商業銀行總行審計效能研究論文
對于大型商業銀行而言，內部審計的目標是采用系統化、規范化的方法對組織的風險管理、控制及治理程序進行評估和改善，從而為企業增加價值并提高運營效率，促進企業目標的實現。達到以上預期成果或目標的程度，我們稱之為內部審計效能，它是內部審計質量和審計成果運用的綜合反映。就目前國內外內部審計理論的研究情況看，對大型商業銀行總行本部的內部審計研究還存在一定程度的理論及制度空白，尤其是深入分析總行本部的審計效能。提升大型商業銀行總行本部審計效能的必要性隨著經濟全球化及國際化程度的加深，國內各大型商業銀行陸續完成了集約化生產運行體系的建設，不斷推進科技與業務的深度融合，更好實現了信息化的不斷深入和業務的快速發展，交易量屢攀新高。隨著大型商業銀行大集中、大管控管理模式的推進，大型商業銀行總行本部設置的部門較多，涉及業務范圍廣、專業化程度深、數據高度集中、資產管理規模巨大，呈現了“兩高一集中”的特點，即：管理層級高、經營層次高和作業平臺集中（如：業務處理、授權審批、資金運用）。以上這些特點使得總行本部積聚的風險壓力在不斷加大。因此，加強總行本部審計是提高大型商業銀行風險管理質量和內部控制水平的重要措施，也是提升內部審計效能的必然選擇。具體體現在以下三個方面：一是適應外部監管要求的必然選擇。大型商業銀行的總行本部作為決策與管理的首腦、體制與機制的總源頭，既對全行經營管理水平的高低起到決定性作用，更對把控和貫徹落實外部監管要求起到決定性作用。巴塞爾銀行業監督委員會認為，“銀行內的每一項活動以及每一個機構都應該在內部審計監控的范圍之內”。加強大型商業銀行總行的內部審計工作尤顯重要。二是公司治理的必然選擇。公司治理是銀行持續健康經營的重要基礎和保證。總行本部作為大型商業銀行公司治理和內部控制的重要組成部分，其經營管理狀況的好壞是保障全行業務安全穩健運行、提高銀行效益與知名度的關鍵因素。加強總行本部審計工作有利于大型商業銀行完善公司治理、實現股東價值最大化。三是風險防控的必然選擇。由于總行本部風險的聚集，使得其自身的固有風險和控制風險加大。總行本部的經營管理活動往往輻射全行，其風險狀況、內部控制與風險管理水平對控制和緩釋全行業務風險具有舉足輕重的作用。加強總行本部審計工作是大型商業銀行風險防控的現實需求。
建立與大型商業銀行總行本部經營管理特點相適應的審計模式和方法
現階段，多數大型商業銀行采用總分行制的組織模式，總行本部除了領導和管理各分支機構外，本身也對外營業，辦理部分銀行業務或建立事業部模式。本文即探討此模式下的總行本部內部審計效能。在此架構下，總行若干職能部門按照職責分工，劃分為支持保障、業務管理、營銷管理、直接經營等不同板塊，如圖1所示。對總行本部審計就是對總行各板塊、各部門的內部控制狀況、管理職責履行及效率、經營活動的真實性、合法性、效益性進行獨立與客觀的監督與評價，督促總行相關部門落實組織戰略目標并控制好營運風險，促進總行本部乃至全行運營與管理活動不斷改善。近些年，隨著后金融危機時期大型商業銀行公司治理的不斷完善，銀行內審轉型工作也在不斷深化。內部審計方向由內部控制有效性的合規導向型審計向風險導向型審計、管理導向型審計轉變，內部審計重心由財務審計為主向財務審計與管理審計并重轉變。對總行本部審計工作，要突出問題導向和需求導向，應根據內部審計方向及重心的變化趨勢以及總行本部不同板塊的職能特點，積極推進審計轉型，采用有利于實現審計目標的不同審計模式，最大限度地發揮內部審計的效能。因為選擇有效的內部審計模式有助于企業完善公司治理。具體體現在：在內部控制有效性審計基礎上，運用系統化、標準化和規范化審計方法，對直接經營板塊應側重于風險導向型審計；對營銷管理與業務管理板塊應側重于風險導向型審計與管理導向型審計并重；對支持保障板塊應側重于管理導向型審計，通過開發和運用內部審計信息系統平臺，盡快完成從傳統的審計向數據式審計轉變，努力改進總行本部審計質量，最終實現價值增值型審計職能。要全面揭示總行本部經營管理中的風險，及時提出預警和改進建議，還要以持續性的日常非現場風險監測、評估和預警為先導，并加大工作力度和創新手段，特別是在信息數據大集中的前提條件下，要以先進的計算機審計技術為支撐，努力實現遠程快速反應的方式，預警業務經營主要風險點和業務管理的主要薄弱環節。在日常非現場監測對象方面。實現“橫縱結合”，“橫向”即監測總行本部各部門的內部控制和風險管理狀況；“縱向”為監測各業務條線中總行本部發揮的職能作用，從而形成全方位覆蓋與全過程控制的風險監測反應機制，有效防范總行經營管理風險。在日常非現場監測手段方面。采用數據式審計方式，利用計算機技術對業務操作系統或管理信息系統等數據進行整理、比較和分析，并結合外部公共查詢系統信息最終形成非現場監測成果。在風險分析與評估方面。關注宏觀與微觀經濟環境對相關行業的影響程度，堅持總體分析與特征分析相結合，適當考慮地區差別因素，引入國際先進的審計方法和理念，對非現場監測結果進行風險分析和評估，并就風險程度劃分制定統一標準。在風險預警方面。對風險分析及評估的結果，依照重要性原則進行核實驗證。根據核實情況形成風險預警信號并及時發布，供相關職能部門和高管層參考。督促其及時采取適當防范措施，規避或緩釋風險。
精細化過程考量是提升總行本部審計效能的有效途徑
企業的內部審計應適應和應對來自企業外部和內部的風險，有效防范因外部欺詐和內部舞弊引發的案件和風險事件。明確適合總行本部不同業務板塊職能特點的審計模式后，在具體實施過程中，要強化和精細化過程控制，嚴格過程考量，尤其是影響審計效能的重要環節，更需采取針對性的過程控制措施。其中，總行本部相關職能部門的審前風險評估和審后審計質量評估是影響審計效能的兩個重要環節，應該進行有效控制。
(一)通過審計評級精細化被審計對象的剩余風險
判斷和評估風險的前提就是對風險充分的識別與計量。審計評級是運用系統、規范的方法，對總行本部相關職能部門內部控制系統的充分性與有效性、風險管理的效果以及公司治理的情況，獨立開展調查、測試、分析、評估的系統性活動，是風險識別與計量的有效手段。開展總行本部的審計評級是提升總行本部審計效能的重要步驟。總行本部審計和其他審計一樣，要降低審計風險，離不開對固有風險、控制風險和檢查風險三個要素的有效把控。審計風險=固有風險×控制風險×檢查風險=剩余風險×檢查風險固有風險、控制風險與被審計對象有關，內審人員對此只能評估、不能控制。但審計人員可以通過對被審計對象的了解、監測、分析和數據積累，來評價被審計對象內部控制與風險管理的健全性、合理性、遵循性，以及所采取的整改措施及其效果的可接受程度，判斷剩余風險的高低，繪制風險態勢圖，這就是總行本部的審計評級。通過審計評級，確定可以接受的檢查風險，確定需抽查的重點、產品、環節和范圍，進而控制審計風險，保證審計質量。審計評級中的指標設置非常關鍵，必須要適應大型商業銀行總行本部的運營特點。筆者認為，對總行本部的審計評級可劃分為決策管理、風險管理、績效評價及監督評價等四個環節，通過16子項的評級指標來進行具體操作。在設定的16個評級指標中，每個評級指標分三個等級，分別是：“優良”、“可控”、“一般”。“優良”是指內部控制、風險管理及公司治理充分、適宜、有效，基本沒有發現重大的問題和缺陷；“可控”是指內部控制、風險管理及公司治理比較健全、適宜，并得到較好的效果，但評級發現存在個別的問題和缺陷，可以接受和容忍。“一般”是指內部控制、風險管理及公司治理基本健全、適宜，效果一般，評級發現存在一些明顯的問題和缺陷,風險控制工作還需進一步改進。總行本部不同職能部門職責分工不同，分屬于不同的業務板塊，審計評級側重的風險類型也應不同。如：直接經營板塊應側重于經營風險；營銷管理與業務管理板塊應該是經營風險與公司治理風險并重；支持保障板塊應側重于公司治理風險。“優良”等級得分為相應權重的全部權重分值，“可控”等級得分為相應權重分值的80%，“一般”等級得分為相應權重分值的60%。決策管理、風險管理、績效評價及監督評價四個環節得分的匯總，即為該部門的審計評級得分。對總行本部的審計評級遵循全面、獨立和客觀的原則，采取全年動態評級（季度/半年/年度）的方法，利用評級年度內各種審計、檢查成果，并結合現場評級結果進行綜合測評打分，最終根據審計評級得分確定審計評價等級。審計評級結果可劃分四個等級，分別是“：控制優良”、“滿意”、“需要改進”、“較差”。評級得分為90分以上的，評為“控制優良”；評級得分為80～90分的，評為“滿意”；評級得分為70～80分的，評為“需要改進”；評級得分為70分以下的，評為“較差”。對評為“控制優良”的部門，審計頻率可以三年審計一次；對評為“滿意”的部門，審計頻率可以一年審計一次；對評為“需要改進”的部門，審計頻率可以半年審計一次；對評為“較差”的部門，審計頻率可以每季度審計一次（見表1）。隨著大數據、云計算為代表的技術工具升級，數據倉庫和數據挖掘技術深度應用于各個業務管理信息系統。對不同業務條線之間的數據分析、信息整合，擴展了總行本部審計的應用范圍、方式和反應能力，可以建立更加全面、專業的審計監督測評系統，做到無死角、無盲區、無遺漏，使審計的精準度和服務效率大幅改進。
(二)通過審計質量評估強化審計質量控制
對總行本部審計質量評估采用點、面結合的方式。“點”就是具體項目的質量評估，“面”就是總行本部審計工作總體情況的質量評估。這兩個層級的評估，因評估的對象不同，在評估的內容上也有所不同，本文基于歐洲品質管理基金會（EuropeanfoundationforQualityManagement，EfQM）的評價模型，建立了對總行本部審計質量的評估框架（見圖2）。分別圍繞“公司治理與領導”、“審計策略”、“人、知識與技能”、“審計程序與資源”“、其他確認業務”“、審計結果”及“審計成效”七個方面建立和審計評級操作相類似的評估標準并細化評估指標權重。在此基礎上，對總行本部審計項目質量的內部評估至少每年開展一次，由審計項目組以外的其他人員負責實施。對總行本部審計工作質量總體評估至少每兩年開展一次，可由授權實施總行本部審計的上級部門或董事會審計委員會或監事會履職盡職監督委員會組織實施。通過各個指標及其權重得出審計質量的最終評估結果。質量評估結果可分為“滿意”、“需要改進”、“較差”三個等級，與審計人員、內審部門的年度績效考核掛鉤。評估結果為“較差”的，應引起高度重視，并采取有效措施督促整改。評估結果為“滿意”的，應提出表揚并給予適當獎勵，將項目經驗與其他審計人員分享。
不斷提升總行本部審計效能，更好體現內部審計增值目標
提升總行本部審計效能，是適應大型商業銀行發展的需要，總行本部審計要適應互聯網金融和各種新型業務的快速發展，并不斷改進、借鑒和創新，為商業銀行提供價值增值服務。本文借鑒美國質量管理專家戴明博士提出的PDCA循環模型，對總行本部增值型內部審計進行了一些嘗試。PDCA循環是指能使任何一項活動均可在計劃（Plan）—實施（Do）—檢查(Check)—處理(Adjust)四個階段循環，持續改進。即：在計劃階段，通過審計評級，對總行本部風險進行充分的識別與計量并制定方案；在實施階段則制定詳細計劃和有效措施；在檢查階段，則運用總行本部內部審計質量評估模型充分評估項目質量；在調整處理階段，則總結經驗，不斷完善相應標準（如圖3所示）。總行本部審計可以通過PDCA循環，使審計結果和審計建議逐漸得到高管層的重視，促進內部控制水平的提升，改善經營管理辦法，有效防范外部欺詐和內部舞弊差錯等引發的案件、風險事件以及管理缺陷和決策失誤，防微杜漸，持續提升核心競爭力。
小結
大型商業銀行總行本部審計工作是大型商業銀行內部審計工作的重要組成部分，也是大型商業銀行內部監督工作的重要組成部分。大型商業銀行要組建適應總行本部審計工作的人員隊伍和運作機制，明晰審計流程和操作規范，保證審計工作的連續性和計劃性，積極創新審計手段和方法，建立系統化、規范化、制度化、標準化和模塊化的審計技術手段和方法，借助大數據挖掘技術，推廣數據式審計在總行本部審計工作中的廣泛應用，與外部監管部門建立聯席、信息溝通機制。整合銀行內部監督資源，形成監管合力。把現場審計與日常常態化的審計監測、評估和預警結合起來，把現場審計與網路診斷、專家判斷結合起來。關注并應對信息技術、互聯網技術深度使用可能帶來的系統性風險，開發應對創新業務的計算機審計軟件及工具，進一步完善審計評級設計的參數指標，準確識別和量化總行本部風險，動態設立總行相關業務風險態勢圖，推進總行本部審計質量控制長效機制建設，扎實提升總行本部審計效能，更好實現審計增值服務。
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