論文化差異與企業(yè)重組中的文化整合
摘要：文化影響價(jià)值觀，而價(jià)值觀影響態(tài)度，又終極影響行為，因此企業(yè)重組就不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，而且還是一種文化行為；所以企業(yè)重組的出發(fā)點(diǎn)就不能僅從經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)方面考慮，還必須充分重視企業(yè)文化方面的整合，以幫助企業(yè)進(jìn)步企業(yè)重組的效益。 關(guān)鍵詞：文化差異；企業(yè)重組；文化整合隨著經(jīng)濟(jì)體制改革向更深層次推進(jìn)，經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中以資產(chǎn)融合為特征的企業(yè)重組現(xiàn)象日益增多。通常情況下，大多數(shù)企業(yè)并購(gòu)決策都是基于經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)方面的考慮，而忽略了企業(yè)文化方面的因素。在資產(chǎn)重組過(guò)程中，假如只重視經(jīng)濟(jì)上的資源配置，忽視對(duì)新的企業(yè)組織上的文化整合與重塑，勢(shì)必會(huì)阻礙資本經(jīng)營(yíng)的有效運(yùn)作，加大企業(yè)治理本錢(qián)，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。因此，文化整合是企業(yè)重組不可或缺的配套工程，企業(yè)并購(gòu)過(guò)程不僅僅是企業(yè)間有形資源的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)無(wú)形資源的優(yōu)化組合。
一、文化整合在企業(yè)重組中的作用
文化也是一種治理手段。文化對(duì)企業(yè)治理和發(fā)展具有十分重要的作用。
第一，它是用共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)企業(yè)意識(shí)的一種手段，可以同一成員的思想，增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)聚力，加強(qiáng)職工的自我控制。
第二，能激勵(lì)職工奮發(fā)進(jìn)取，進(jìn)步士氣，重視職業(yè)道德，形成創(chuàng)業(yè)動(dòng)力。
第三，它是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行改革創(chuàng)新和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的思想基礎(chǔ)，有助于進(jìn)步企業(yè)對(duì)環(huán)境的適用性。
第四，有利于改善人際關(guān)系，使群體產(chǎn)生更大的協(xié)調(diào)力。
第五，有利于樹(shù)立企業(yè)形象，進(jìn)步企業(yè)聲譽(yù)，擴(kuò)大企業(yè)的影響。
事實(shí)上，世界上很多成功的公司和企業(yè)都有自己獨(dú)具特色的“治理文化”。如IBM公司，其創(chuàng)始人沃森十分重視經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和文化治理，早在20世紀(jì)20年代就為公司確定了“以人為核心，向所有用戶(hù)提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”的宗旨，明確提出了為職工利益、為顧客利益、為股東利益的三原則，后來(lái)發(fā)展為“尊重個(gè)人”、“服務(wù)”和“完全主義”三信條。這就是IBM公司今天的治理哲學(xué)。他們以為IBM最大的秘密在于：“卓越的企業(yè)倫理”，一個(gè)職工只有當(dāng)他們被看作是高尚的人而受到尊重、受到信賴(lài)時(shí)，企業(yè)的價(jià)值才能展現(xiàn)光輝。
事實(shí)上，治理效率依靠于諸如價(jià)值系統(tǒng)、治理哲學(xué)等文化變量。日本的成功很好地說(shuō)明了這一點(diǎn)。日本創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)奇跡后，美國(guó)不得不放下架子往研究日本。美國(guó)人發(fā)現(xiàn)日本的一些具體治理辦法不同于美國(guó)，如終身雇傭制、年功序列工資制、稟議決策制、企業(yè)工會(huì)等。但他們以為這些具體的治理辦法同日本的民族傳統(tǒng)與社會(huì)習(xí)慣有很大的聯(lián)系，美國(guó)人很難鑒戒。通過(guò)進(jìn)一步深進(jìn)研究，尋求其本質(zhì)，他們發(fā)現(xiàn)日美治理的根本差異在于對(duì)治理因素的熟悉有所不同。美國(guó)治理過(guò)分夸大諸如技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)分析等這些“硬”的因素，而日本則比較注重諸如目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價(jià)值準(zhǔn)則等這些“軟”的因素，而這些“軟”因素與整個(gè)社會(huì)文化密切相關(guān)。美國(guó)人在發(fā)現(xiàn)這些差別后，又回過(guò)頭研究美國(guó)的經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)美國(guó)成功的企業(yè)也同樣注重這些“軟”因素。他們終極得出結(jié)論：文化的這種軟因素是治理的核心因素，是治理成敗的根本與關(guān)鍵的因素。
二、文化整合的誤區(qū)
文化是現(xiàn)代企業(yè)之魂。文化整合并不是簡(jiǎn)單地將各企業(yè)文化要素相加，也不是純粹地拋棄一個(gè)只要另一個(gè)，而是雙方長(zhǎng)期復(fù)雜的磨合過(guò)程，是揚(yáng)長(zhǎng)避短和上風(fēng)互補(bǔ)，從而形成新的企業(yè)文化特質(zhì)。它包括企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中形成的治理思想、治理方式、群體意識(shí)和行為規(guī)范。其出發(fā)點(diǎn)和回宿是尊重和堅(jiān)持職工的主人翁地位，進(jìn)步職工的思想道德素質(zhì)和科學(xué)文化素質(zhì)，從各個(gè)環(huán)節(jié)調(diào)動(dòng)并公道配套有助于企業(yè)以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心的全面發(fā)展的積極因素，形成協(xié)力，在企業(yè)實(shí)現(xiàn)社會(huì)主義物質(zhì)文明和精神文明的共同進(jìn)步。
文化整合的關(guān)鍵：一是要形成注重合作的團(tuán)隊(duì)精神。有人曾做過(guò)一個(gè)關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)與合作的實(shí)驗(yàn)：在一個(gè)裝有若干個(gè)紙做的圓錐體的大玻璃瓶里，把每個(gè)圓錐體的尖端用細(xì)線系在瓶外；在瓶子的底部裝一個(gè)水管，可導(dǎo)水進(jìn)瓶；被試者可用細(xì)線將圓錐體拉出瓶外，但因瓶頸較窄，每次只能拉出一個(gè)。實(shí)驗(yàn)結(jié)果證實(shí)在一個(gè)特定的環(huán)境中合作大于競(jìng)爭(zhēng)。二是要建立布滿活力的創(chuàng)新機(jī)制。3M公司經(jīng)常被以為是美國(guó)最富創(chuàng)新精神的治理樣板。在3M公司，組織上下不斷地致力于創(chuàng)設(shè)一種能自我更新的公司文化。公司的每一位科學(xué)家和治理職員都面臨“保持第一”的挑戰(zhàn)。為達(dá)到這一目標(biāo)，公司采取了各種措施。如所有的研究職員都被要求有15%的時(shí)間花在能在未來(lái)給企業(yè)帶來(lái)極大效益的小項(xiàng)目上。這種高風(fēng)險(xiǎn)、高本錢(qián)的策略給3M公司帶來(lái)了很多利潤(rùn)豐厚的創(chuàng)新型產(chǎn)品，包括市面上流行的黃色的粘可貼。另外，公司還鼓勵(lì)研究職員與營(yíng)銷(xiāo)職員結(jié)成團(tuán)隊(duì)以共享信息，并與市場(chǎng)保持緊密聯(lián)系。事實(shí)上，當(dāng)3M公司德克薩斯的奧斯丁郊外成立“第二大本營(yíng)”時(shí)，它特地設(shè)計(jì)了大型的辦公大樓，“迫使”組織不同部分的職員相互交換。在3M公司，人的發(fā)展被視為關(guān)鍵。公司花費(fèi)大量的資金進(jìn)行廣泛的職員和組織變革，目的在于維護(hù)一支一流的職工隊(duì)伍，而公司的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)也由此而得以加強(qiáng)。假如詢(xún)問(wèn)3M公司為什么歷經(jīng)這么多年，還始終維持著如此高的業(yè)績(jī)，那么，公司的總裁會(huì)告訴你兩個(gè)事實(shí)：創(chuàng)新和質(zhì)量。“這是我們這個(gè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)社會(huì)中生存和發(fā)展的工具”。
三、文化整合的癥結(jié)
企業(yè)重組中存在著三個(gè)重要的環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略重組，過(guò)程治理，重組后的文化整合。從我國(guó)企業(yè)重組的實(shí)際運(yùn)作情況來(lái)看，相對(duì)前者而言，文化整合最為困難也最復(fù)雜。文化整合的困難和復(fù)雜性主要表現(xiàn)為文化沖突和文化阻力，從根本上說(shuō)源于文化差異。
（一）企業(yè)之間文化傳統(tǒng)的差異
每個(gè)企業(yè)都會(huì)有自己的企業(yè)文化，而在各自的形成和發(fā)展過(guò)程中，受到的經(jīng)濟(jì)和文化等環(huán)境的影響不同，發(fā)展歷史不同，自然形成的企業(yè)文化傳統(tǒng)也就不同。企業(yè)之間的地域、民族、素質(zhì)、行業(yè)和所有制形式等方面的差異，形成了文化性格和文化模式的差異。企業(yè)文化傳統(tǒng)的差異決定了不同企業(yè)員工的思維方式和行為模式的不同，給企業(yè)重組帶來(lái)了很大的文化阻力。文化傳統(tǒng)的差異是企業(yè)之間的根本差異之一，也是企業(yè)文化整合的最大困難。 （二）企業(yè)重組中員工的心態(tài)
事實(shí)上，企業(yè)重組中文化阻力很多時(shí)候來(lái)自企業(yè)員工的心態(tài)。主要表現(xiàn)為：一是被重組員工對(duì)原有企業(yè)文化懷舊心理。二是被重組企業(yè)員工對(duì)變革遠(yuǎn)景“不確定”的疑懼心理。三是“吞并”與“被吞并”的心態(tài)反差。四是被重組企業(yè)的員工對(duì)“利益減少”的危機(jī)意識(shí)。
（三）企業(yè)文化本身的特性
任何文化都是長(zhǎng)期沉淀的結(jié)果，企業(yè)文化也是一樣，它是伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)，并在各種要素綜合作用下不斷演化、成熟的，是企業(yè)全體員工長(zhǎng)期共同努力、協(xié)作和企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、治理活動(dòng)以及企業(yè)內(nèi)部的各種關(guān)系長(zhǎng)期相互磨合的結(jié)果。因而，企業(yè)重組中要改變或創(chuàng)新一種企業(yè)文化需要長(zhǎng)期的努力和堅(jiān)持，而不可能一揮而就。此外，文化的存在可能長(zhǎng)于組織的存在，當(dāng)組織形態(tài)改變后，原有企業(yè)文化并不會(huì)立即消失，而是有一定的歷史存續(xù)期，繼續(xù)對(duì)原組織成員產(chǎn)生影響。由于這種延續(xù)性的存在，使文化的改變和更替具有遲緩性，并非組織結(jié)構(gòu)一經(jīng)更新，文化也隨即更新，重組中企業(yè)從舊文化到新文化的轉(zhuǎn)變是一個(gè)緩慢持久的過(guò)程。企業(yè)文化所具有的這些天生的長(zhǎng)期性、存在的延續(xù)性和改變的遲緩性等特點(diǎn)，會(huì)給企業(yè)文化的變革和整合增大難度。
四、文化整合的方式
企業(yè)文化整合是指在企業(yè)重組過(guò)程中將相異或矛盾的文化特質(zhì)在相互磨合和調(diào)整后形成一種新的***的文化體系。企業(yè)重組中的企業(yè)文化整合方式，主要由雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度、相適應(yīng)性以及企業(yè)重組的戰(zhàn)略目標(biāo)共同決定，大致可有以下幾種：
（一）替換式
當(dāng)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組弱勢(shì)企業(yè)時(shí)，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)向弱勢(shì)企業(yè)輸出自己的治理模式和文化模式，促使弱勢(shì)企業(yè)的文化發(fā)生根本的改變，終極以自己的強(qiáng)文化取代對(duì)方的弱文化。典型的例子是海爾吞并青島紅星電器有限公司。海爾在吞并之初，首先派往的不是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職員，也不是財(cái)務(wù)職員，而是企業(yè)文化部的職員。通過(guò)對(duì)被吞并企業(yè)進(jìn)行先進(jìn)文化理念的輸進(jìn)和一整套文化模式的改組，使被吞并企業(yè)職工的斗志空前高漲，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平也有了大幅度進(jìn)步。海爾的成功在于堅(jiān)持以自己積極進(jìn)取的創(chuàng)業(yè)文化取代對(duì)方的守業(yè)文化，以自己的無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活對(duì)方的有形資產(chǎn)。
（二）融合式
在強(qiáng)勢(shì)企業(yè)與強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組時(shí)，雙方都有令人自豪而優(yōu)秀的企業(yè)文化，彼此只能加強(qiáng)交流，相互學(xué)習(xí)和吸收對(duì)方文化的優(yōu)點(diǎn)，在文化上相互同化，使兩種不同的文化終極復(fù)合成為一種更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。例如上海貝爾公司是中國(guó)郵電產(chǎn)業(yè)總公司、比利時(shí)阿爾卡特貝爾公司和比利時(shí)王國(guó)政府合作基金會(huì)合資建立的。在公司建立之初，各方就本著互利互惠的原則，加強(qiáng)溝通，精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，逐步形成了全新的“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家”的貝爾文化。固然我們?cè)谪悹柟镜奈幕Ｊ街腥钥梢哉业胶腺Y各方的原有文化蹤跡，但卻已今非昔比，其文化已具有新的內(nèi)涵。
五、文化整合的步驟
企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也是一個(gè)文化實(shí)體，企業(yè)重組不僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，更是一種文化行為。因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該充分重視重組中的文化整合，并有意識(shí)地塑造一種理想的企業(yè)文化模式，終極進(jìn)步企業(yè)重組的效益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)重組的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體步驟如下：
（一）分析比較，找出差異
認(rèn)真調(diào)查研究，對(duì)重組企業(yè)內(nèi)部原各企業(yè)群體的文化狀況進(jìn)行全面的了解和分析比較，明確該堅(jiān)持、提倡、弘揚(yáng)的是什么，該棄、糾正、完善的是什么。切記一刀切，由于上風(fēng)企業(yè)也可能存在某些落后的不公道的文化因素，劣勢(shì)企業(yè)也可能存在某些先進(jìn)、公道的文化因素。
（二）立足實(shí)際，彌補(bǔ)差距
立足雙方企業(yè)文化的實(shí)際狀況，根據(jù)企業(yè)重組的戰(zhàn)略要求，對(duì)未來(lái)的文化模式的實(shí)施措施進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)，并將設(shè)計(jì)好的理想文化模式進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?xì)化和量化，具體規(guī)劃對(duì)新文化的推廣。首先是價(jià)值觀念的整合。企業(yè)重組后，應(yīng)當(dāng)通過(guò)宣傳動(dòng)員，將員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的市場(chǎng)形象、員工成功的標(biāo)準(zhǔn)等題目的不同的看法規(guī)范為一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的同一的價(jià)值觀。其次是制度文化的整合。企業(yè)在重組后，適當(dāng)按照分工協(xié)作的要求，建立新的一整套規(guī)章制度，以便從硬約束的角度與其他各種軟約束因素共同強(qiáng)化新文化在員工思想上的積淀。制度設(shè)立不宜過(guò)繁，以免束縛員工的積極性和創(chuàng)造性，但是制度一旦確立，便要嚴(yán)格執(zhí)行，不能徇私枉法。再次是物質(zhì)文化的整合。運(yùn)用員工服裝、企業(yè)商標(biāo)、標(biāo)志物、廠房車(chē)間、工作環(huán)境、娛樂(lè)場(chǎng)所等物質(zhì)因素進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)員工的協(xié)同感和對(duì)企業(yè)深層觀念文化的理解，進(jìn)而使新的企業(yè)文化漸漸在員工心中生根發(fā)芽。
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