論施工企業(yè)成本管理的會(huì)計(jì)畢業(yè)論文
摘要：在我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)保持良好發(fā)展勢(shì)頭的環(huán)境下，施工企業(yè)面臨著較好的發(fā)展機(jī)遇，但同時(shí)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也使得施工企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)。本文首先介紹我國(guó)施工項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀，然后對(duì)存在的問題提出解決對(duì)策，闡述自己的看法和建議。
關(guān)鍵詞：責(zé)任成本;成本管理;施工企業(yè)
面對(duì)越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，我國(guó)的施工企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中面臨著兩大難題：一是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)如何對(duì)外開拓市場(chǎng)招攬工程任務(wù);二是在低價(jià)中標(biāo)的情況下如何降低施工成本，以增加利潤(rùn)空間，求得企業(yè)的生存和發(fā)展。
一、我國(guó)施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
(一)施工企業(yè)管理模式不健全。成本管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，對(duì)企業(yè)的管理模式等具有很高的依賴性。施工企業(yè)也不例外。我國(guó)很多施工企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作還延續(xù)著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的模式，雖然在改革開放和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的浪潮下有所改善，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理也從生產(chǎn)型轉(zhuǎn)向了經(jīng)營(yíng)型，但很多施工企業(yè)的管理模式等仍然不能適應(yīng)不斷變化發(fā)展的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
(二)施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不健全。我國(guó)的施工企業(yè)自成立時(shí)一直采用直線職能型組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)組織的縱向控制，而缺乏橫向的配合;強(qiáng)調(diào)組織的層級(jí)負(fù)責(zé)，即一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，但處理問題時(shí)往往需要逐級(jí)請(qǐng)示，效率太低。原因有二：第一，信息由下而上的傳遞過程中，必然會(huì)不斷地失真，越到上層，失真越多，能夠支持決策的有價(jià)值的信息越少，所以很難做出正確的決策，甚至不能做出決策;第二，管理中心過高。決定每一件事能否做、怎么做，都需要層層請(qǐng)示，使決策效率降低。
(三)施工企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)不健全。一個(gè)高效的組織，不僅需要縱向的指揮系統(tǒng)，還需要橫向的業(yè)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)。我國(guó)的施工企業(yè)一般都是直線職能型的組織結(jié)構(gòu)，都制定有詳細(xì)的職能部門工作職責(zé)。這種管理的優(yōu)點(diǎn)在于嚴(yán)格劃分了每個(gè)單位和個(gè)人的工作范圍，明確了每個(gè)人的責(zé)任和義務(wù)，缺點(diǎn)是無法解決灰色地帶的協(xié)調(diào)問題，它強(qiáng)調(diào)責(zé)、權(quán)、利，卻解決不了協(xié)調(diào)問題，解決不了“權(quán)”的操作問題，“利”對(duì)員工的激勵(lì)也是有限度的。這種管理模式忽視了部門與部門之間、崗位與崗位之間的業(yè)務(wù)銜接和信息溝通，使日常工作很難順利開展。
二、解決對(duì)策
(一)樹立成本管理理念
1、規(guī)模決定效益理念。在這個(gè)微利經(jīng)營(yíng)的時(shí)代，規(guī)模經(jīng)營(yíng)、規(guī)模生產(chǎn)，才能降低管理成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。中國(guó)鐵建秉承著規(guī)模經(jīng)營(yíng)的理念，在國(guó)家加大基建投資力度的黃金機(jī)遇期，多攬多干，多干多收，擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，為企業(yè)效益的增長(zhǎng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2、工期決定成本理念。這一理念是指針對(duì)急難險(xiǎn)重工程增多，突擊會(huì)戰(zhàn)引發(fā)成本升高的實(shí)際情況，將工期控制作為成本管理的一項(xiàng)重要工作，在項(xiàng)目上場(chǎng)之初，積極配合設(shè)計(jì)出圖，突破征地拆遷難題，盡早開工，防止出現(xiàn)工程先松后緊的現(xiàn)象。同時(shí)，在施工過程中，還要合理調(diào)配生產(chǎn)要素，科學(xué)安排施工進(jìn)度，以持續(xù)、均衡、有序地降低項(xiàng)目成本。
3、以效益論英雄理念。企業(yè)都是以盈利為目的的，以盈利為生產(chǎn)發(fā)展的目標(biāo)。對(duì)此，中國(guó)鐵建將收益率作為企業(yè)績(jī)效考評(píng)中最重要的指標(biāo)，用效益來評(píng)價(jià)管理干部政績(jī)，先后開展評(píng)選創(chuàng)效功臣活動(dòng)，以收益率、管理費(fèi)率、材料單價(jià)、勞務(wù)單價(jià)、職工收入為內(nèi)容的五項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析比較活動(dòng)，在整個(gè)中國(guó)鐵建集團(tuán)營(yíng)造了以效益論英雄的文化氛圍。但這并不是說“以產(chǎn)值論英雄”，而是要在企業(yè)內(nèi)加強(qiáng)成本管理，持續(xù)扎實(shí)地推進(jìn)“以成本定成敗，以效益論獎(jiǎng)懲”的管理理念。
4、集中管理理念。集中管理對(duì)于統(tǒng)籌企業(yè)生產(chǎn)要素分配，高效運(yùn)轉(zhuǎn)企業(yè)人員和設(shè)備，降低企業(yè)成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力非常有效。企業(yè)的所有大型機(jī)械設(shè)備、指揮車輛等均應(yīng)集中審批，大額物資材料要集中招標(biāo)采購、集中供應(yīng)，周轉(zhuǎn)器材分片集中保管、統(tǒng)籌調(diào)配。集中管理理念能夠強(qiáng)化公司管理、指揮部和工程公司對(duì)項(xiàng)目的控制力，降低整體成本，同時(shí)資金的統(tǒng)一調(diào)配也能促進(jìn)資金合理利用，降低資金成本。
5、預(yù)算先導(dǎo)的效益管理理念。預(yù)算先導(dǎo)的效益管理理念是指將責(zé)任成本管理與全面預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合起來，建立并完善中國(guó)鐵建集團(tuán)公司與下屬單位、施工項(xiàng)目的責(zé)任成本預(yù)算管理體系，將以前單一的成本預(yù)算控制，提升為編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核的各級(jí)次全面預(yù)算控制，使總公司能夠?qū)ο聦俑鱾�(gè)單位、項(xiàng)目的成本預(yù)算達(dá)到實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)監(jiān)控。
6、大成本管理理念。“大成本管理”就是全員、全方位、全過程的成本管理。每一位員工都要參與到成本管理中來，讓每位員工認(rèn)識(shí)到成本管理是一項(xiàng)大家共同的工作，這就需要將目標(biāo)成本層層分解，落實(shí)到每個(gè)部門、每個(gè)人;企業(yè)(項(xiàng)目)的各個(gè)職能部門、核算環(huán)節(jié)都要進(jìn)行成本分析、控制和比較;施工項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程，包括項(xiàng)目投標(biāo)、施工設(shè)計(jì)、施工流程、竣工結(jié)算等都要進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制與管理。
(二)完善組織結(jié)構(gòu)。成本管理工作是一項(xiàng)全員、全過程管理的工作。必須建立領(lǐng)導(dǎo)組織、健全組織機(jī)構(gòu)，才能在企業(yè)內(nèi)部形成完整的項(xiàng)目成本管理體系。首先要成立成本管理小組，以企業(yè)來說，企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理擔(dān)任小組組長(zhǎng)，總會(huì)計(jì)師、總工程師擔(dān)任副組長(zhǎng)，其他相關(guān)科室領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任小組組員;以施工項(xiàng)目部來說，項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)任小組組長(zhǎng)，項(xiàng)目副經(jīng)理、總工程師擔(dān)任副組長(zhǎng)，其他各科室部門為項(xiàng)目小組成員。各部門要相互配合，相互協(xié)作，共同完成成本管理工作這一重任。
(三)建立規(guī)范有序的成本管理模式。施工項(xiàng)目成本管理可以實(shí)行項(xiàng)目?jī)?nèi)部責(zé)任承包和項(xiàng)目全額風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任承包兩種管理模式。項(xiàng)目?jī)?nèi)部責(zé)任承包是指公司在承接項(xiàng)目后，指定項(xiàng)目經(jīng)理部，由項(xiàng)目經(jīng)理部與公司或分公司簽訂承包合同，全員承擔(dān)責(zé)任，將降低項(xiàng)目成本費(fèi)用作為項(xiàng)目承包的效益考核指標(biāo)，將工程質(zhì)量、工期、安全、科技、創(chuàng)新、精神文明建設(shè)等作為目標(biāo)考核，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)效益全額上繳的施工運(yùn)行方式;項(xiàng)目全額風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任承包是指由相對(duì)固定的承包集體對(duì)公司或分公司進(jìn)行全部責(zé)任承包，承包人以風(fēng)險(xiǎn)抵押金的形式，在約定的期間完成責(zé)任目標(biāo)，按照規(guī)定的完成產(chǎn)值比例上繳資金，其余的費(fèi)用由項(xiàng)目承包人自主調(diào)配和使用的承包辦法。
(四)注重責(zé)任成本預(yù)算。責(zé)任成本預(yù)算是指各責(zé)任中心按照企業(yè)的平均先進(jìn)水平和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。責(zé)任成本預(yù)算管理必須遵守可控性、合理性、系統(tǒng)性、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。可控性，就是某個(gè)責(zé)任中心的成本費(fèi)用的高低，能為該中心所掌控，并受工作能力的控制和工作效果的影響;合理性，就是在編制各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算時(shí)，應(yīng)當(dāng)公平、合理地確定各責(zé)任中心的定額數(shù)量和責(zé)任單價(jià)，同時(shí)要明確所包含的內(nèi)容，做到實(shí)事求是;系統(tǒng)性，就是指企業(yè)的完全成本管理必須是全員、全過程、全方位的，橫到邊，縱到底，從投標(biāo)、中標(biāo)、組織施工、到交付使用等，是系統(tǒng)工程;責(zé)權(quán)利相結(jié)合，是要明確各責(zé)任中心應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，同時(shí)賦予他們?cè)谪?zé)任范圍內(nèi)的權(quán)力，并能得到相應(yīng)的利益。責(zé)是核心，是主體;權(quán)是條件，是保證;利是激勵(lì)，是動(dòng)力。
三、結(jié)論
總之，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，如何加強(qiáng)和完善施工企業(yè)的成本管理水平，如何確保施工企業(yè)在保證施工質(zhì)量、施工進(jìn)度和施工安全的前提下，推進(jìn)施工項(xiàng)目成本管理的規(guī)范化和科學(xué)化，提高施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，以不斷提高施工企業(yè)的生存發(fā)展能力，是一項(xiàng)長(zhǎng)期且艱巨的任務(wù)，這一過程中，還存在著很多問題值得我們?nèi)ヌ剿骱徒鉀Q。
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