供鑒戒。
1.2.1 自主創新與模仿創新的博弈分析
?為表述的方便,考慮兩個企業(企業1 和企業2)均可獨立進行一項創新研究的博弈題目。由于企業自主開發需要研究本錢并需承擔失敗風險,故假設該項研究需要投進的直接本錢為c ,對每個企業來說,成功的概率均為p。并設在不計本錢的情況下,任何一個企業的研究成功將給企業1 和企業2分別帶來v1 和v2的效用(或收益)。但是假如只有一個企業研究成功,另一個企業為共享研究成果,必須付給成功者一定使用費d(一般假定d
1.2.2 分析結論
假如兩個企業效用(v1和v2)分別位于分界線((c/p)-d)的兩側, 那么高效
用的企業選擇創新, 低效用的企業選擇模仿, 是一個重復剔除的占優均衡策略。如圖：
根據圖中的這一博弈模型，我們得出如下結論:經濟發達的國家企業進行自主創新研發新的技術所帶來的收益相對高于經濟不發達的國家企業；同時前者的創新成功率相對較高，也更刺激其積極進行新技術的研發。對于經濟相對不發達的國家企業進行新的研發有可能得不償失。因此當兩企業的創新收益分別位于分界線( (c/ p) - d) 的兩側時, 中國企業選擇模仿創新是博弈的均衡解。
2 案例分析
2.1 海爾的現狀
海爾是在引進德國Liebherr公司冰箱生產技術而成立的青島冰箱總廠的基礎上發展起來的。1984 年1 月1 日, 經青島市經委決定, 將青島東風電機總廠與青島工具四總廠合并成立青島冰箱。同年員工有800 名,銷售額為348 萬元, 赤字是147 萬元。2001 年海爾的全球銷售額達602 億元，年均勻增長率約為78 %。到了2001 年,海爾擁有包括白色家電、玄色家電、米色家電在內的96大門類15100 多個規格的產品群，并出口世界160個國家和地區。2003年，海爾全球營業額實現806億元，并蟬聯中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估架構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國海爾唯一進選。在海外市場上, 海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。現有設計中心18 個,產業園10 個。營銷網點58800 個,服務網點11976 個。 2.2 海爾的技術創新戰略模式
2.2.1 發展初期模仿創新戰略
1984年，在“起步晚，出發點高”的思想指導下，青島冰箱在青島市經委的指導下, 比較和研究世界上32 家冰箱的技術資料, 決定從德國Liebherr公司引進4 星級冰箱的生產技術及設備。在這個階段，其研發活動的重點在于對引進技術的把握，為此，海爾委派技術職員赴德國Liebherr公司接受培訓。通過學習、消化，海爾突破了內部技術瓶頸，并進行模仿創新，推出了亞洲第一臺4星級電冰箱。 此后,海爾進進其他的家電領域時,也采用同樣的做法, 如1993 年與意大利Merloni公司合資,生產滾筒式全自動洗衣機。
海爾團體并不是僅僅單方面的停留在“高出發點”的引進技術，同時還十分注重吸收消化技術，從而更好的創新。隨著產品的逐步系列化，海爾擬議低本錢、高質量擴大本地市場，并打開海外市場。此時海爾步進了改進創新階段，在實施全面質量治理（TOM）的同時，其治理焦點向降低本錢轉移。在這一階段，海爾德研發活動的重點在于生產工藝的創新和零部件的國產化。為更好滿足本地市場需求，海爾通過反求工程進行工藝創新，針對中國市場的特點，開發出了適合國情的雙開門冰箱，并通過了美國UL認證，逐步與國際接軌。
2.2.2 中期至今合作創新、自主創新
實現了產品的多樣化以后，海爾開始以直接出口的方式積極拓展海外市場。在“日清日高、日事日畢”的治理模式下，海爾把治理焦點放在改進產品性能上，對已有的技術的改進。海爾瞄準新的市場需求，以改進性產品創新為主，利用技術積累，逐步形成自主的研發能力，在國際上率先攻克冰箱無氟、節能、大力冷凍三合一的困難，走上了自主創新之路。
海爾產品門類已相當齊全，其主導戰略演化為海外市場設計、生產、營銷的三位一體化。在這個階段，海爾研發活動的重點一方面在于對現有技術的整合創新，如把變頻技術運用到冰箱中，開發出變頻冰箱；把現代信息技術運用到冰箱中，開發出網絡冰箱；另一方面，力求緊密跟蹤世界前沿技術，通過在發達國家和地區建立信息分中心和設計網絡，及時獲取國際最新資訊。在技術策略上，則更加注重運用全球科技資源，形成了包括戰略同盟工作系統、產學研工作系統等在內的技術創新外部體系。海爾利用新興技術，捕捉潛伏市場需求，并初步實現了技術創新的全球化，如海爾出口美國的冰箱都由洛杉磯設計分部研制；無霜保濕、智能保鮮的“無霜金王子”系列新產品由法國設計分部開發。
3 我國家電企業的創新模式選擇
從我國的經濟發展水平來看，我國已處于產業化的第二階段，產業發展為技術創新提供了巨大的市場需求。但我國不能簡單地講應該采取何種創新戰略，應該根盡不同的產業，產業的不同發展時期等因素出發來討論采取何種戰略。對于我國的家電行業的技術創新戰略，基于海爾案例的發現及結論，本人盡發表以下自己的見解。
中國家電企業的技術創新戰略模式應該采取以模仿創新-自主創新為主線的戰略來發展。從海爾的案例中我們發現，企業發展的初期引進外國先進技術和治理是海爾高速成長的重要因素之一。但是引進技術就應該引進最核心的也最先進的技術。泰康人壽董事長陳東升就曾說過：要找就找最頂級的企業往模仿，這樣才會大大縮短我們和發達國家，和行業頂級企業之間的差距。同時成熟的技術領域，技術創新的空間也越來越有限，家電行業相對處于成長、成熟期，在這個階段采取模仿創新是比較好的選擇。海爾進進冰箱業時引進的就是德國Liebherr4星級冰箱的生產技術和設備。
模仿創新是先往模仿然后吸引轉化為自己的東西，最后往創新，當前我國企業發展一個很重要的題目就是技術的消化、吸收及開發的能力很弱。大部分企業只是重視技術引進和把握，通過先進技術、設備等制造產品、降低本錢、進步質量，僅僅停留在這個層面，而忽略了對技術的吸收以及進步已不創新、開發。海爾成立國家級技術創新中心，其目的是通過中心研究院研究超前10年的技術，增加技術儲備。既要跟蹤和分析研究與團體發展密切相關的超前技術，又要著重搞好這些超前技術的商品化工作，使得各類超前技術在中心研究院得到二次開發和技術重組，實現商品化，終極形成高新技術產業一條龍。
一個企業要尋求長足的發展，要終極在市場里立足，就必須具有自己獨特的內容，家電行業的市場發展空間較大，通過各種技術的融合仍具有很大的發展潛力。因此在模仿創新為企業贏得市場、資金、技術的條件下，當企業發展壯大以后就應該進行自主創新，只有這樣才能先于其他企業走在市場的前列，才能在市場上更具有競爭上風。近年來海爾洗衣機自主創新生產的世界上第四種洗衣機“雙動力”、6A自動檔洗干一體機等產品不但達到了國際領先水平，更在滿足用戶需求的同時成功完成了我們洗衣機從追隨世界洗衣機行業潮流，到引領世界洗衣機行業的發展潮流的轉換。其在上市第一個月就占據了國內高端市場能夠50%的份額。2005年更以中國自主品牌納進了國際IEC標準提案。
合作創新在企業發展的任何時期都是可以積極謀求的。當今社會是一個多元化的、謀求共同發展的社會，各個企業間的相互合作不斷的加強，沒有任何一個企業可以在脫離其他企業而獨立的生存。加強企業間的交流，相互學習，這樣才能使我們自己的企業得以更好的發展。而且各種創新戰略并不是相互排斥的，我們采取配合使用多種戰略的方式，來促進企業的發展，達到最好的效果。
參考文獻
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