我國制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造實施模式研究
[摘 要]本文在分析目前我國企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營治理的基礎(chǔ)上，指出了我國制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程存在的題目；基于企業(yè)資源計劃 (ERP)的治理思想，提出了適合我國企業(yè)實際情況的業(yè)務(wù)流程再造(BPR)模式和實施原則；并結(jié)合具體企業(yè)案例，設(shè)計了業(yè)務(wù)流程再造方案；最后以銷售業(yè)務(wù)流程為例，分析了BPR活動與ERP系統(tǒng)的結(jié)合。該BPR實施模式的提 出，對我國制造企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程再造具有一定的指導(dǎo)意義。[關(guān)鍵詞]業(yè)務(wù)流程再造(BPR)；企業(yè)資源計劃(ERP)；BPR實施模式；企業(yè)文化；員工素質(zhì)
一、引言
加進(jìn)WTO，我國企業(yè)面臨著新的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如何在新的挑戰(zhàn)眼前以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的本錢、最優(yōu)的服務(wù)及最清潔的環(huán)境來滿足不同客戶對產(chǎn)品的需求，是我國企業(yè)面臨的困難。很多企業(yè)以業(yè)務(wù)流程再造來解決所面臨的困難，希看通過業(yè)務(wù)流程再造(BPR)來增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，使企業(yè)的治理產(chǎn)生革命性的變化。隨著國際間企業(yè)合作的日益緊密和市場競爭的加劇，多數(shù)企業(yè)熟悉到企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造是企業(yè)的又一利潤增長點(diǎn)，業(yè)務(wù)流程再造已成為國內(nèi)外企業(yè)和理論界研究的熱門之一，并在國內(nèi)外企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。
二、我國制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程存在題目
我國企業(yè)在體制改革的同時，暴露出的很多治理方法和治理手段與日益復(fù)雜多變的競爭環(huán)境越來越不相匹配，如經(jīng)營治理模式比較落后、產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營本錢過高、生產(chǎn)效率低下、企業(yè)創(chuàng)新能力較弱、市場反應(yīng)速度較慢等，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.生產(chǎn)制造柔性較差，產(chǎn)品生產(chǎn)不均衡，按時供貨率較低，客戶服務(wù)質(zhì)量有待進(jìn)步。造成以上題目的原因是由于公司各部分獨(dú)立性強(qiáng)，生產(chǎn)、計劃信息不能及時溝通，生產(chǎn)能力不能實現(xiàn)協(xié)調(diào)，造成有的分公司生產(chǎn)能力負(fù)荷過大，有的分公司生產(chǎn)能力放空。
2.產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新能力較弱，市場反應(yīng)速度緩慢，無法及時滿足客戶少批量、多品種、定制開發(fā)的需求。
3.技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、庫存、財務(wù)等業(yè)務(wù)部分之間層次關(guān)系不明確，流程中斷，信息集成和共享程度低，部分間協(xié)作能力不強(qiáng)，無法實現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的實時控制。
固然我國很多企業(yè)實施了ERP系統(tǒng)，但是由于原有的業(yè)務(wù)流程比較繁雜，不能適應(yīng)ERP治理的要求，同時缺乏流程再造意識，使得很多ERP項目失敗，即使實施ERP成功的企業(yè)，也不能完全發(fā)揮出ERP的效用。可以看出，探索適合我國企業(yè)實際的業(yè)務(wù)流程再造模式，是我國企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程再造的必然要求。為此，本文根據(jù)在具體制造企業(yè)實施BPR的經(jīng)驗，提出了基于ERP的BPR實施模式。
三、業(yè)務(wù)流程再造與企業(yè)資源計劃的關(guān)系
1.業(yè)務(wù)流程再造思想。業(yè)務(wù)流程再造的核心思想是夸大治理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而進(jìn)步對顧客和市場的反應(yīng)速度。它要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，夸大流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，并從整體流程全局最優(yōu)(而不是局部最優(yōu))的目標(biāo)來設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。
2.企業(yè)資源計劃思想。企業(yè)資源計劃是目前國際上制造業(yè)普遍采用的信息系統(tǒng)，它的核心思想是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作一個緊密連接的供給鏈，將供給商和企業(yè)內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售以及客戶緊密聯(lián)系起來，便于對供給鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效治理，實現(xiàn)對企業(yè)的動態(tài)控制和各種資源的集成與優(yōu)化，提升基礎(chǔ)治理水平，為企業(yè)提供全方位的解決方案。
3.BPR與ERP的關(guān)系
(1) BPR是ERP的基礎(chǔ)和條件，同時BPR又是企業(yè)實施ERP的重要補(bǔ)充。BPR側(cè)重治理思想，其關(guān)注企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化題目；而ERP是治理思想和治理技術(shù)的結(jié)合，側(cè)重于治理技術(shù)，關(guān)注的是在公道的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上實現(xiàn)對企業(yè)整體資源的優(yōu)化題目。因此，只有在公道、優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上實施ERP，才能實現(xiàn)對整個供給鏈(實際上是對企業(yè)內(nèi)部供給鏈)的有效治理。假如企業(yè)的流程本身是錯誤的，那么利用ERP只能導(dǎo)致企業(yè)更快地到達(dá)錯誤的地點(diǎn)。
(2)ERP是BPR成功實現(xiàn)的治理工具和技術(shù)手段。BPR夸大以流程為導(dǎo)向的流程再造，涉及的具體事務(wù)，如層次結(jié)構(gòu)的壓縮、非增值環(huán)節(jié)的清除、冗余環(huán)節(jié)的刪除、信息通道的疏通以及職能部分、員工的交流等都離不開信息系統(tǒng)的支持。ERP作為體現(xiàn)先進(jìn)治理思想的軟件，是實現(xiàn)這些事務(wù)的治理工具和技術(shù)手段。
(3)ERP和BPR的基本目標(biāo)一致，即都是應(yīng)用先進(jìn)治理思想提升公司經(jīng)營運(yùn)作效率和核心競爭能力。
四、基于ERP思想的BPR實施模式設(shè)計
1.BPR實施模式。結(jié)合目前我國企業(yè)實施ERP的現(xiàn)狀，依據(jù)ERP與BPR之間的關(guān)系，提出了基于ERP先進(jìn)治理思想的BPR實施模式，該模式主要采用ERP集成治理思想，把企業(yè)內(nèi)部以及節(jié)點(diǎn)企業(yè)的采購、生產(chǎn)、財務(wù)、市場營銷、分銷看作一個整體。應(yīng)用信息技術(shù)、先進(jìn)制造技術(shù)和現(xiàn)代治理技術(shù)，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有關(guān)的人、技術(shù)、經(jīng)營治理三要素有機(jī)地集成并優(yōu)化運(yùn)行，通過對物流治理過程的信息和決策過程的決策進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)，將企業(yè)內(nèi)部的供給鏈有機(jī)地集成起來并進(jìn)行治理，達(dá)到全局動態(tài)最優(yōu)的目標(biāo)，以適應(yīng)新的競爭環(huán)境下市場對生產(chǎn)和治理過程提出的高質(zhì)量、高柔性和低本錢的要求。
在執(zhí)行方面，主要是尋找企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主線(制造業(yè)一般以技術(shù)、銷售、財務(wù)、生產(chǎn)業(yè)務(wù)信息的整合為主線)，劃分各個活動的層次，理順?biāo)麄冎g的關(guān)系，協(xié)調(diào)各個活動，整合其中的信息，實現(xiàn)整體業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化及順暢。實施模式如圖1所示：
2.BPR實施原則。根據(jù)ERP的集成思想，確定了實施BPR時應(yīng)遵循的原則：(1)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。(2)讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。(3)將信息處理工作納進(jìn)產(chǎn)生這些信息的實際工作中往。(4)將各地分散的資源視為一體。(5)將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。(6)使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。(7)從信息來源地一次性地獲取信息。
3.BPR與ERP的結(jié)合。根據(jù)該模式，BPR在實施過程中必須與ERP緊密結(jié)合，保證BPR與ERP的一致性。BPR與ERP的結(jié)合如圖2所示：
五、BPR實施案例
1.某公司業(yè)務(wù)流程再造的背景。該公司前身為國有制造企業(yè)，2004年實行改制，由國有企業(yè)轉(zhuǎn)為民營企業(yè)，經(jīng)營治理方式需要根本轉(zhuǎn)變。在分析國內(nèi)外同行業(yè)競爭環(huán)境的情況下，公司提出了實施信息化建設(shè)競爭戰(zhàn)略，全面實施ERP，用信息技術(shù)推動企業(yè)快速發(fā)展。但是，由于公司民營化時間較短，公司經(jīng)營模式和業(yè)務(wù)流程基本還按照原國有企業(yè)模式運(yùn)行，缺乏與改制后民營企業(yè)經(jīng)營治理模式相適應(yīng)的企業(yè)文化。在進(jìn)行體制改革的同時，暴露出的很多治理方法和治理手段與治理者日益復(fù)雜多變的要求越來越不相匹配。為此，公司決策層提出了公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的先行方案，在流程規(guī)范的基礎(chǔ)上，進(jìn)行信息化的建設(shè)。
2.該公司業(yè)務(wù)流程再造的總體目標(biāo)。根據(jù)公司的實際，提出了業(yè)務(wù)流程實施的總體目標(biāo)：(1)建立科學(xué)、規(guī)范、健康的企業(yè)文化，以支持公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，進(jìn)步其可持續(xù)發(fā)展能力；(2)建立強(qiáng)大的核算體系，進(jìn)步公司的整體績效；(3)規(guī)范公司生產(chǎn)經(jīng)營活動中技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、庫存、財務(wù)等各個業(yè)務(wù)之間的相互關(guān)系，實現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營活動流程的連續(xù)化，打破原來計劃經(jīng)濟(jì)體制下各部分獨(dú)立性較強(qiáng)、本位主義盛行的狀況；(4)公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的實時控制。通過對公司技術(shù)、銷售、財務(wù)、生產(chǎn)和采購業(yè)務(wù)信息的整合，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營各活動之間的互動，保證其業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)運(yùn)作，進(jìn)步信息傳遞效率，促進(jìn)技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、庫存、財務(wù)資源的公道配置；(5)進(jìn)步公司新產(chǎn)品開發(fā)能力，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改善新產(chǎn)品開發(fā)流程，進(jìn)步公司產(chǎn)品市場適應(yīng)能力，快速滿足市場需求。
3.業(yè)務(wù)流程再造總體方案。根據(jù)BPR實施模式，確定了該公司業(yè)務(wù)流程再造的總體方案：首先確定支持企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和核心競爭力的階段目標(biāo)，根據(jù)階段目標(biāo)確定BPR的活動計劃，將ERP的系統(tǒng)功能與新的業(yè)務(wù)流程相匹配，同時重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、績效指標(biāo)等相關(guān)企業(yè)運(yùn)行機(jī)制來保證業(yè)務(wù)流程的順利實現(xiàn)。具體再造方案如圖3所示：
4.以銷售業(yè)務(wù)展開再造方案的實施
銷售業(yè)務(wù)處于企業(yè)運(yùn)行中的最前沿環(huán)節(jié)，連接著企業(yè)后方的采購、生產(chǎn)、財務(wù)等其他流程；同時，它也是企業(yè)整個信息流的起源地，以訂單信息流為中心，帶動企業(yè)的物流、資金流。因此，我們以銷售業(yè)務(wù)展開對該公司業(yè)務(wù)流程再造的實施。
(1)實施目標(biāo)。根據(jù)該公司進(jìn)步治理效率、強(qiáng)化營銷的整體目標(biāo)，銷售業(yè)務(wù)流程再造的實施目標(biāo)是全面完善營銷基礎(chǔ)治理工作，逐步擴(kuò)大市場份額，以市場和用戶為中心，快速響應(yīng)客戶。
(2)BPR活動與ERP系統(tǒng)的結(jié)合。BPR活動與ERP系統(tǒng)的結(jié)合如下表所示：
(3)再造后的銷售業(yè)務(wù)流程。再造后的銷售業(yè)務(wù)流程如圖4所示：
六、結(jié)論
該公司業(yè)務(wù)流程再造在總體模式的指導(dǎo)下已經(jīng)順利實施，再造后的流程能夠很好地符合ERP系統(tǒng)的要求，保證了公司ERP系統(tǒng)的順利實施。該企業(yè)的成功經(jīng)驗為國內(nèi)同行實施信息化提供了參考。但業(yè)務(wù)流程再造沒有一個同一固定的模式，也沒有普遍適用的再造方法。因此，業(yè)務(wù)流程再造要針對具體的企業(yè)采取具體的再造方式。
參考文獻(xiàn)：
[1]桂良軍.BPR、ERP、SCM、CRM的集成研究[J].統(tǒng)計與決策，2004，(11).
[2]湯銀英，基于BPR理論的企業(yè)重組[J].鐵道物資科學(xué)治理 ，2003，(1).
[3]楊路明，等.客戶關(guān)系治理[M].重慶：重慶大學(xué)出版社，2007.
[4]Hammer M，Champy J. Reengin ering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution. New York：Harper Collins Publishers，1993.
【我國制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造實施模式研究】相關(guān)文章：
我國制造業(yè)流程再造研究03-22
淺談電力企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造探析03-19
制造型企業(yè)流程再造實例分析03-23
現(xiàn)代營銷理論模式與我國企業(yè)的實踐研究03-21
我國銀保合作模式研究03-17