淺析企業經營績效評價方法

時間：2024-09-18 05:14:33 企業管理畢業論文

淺析企業經營績效評價方法

　　摘要:本文從績效評價產生的原因出發,引出傳統績效評價的方法,并對其進行比較分析,指出其不足之處,同時將現有使用比較廣的兩種戰略性績效評價方法—— 經濟增加值和平衡記分卡進行比較,從而得出,將兩者進行結合使用,可以相對更準確考核經營者的績效,使企業獲得更大的收益。

　　關鍵詞:企業績效評價;平衡記分卡;經濟增加值

　　隨著市場經濟的發展,經營權與所有權的分離,導致了委托代理理論的產生,正是因為信息的不對稱,可能引發經營者的道德風險和逆向選擇,從而產生了需要對高管層進行績效評價來衡量其經營業績以及企業的運營情況。而我國的股票市場是一個弱有效市場,股價沒能成為反映經營業績的晴雨表,在這樣的證券市場中,投資者和公司的所有者最關心和必須關心的問題就是如何評價公司的真是經營績效情況。由此引入企業績效評價方法的研究。

　　一、傳統的績效評價方法及其存在的問題

　　傳統的績效評價方法所用的評價指標基本上都是財務指標,主要有凈收益、投資報酬率(ROI)、剩余收益和現金流量等。這些績效評價指標中經常使用的指標 ROI(Return on Investment)是19世紀初Dupont Powder公司發明的,用于管理垂直型綜合企業的輔助方法。計算ROI的目的是通過比較營業收入和投資資本,來評價公司及各部門的經營業績。其基本公式是:ROI= 營業收入/資產投資=(營業收入/銷售額)×(銷售額/資產投資)

　　從中企業可以通過兩種途徑提高其ROI:提高銷售利潤率或提高資產周轉率,一般來說,企業所屬部門的收入水平與各自的規模(投入額和資產的投入量)成正比,這一指標充分考慮了部門規模差異對績效評價結果的影響,衡量的是各部門占有資產的使用效率。但是,如果僅僅基于ROI評價與獎勵管理者,有可能在實際上鼓勵管理者從自己的最大福利出發而不是從公司的財富最大化出發,做出投資決策。比如,如果公司進行一項投資,WACC 同時,其他傳統的績效評價指標存在局限性。首先,這些指標多采用會計收益和會計收益率方法,認為扣除了債務成本的會計利潤就是權益資本增加值,而忽略了權益資本成本。因此不能客觀地確定經營者的經營業績。其次,這些方法可能會使經營者過分地注重短期財務成果,使公司不愿進行可能降低當前盈利目標的資本投資,弱化了追求長期戰略目標的動力。再次,由于目前會計系統是以歷史成本和權責發生制為基礎,財務基礎數據往往難以反映企業的真實價值,同時又容易產生利潤操縱問題,從而得出財務指標容易扭曲,以此為依據進行業績評價往往有失公允。最后,傳統財務評價方法過分看重財務業績的可直接計價因素,從而忽略了像市場占有率、創新、質量和服務以及雇員培訓這類不可直接計價的非財務因素,而這些因素對企業來說是至關重要的。

　　二、引入戰略性經營業績評價模型——EVA和BSC

　　1.斯特恩。斯圖爾特咨詢公司的EVA評價方法EVA(Economic Value Added)即經濟增加值,是稅后營業凈利潤扣除所有資本成本(包括股權和債務資本成本)后的經濟利潤。據此定義,EVA的計算公式可以表示如下:EVA=稅后營業凈利潤-資本成本=調整后稅后營業凈利潤-資本投入額×加權平均資本成本(WACC)

　　計算經濟增加值要對部分會計報表、資本和經營利潤作出相應的調整,以消除會計方法的一些不能真實反應企業經營業績的部分,并糾正會計報表信息對真實業績的扭曲,促使企業更關注其長期價值創造能力。雖然對稅后營業凈利潤的調整內容達到200多項,通常包括研發費用、商譽、初始投資、資產清理等,企業具體運用時要根據實際情況進行調整。在大多數情況下,最多采用5到10種調整就能達到比較準確的程度。

　　目前我國存在的一種現象是權益資本成本的觀念非常淡泊,更談不上資本成本的概念,EVA作為績效評價標準相對于會計利潤的優點之一在于一致性和準確性較高,能夠比會計利潤指標更準確的結合以反應股東財富的增減情況。它相比于傳統的業績評價標準有以下獨到的優勢。其一,它考慮了資本成本,將其從稅后利潤中扣除,能真實的反映通過生產經營創造的新增經濟價值。其二,通過剖析EVA的計算公式,得出提升公司價值的3條途徑:①更有效的經營現有的業務②投資預期回報業務③放棄對公司價值的毀損業務。可見,深入的理解該方法的內涵,可以指導公司決策的制定和運營管理,使戰略規劃、資本分配、并購和出售等公司行為更符合股東利益。其三,建立在EVA評價方法基礎上的激勵制度的基本原則是:把EVA增加的部分按不同比例回報給投資者,而且獎金不封頂。這樣,EVA激勵制度就把股東和管理者的利益在同一目標下很好的結合起來,防止部門經理決策與公司財富最大化決策的不一致,導致資本的低效率使用,從而在很大程度上防止短期行為,緩解因委托代理關系而產生的道德風險和逆向選擇。其四,以往的很多績效評價方法都與資本市場上的股價掛鉤,使用對象只是上市公司,而對于非上市公司無能為力,但是EVA克服這一弊端,使上市公司與非上市公司有進行業績比較的共同基礎。

　　雖然EVA有諸多優點,相比以前的方法有很大改進,在我國有很好的適用性,但是還是存在一些缺點:只注重財務方面的評價,而忽視了非財務方面的評價;不能充分反映工廠不同部門之間的規模差異;EVA是一個計算數字,它依賴于收入實現和費用確認的財務會計方法,為提高部門的EVA,部門經理可以通過設計決策順序,來操縱這些數字。在今天以知識競爭和全球競爭為主的環境中,即使最好的財務評價方法也難以涵蓋績效的全部動態特點,由此引入BSC評價指標。

　　2.卡普蘭和諾頓的BSC

　　由Robert Kaplan和David Norton提出的平衡記分卡作為一種績效考核體系,對公司戰略的實施具有重要的作用,提出一個關注關鍵管理過程的框架。平衡記分卡是圍繞企業戰略目標制定的對企業各個部門的綜合考核體系,它把企業的戰略轉化為具體目標。它以企業遠景為核心,從財務,顧客,內部運作流程,學習和成長四個不同方面,提供了一種考察企業價值創造的戰略方法。在平衡記分卡中,“創新與學習”是核心,“內部業務程序”是基礎,“客戶”是關鍵因素,而“財務”仍是最終目標,四個方面的綜合評價全面的反映了企業的業績。在保持對財務業績關注的同時,BSC清楚的表明了長期的公司價值和業績驅動因素的關系。應該說,BSC不僅是從財務的角度,而且從戰略的角度體現了公司價值最大化的思想,它是一種典型的綜合業績評價系統,把財務目標和非財務目標變成具體的目標和衡量內容。

　　但是,平衡記分卡在具體運用的過程中,會受到企業信息化程度的制約。由于BSC的實施需求大量的關于企業經營各個重要領域的一手資料,因此企業運用它之前必須在信息獲取、整理和運用方面具備先天優勢。而這一必要條件是為許多中小型企業所不具備的,事實上,即使是在某些大型企業在信息系統的建設方面也還有許多工作有待完成,此外,信息系統的建設本身也需要經歷一個長期和復雜的過程,對信息系統的過高要求就給BSC在實踐過程中的應用帶來了很大的制約和不便。同時,給財務指標在使用過程中最大的缺陷與難點在于它的量化比較困難,有些甚至不可能,但是量化對其使用至關重要,可增強其客觀性和可理解性。這也增加了 BSC的使用難度。

　　三、有效的績效評價方法應考慮的問題

　　績效評價經歷了由單一的財務指標到財務與非財務指標相結合的過程,隨著企業所處行業、競爭環境、限制因素、生命周期等內外環境的變化,企業的目標也隨之發生變化,進而企業業績評價系統中評價目的、評價指標、評價標準都會發生變化。無論是出于實踐還是理論需要,一個合適的績效評價系統是易于被企業掌握并運用的,可以比較全面的記錄企業過去的經營狀況、控制企業當前的經營過程并指導企業的未來發展與變革。

　　這種績效評價方法應具備以下特征:

　　1、績效評價的過程導向和結果導向并重。在以往的績效評價過程中,對于經營過程的績效評價往往得不到應有的重視。過程導向的績效評價,可以有效的對于企業當前的經營狀況給予有利的監督和控制,從而直接影響到未來的產出結果——遠期的經營績效。另外,以往績效評價均以經營戰略為起點,即在假設企業經營戰略已經明確的前提下實施績效管理和評價工作。實際上,戰略的制定往往與企業自身能力、周邊環境等多種因素密切相關,因此起始于戰略制定之后的績效評價工作并不能給予企業經營全過程的充分支持,由此可以得出績效評價方法應該把企業的目標和愿景包括在內。

　　2、財務與非財務指標的充分結合運用。財務指標和非財務指標的綜合運用,是企業經營發展過程對于信息利用最大化要求的必然結果。二者中的任何一個都無法單獨提供企業經營管理活動所需的更為全面的參考信息。然而,在非財務指標的具體運用方面,仍存在著許多問題難以解決。關鍵績效指標評價模式是比較早的引入非財務指標評價的績效評價方法,然而它并沒能解決財務與非財務指標如何能夠匹配的問題,在指導實踐方面,也沒有能夠提出具體實施辦法。

　　3、強調可操作性,具有較廣的適用范圍。一套有效的績效評價方法應當在管理實踐過程中易于操作,并能為大、中、小企業廣泛適用——這些企業可以依據自身的資源與能力、企業經營狀況、行業特征等因素靈活運用這一方法。BSC方法最早源于通用公司的管理實踐,在結果與過程導向、財務與非財務指標的結合方面都有獨到之處,然而卻由于對信息系統的過高要求而無法為多數企業采用和實施。

　　四、新型績效評價方法——EVA與BSC集成

　　由于好的績效評價系統要權衡簡單易行和準確的關系。如果建立過于復雜的指標體系,就會讓企業在浩瀚復雜的數據和信息面前無所適從,而過分簡單的指標體系有可能導致錯誤的決策。因此,平衡記分卡和EVA的結合使用將是一個較好的選擇,這體現在財務方面的改進。EVA作為將股東價值衡量的終極標準,將其它財務與非財務指標緊密的聯系在一起,并最終導向價值創造。BSC根據公司戰略,制定當前、近期、未來需關注的最重要的目標。通過EVA指標分解和敏感性分析, 可以找出對EVA影響較大的指標,從而將其他關鍵財務指標和非財務指標與EVA這一企業價值的衡量標準集成,形成一條貫穿企業各個方面及層次的因果鏈,從而形成一種新型的“BSC”。將EVA置于BSC的頂端,處于BSC的最終環節,企業發展戰略和經營優勢都是為實現EVA增長的總目標服務,企業及各部門的商業計劃不再特立獨行,而是融入到EVA的進程中。這樣,EVA就像是記分卡上的指南針,其他所有的戰略和指標都圍繞其運行。從而有效的把財務指標和非財務指標結合在一起,為實現企業價值最大化目標,將經理人的工作績效比較客觀真實的反應給股東,在某種程度上比其他的績效評價方法更勝一籌。

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