企業管理畢業論文-論企業整體激勵框架的構建

時間：2024-10-17 10:21:37 企業管理畢業論文

　　近幾十年采，關于激勵的一直是學的前沿和熱門課題：博弈論、激勵設計、委托—代理理論和企業理論等在這一領域的研究迅速且最富成果，極大地豐富了微觀經濟學，構成了經濟學的主流。與此同時，管理也一直把企業管理激勵作為研究的重要范疇；組織設計理論、行為理論、企業文化理論等都是在管理激勵目標下發展起來的分支學科。自50年代以來，隨著馬斯洛(A．H．Maslow)、阿特金森(J．W． Atkinson)、麥克萊蘭(Dayid McClelland)、赫茲伯格 (F．Herzberg)、弗魯姆(V．Vroom)、洛克(E．A．Locke)、凱利(Kelley)和魏納(Weiner)等諸多學者的研究與發展，管理激勵理論日益豐富。在現代知識經濟背景下，特別是在我國從計劃經濟向市場經濟改革的過程中，構建企業整體激勵的框架顯得尤為重要。

　　一、企業激勵范疇劃分

　　在現代企業中，企業激勵范疇應該包括所有利益相關群體。具體可以劃分為：權益層、經營層和操作層。

　　1．權益層

　　權益層指通過對企業投資(包括人力資本投資與非人力資本投資)，并以法定途徑獲得企業所有權的整個群體。在通常情況下，權益層即企業所有股權持有人。它具有這樣一些特征：(1)企業終極所有者，即其對企業的所有權以最高合約——產權的形式受保護。通過產權合約而享有包括剩余索取和剩余控制權在內的一組權利。(2)承擔最大的不確定性。權益層不從公司中支薪，其惟一的收益來自企業生產經營的剩余利潤。當企業經營好時，其是最大的受益者，當企業經營不善時，其是最大的受損者。權益層也因此成為與企業相關最為密切的一個群體。(3)高流動屬性。企業所有權的轉讓，保證了在企業所有利益相關群體中，這一群體的可流動性是最大的。特別是企業上市后，其證券市場的流動性等同于企業權益層的流動性。

　　權益層從傳統意義上來說是企業激勵安排的主體，委托代理合約中的委托方。在企業激勵過程中，一切的激勵安排與機制設計，權益層的取舍起決定性的作用。但在現代企業中，權益層絕對性的主體地位已大大地動搖，主要是因為權益層的分散與流動性，使其在執行主體責任時又發生了新的代理問題——委托給董事會。股權高度分散的現代企業，在資本市場高流動性的條件下，權益層并不是一個非常穩定的群體，經常不能獨立而一致性地占據傳統的主體地位。這一切，在權益層內部對于權益層的個體而言，后者不得不經常在“舉手投票”無效的情況下，“用腳投票”，即賣掉股票走人。也正因為這樣，使權益層在一定程度上也成了企業激勵的客體對象。對這一階層激勵的目的是保持其對企業投資的興趣，并積極參與企業的治理與監督。

　　2．經營層

　　經營層指在企業中專事決策、計劃、組織、協調與控制等職能的群體。這是現代企業中不可或缺的事實上的控制者。在這里需要注意的是，在經濟學中，常將經營層與“企業家”，或代理人聯系在一起，而管中則常理解為企業管理者。在經濟學理論中，對于企業家并不存在一個統一認同的概念。但可以用是否遵循市場均衡的觀點來判斷這一理論對企業家理論的認可與否。如果遵循市場是均衡的觀點，則認為競爭可以使市場達到自動均衡，那么企業家也就沒有存在的必要；也正因為如此，以完全市場為前提假設的新古典主義經濟學的廠商理論完全拋棄了企業家的概念。相反，馬歇爾、科茲納，奈特、利本斯坦、舒爾茨等經濟學家都認為市場是非均衡的，企業家有使市場趨于均衡的作用。對于企業家角色的資格問題，各經濟學家也各執己見，如張維迎認為只有有一定資本的人才有資格充當企業家，資本是反應一個人經營才能的重要信息，而熊比特則只從企業家的創新精神方面認定企業家資格，甚至認為企業家具有一種凌駕于市場結構之上的“超人”的力量。不論如何，對企業家的行為特征歸納起來有這樣幾方面，即機會敏感性、創新性、承擔風險和挑戰不確定性。相對而言，管理學中的企業管理者容易被人將之與“企業保管者”相聯系。雖然如此，企業管理者應該是一個較企業家更為寬泛的概念，企業家包涵在企業管理者其中。我們將能以市場機會為驅動力，戰略性地果斷決策，有效進行企業組織與控制激勵的企業高層經營管理人員確定為企業經營層范疇。

　　一般而言，經營層都是在企業支薪的，同時，享受以績效為基礎的報酬政策。如上所述，企業經營層對企業效率起著決定性的作用，因而，是企業激勵的主要對象。

　　3．操作層

　　操作層指在企業計劃范圍內，負責企業技術創新，生產服務等具體操作環節的所有人員。在具體企業生產經營過程中，實際上就是除經營層以外的所有人員。這一群體數量多，占企業人員比重大。現代企業生產組織正從傳統的串行生產向并行的團隊生產轉變；從高度專業化分工向以單元獨立與協作完成特定任務的形式轉變。因此企業生產的方式變化了，企業操作層的激勵也面臨新的挑戰。另外，在知識經濟的今天，企業技術創新是企業的生命線。而企業技術創新在企業內部往往是由企業技術人員完成的，建立良好的企業技術創新激勵機制，能有效提高企業的核心競爭力。總之，現代企業對敏捷制造、個性化服務的追求，需要激發身處企業生產服務第一線的操作層每個個體的積極性與創造性。

　　在現實的活動中，上述三個階層已沒有明顯的分界線，通過員工持股(ESOP)、經理層收購(MBO)等等途徑，經理或員工既可能屬權益層又可屬經營層或操作層。這種劃分只是為了更清晰地運用于各階層的激勵制度與。

　　二、制度安排與激勵途徑

　　根據經濟學與管的激勵成果，企業整體有效激勵可以通過：產權合約、組織設計以及各種報酬與補償計劃的制定等三種途徑來實現。

　　1．產權合約

　　由于產權合約是企業合約中的最高合約，這一合約的受益人是受保護的企業終極所有者，因此是最具激勵效應的途徑和手段。一般來說，產權合約最重要的激勵對象是企業投資者，即權益層。這種激勵是通過強調產權持有人對企業剩余的索取權和控制權而實現，這正是產權經濟學派所推崇的。在經濟活動中，產權合約正被廣泛地運用于對企業經營層和操作層的激勵。對這兩個層面的激勵是這樣實現的：

　　首先，產權不再以簡單的現金或實物資本的投入數量來確定。人力資本的概念和理論使經營層和操作層憑借其技術、能力和經驗等獲得產權成為了可能。這種對企業經營層和操作層人力資本定價，并賦予產權的過程就是一個有效激勵的過程。當然在實際執行過程中，有一些是直接授予，更多的是運用現代企業激勵設計的創新手段，如針對經營層的“股票期權”(Executive Stock Option，ESO)、“激勵期權”(Incentive Stock Option，ISO)；針對操作層的“員工持股計劃”(Employee Stock Ownership Plan，ESOP)；以及經營管理層融資收購 (management-buyout，MBO)等手段，其根本目的是使企業經營與生產服務等人員能夠持有企業產權，達到“持恒產者，有恒心”的目的。

　　其次，產權合約被分解成剩余索取和剩余控制兩個子合約。在這樣兩個子合約中，企業產權被分割，所有權與控制權相分離。在不改變產權歸屬的情況下，通過合約的形式，分配給企業經營層與操作層一定的剩余索取權與剩余控制權，構成對經營層和操作層的激勵。西方發達的市場經濟國家在這方面的創新已極為豐富，如虛擬股票計劃 (Phantom Stock Plan)、股票增值權(Right of Stock Value Added)、影子股票等都是在剩余索取方面以合約的形式，在不改變產權結構的前提下比照產權激勵模式設計的激勵措施。還有許多以企業業績為基礎的剩余分享安排，如業績期權(Performance Stock Option)，經濟增加值(Economic Value Added，EVA)等等。

　　2．組織設計

　　相對于產權激勵而言，組織激勵是一種內部激勵。其主要對象是經營層和操作層。一般可以從組織制度、組織結構和生產組織模式幾個方面進行組織激勵的設計。由于企業組織制度在各國公司法中或企業章程中都有較明確的規定，其可以彈性設計的余地小；現在最具激勵意義的組織制度研究是關于“分享制”的討論，分享制是指在不改變產權結構的基礎上，通過組織制度的安排，讓不包括企業投資人在內的企業相關人員享有參與企業剩余分配的權力，從而達到激勵企業經營者和勞動者的目的。但到為止，并沒有成功的企業可以實證這一理想的激勵型組織制度安排是有效的。這里主要就組織結構與生產組織模式兩個方面來進行研究與討論。

　　激勵型組織結構創新的方向。(1)扁平化。在信息，傳統的層級組織之所以僵化失靈，一個重要的原因在于它擁有龐大的中層。實際上，中層的膨脹部分是取決于在傳統技術條件下組織規模擴大的相應舉措，部分是由于組織各層次對增加下屬、擴大管理控制權的自身需要。信息技術的已使得龐大的中層顯得越來越不重要，通過減少層級組織的層級，對傳統的中層進行削減和瘦形，將會使傳統組織中高聳的金字塔結構扁平化(flatten)，這能增加組織的靈活性，更便于激勵與控制的實現。(2)合作。傳統組織設計的一個重要原則是分工和專業化。通過分工提高工作效率的思想來源于亞當·斯密。亞當·斯密認為：“勞動生產力上最大的增進，以及運用勞動時所表現的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結果。”這一結論在當時的勞動生產力水平下是正確的，甚至可以說，它在中具有相當大的普遍性和有效性。但是，并非所有的分工都會帶來生產效率的提高，而且，過多與過細的分工還會導致組織生產的非效率。從激勵角度看，這種非效率可能來自對單調工作的厭倦、工作的疲勞與壓力等。分工過度也使協調的成本越來越大。伴隨著知識成為社會經濟發展中最重要的生產要素，產品與服務中的知識含量越來越高。知識產品的生產和服務的提供越來越表現為一種合作的結果，而不是分工的結果。(3)以人為本。在傳統的組織中，是按照這樣的一種邏輯來組織生產的：根據環境因素來確定組織的發展戰略，根據環境的發展戰略來構建組織的結構，設立相應的職位，并賦予一定的職權，然后，再根據各職位對人員能力和素質的要求來聘任相應的員工。但這種方式的弊端已經越來越嚴重地表現出來，即員工是被動地被安排從事某項工作，不能發揮出個人的積極性和創造性。而在知識經濟中，知識是最重要的生產要素，人是知識最重要的開發者和載體，也是知識轉化為生產力的關鍵環節。因而在組織結構的設計與調整中，必須貫徹以人為本的原則，充分考慮改善和提升員工的需求，促進員工的溝通與合作，激發員工的積極性、創造性。在此基礎上的模擬分散管理、事業部及超事業部結構等就是沿上述組織結構創新方向而設計的。超事業部是在傳統的M型結構基礎上，在總部和事業部之間增加一個管理層級，稱之為執行事業部或超事業部。超事業部實際上是在分權基礎上實行必要的集中，由超事業部對幾個相關的事業部進行統一的領導，整合幾個事業部的力量，充分利用幾個事業部之間的資源共享和資源優勢互補，在開發市場和開辟市場等方面，激發各單位互助的愿望，進行互助的活動。

　　生產組織模式基于激勵目標的創新。生產組織的激勵創新最主要的方面，是從過去傳統串行的生產方式向并行團隊生產方式轉變。傳統流水線式的生產組織模式使生產效率大幅度地提升，降低了生產成本，提高了的競爭能力，表現出極大的優越性。這種生產延續了一個多世紀，其缺陷也逐漸顯露出來：第一，這種生產組織方式假定生產過程中的工人是無知的，工人如同機器一樣只能聽任擺布，地位極其低下。亨利·福特就曾說過：“我要的只兩只手”，完全把工人當作工具，置工人感受于不顧。從根本上限制了工人在生產過程中的積極性、主動性和創造力的發揮；第二，這種生產組織模式由于追求的是產品、成本，因而，過分地強調分工精細化和專業化，每個人僅僅熟悉自己狹窄專業范圍內的知識，對于其他人或其他生產環節的工作一無所知，長此以往，養成了生產、管理人員的封閉、狹隘、片面的本位觀念，不利于培養良好的企業文化，激勵整體企業員工。第三，這種生產組織模式把人看作人，認為人的一切動機都是為了謀求經濟利益，人都是唯利是圖的，因而必須對生產工人采取強有力的控制和監督，不利于建立有效的員工激勵機制。總之，濃厚的雇傭文化和等級制度人為地設置起人與人之間的不平等關系和勞資對立情緒，不能適應信息和知識經濟生產組織的要求。團隊生產組織又被稱為“并行生產組織模式”，是應信息技術、新制造技術和生產方式的而產生的。團隊生產的概念經歷了三個階段，在泰羅的管理和亨利·福特流水裝配線生產觀念中，注重的是提高個人技能，團隊只是一組具備同樣技術的人，共同完成一個部門的工作任務，其作用是指導和協調該專業范圍內的技術工作。團隊演進的第二階段開始導入不同專業技術或功能的人于同一團隊中，等同于工具箱的概念，其中的每一件工具的用途不同，經搭配起來則可以完成一定的工作，尤其配合同步工程的事實，這種團隊或專家組發揮了極大的效能。第三階段，在戴明與朱藍等質量管理大師的全面質量管理(TOM)觀念的引導下，團隊觀念又融入了顧客的需求，強調一切以客為尊。團隊不僅要跨功能部門建立，還要因顧客的需求變化而改變。在這些觀念的引導下，企業生產、經營管理的基本元素由過去的個人，部門變成為團隊，一些公司企業紛紛建立以顧客為核心，以作業活動為基礎，以生產流程為中心，以自主管理為準則，以利益共享為動力的團隊生產組織模式。這種模式既順應了時代的要求，又有效地調動了員工的工作積極性。團隊生產組織要求每個隊員都具有共同的基本技能，共同的目標，強烈的進取精神與合作意識，又擁有必要的決策能力和調控能力，從而有效地增強了企業生產組織的柔性，降低組織的脆弱性，減少了組織對個別專業人才的依賴性。

　　組織激勵的最大特點，一是其更加能結合各行業、企業自身的特點，靈活自主地進行一種規范具體又具制度意義的激勵安排。二是在產權不明晰(如以為代表的一些轉型國家)的企業，或國有、集體以及非上市等企業內，仍能通過組織的設計進行清晰的權與利的調節和分配，從而起到良好的激勵效果。

　　3．補償計劃

　　補償計劃是根據管特別是管理行為學的要求，針對企業內部人員是“社會人”的基本假設，提出在正常薪資以外進行對企業人員全面補償的措施，其基本依據是補償理論。該理論是在綜合各種管理激勵理論的基礎上，側重如何將各激勵因素通過一定的途徑得以實現，并在縱向橫向進行豐富和發展。補償理論的基本思想是，對雇員為企業所作的貢獻給予回報；對員工過去的學歷、技能、經驗等給予補償；對員工及其家庭未來的生活、、發展等進行保障。

　　補償制度從兩個大的方面進行設計，即經濟與非經濟補償。經濟補償又分為直接補償和間接補償。直接經濟補償指個人獲得的工資、薪水、傭金及獎金和其他可變現的資本權益(如股票)等。間接經濟補償是指所有直接經濟補償以外的各種補償，如保險計劃：人身、健康、醫療、意外災害等；社會援助計劃：退休計劃、社會保障、傷病補助、補助、員工服務等。非經濟補償指和工作有關的激勵因素。它包括工作和工作環境兩個大的方面。如工作方面：有趣、挑戰性、責任感、褒獎、成就感與發展機會等；工作環境方面：合理的政策、稱職的管理、意氣相投的同事、社會地位的標志、舒適的工作條件、彈性時間工作制、縮減的周工作時數、共擔工作、自助式報酬等。為保持企業補償計劃的競爭性，企業必須充分考慮企業員工的特點，針對員工工作的理由與需求，制定恰當的一攬子補償計劃。經濟補償因為其直接、可觀察和具有強的現實性而始終受到企業雇員的關注，是最重要的補償。經濟補償既和企業組織有關，又和社會勞動力市場有關，還根據工作性質和個人條件不同而呈現差異。，在經濟補償計劃中，以業績為前提的獎金與提成被當前最為廣泛地運用。

　　三、整體激勵框架

　　通過以上的我們知道，企業需要激勵的對象，可以劃分為大的三個層次：權益層、經營層、操作層。這三個層次之間并沒有明確的界線，某個人是企業內的員工，屬企業操作層范疇，但他因為持有公司股份，又享有權益層的利益。作為企業的高層經理人員更是如此。他有可以持有企業較多的股份而屬權益層，甚至進入董事會。

　　產權、組織、補償等激勵制度與相輔相成，互為補充，構成對企業完整的激勵體系。由此可以構筑如下企業整體激勵框架：(略)

　　除了上述各激勵途徑和方法之外，企業文化也是不可或缺的激勵因素。最近國內學界在討論激勵時流行分析“分粥制度”。這個典故講的是有一個數人組成的小團體，他們每個人都是平等的，但同時又是自私的，他們每天都要面對在沒有計量工具的狀況下分食一鍋粥。為了能公平分食，他們設計諸多制度如：指定一名專業分粥的人；一人分粥一人監督；輪流值日分粥；對于分粥，每人均有一票否決權；成立一個分粥委員會等。經反復實踐后，大家發現這些制度或者成本太高，或者效果不好。最簡單且低成本的制度是調整取粥的順序安排，即只要讓分粥人最后取粥，就可促使分粥公平。這是個典型的“經濟人”或“自私人”假設條件下的制度安排。而如果在一個具有互助友愛、團隊合作精神為企業文化的企業內，這一切都是多余的。因此，企業文化是其他激勵制度與措施的大環境與背景，它涵蓋企業管理的全過程和企業的各個層面。

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　　[1] Berle，A．A．and Means，G．C.，1932， Modem Corporation and Private Property，Harcourt，Brace and World，Inc.，New York；revised edition 1967．

　　[2] [美]斯蒂芬·P·羅賓斯．管[M]．北京：人民大學出版社，1997．

　　[3] 吳叔平，虞俊健．股權激勵[M]．上海：上海遠東出版社， 2000．

　　[4] 辛向陽．薪資革命[M]．北京：企業管理出版社，2001．

　　[5] 陳曉紅，毛萍．論國有企業經營者報酬激勵機制[J]．中南大學學報(版)，2001，7(1)：7—10．

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