企業文化與內部控制分析
從企業成立時期,價值觀的初步建立,到成長期,企業文化的識別和揚棄,領導的培育,再到成熟階段,員工的學習與傳承,可以看到僅僅依靠眾多員工的道德品格來規范是不可能的。下面是yjbys小編為您搜集整理的企業文化與內部控制分析論文，供大家參考和借鑒。
摘要：本文基于對聯想公司各項主要文化構成的剖析,指出優秀的企業文化如何促進企業內部控制能力的提高,以及良好的內部控制制度如何反過來推動企業文化的傳承與發展。
關鍵詞：企業文化;內部控制;案例
1 企業文化與企業內部控制制度的關系
所謂企業文化是指企業在生產經營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業精神及在此基礎上形成的行為規范的總稱。包括企業的核心價值觀,正直與道德觀,誠實守信,經營理念,管理哲學,企業精神和社會形象等,是企業的靈魂。
而由美國COSO委員會在其《內部控制—整體框架》報告中指出：“內部控制是由企業董事會、經理當局以及其他員工為達到財務報告的可靠性、經營活動的效率和效果、相關法律法規的遵循等目標而提供合理保證的過程。”
它通過一套硬性的條文規定來約束和規范企業各部門、各個員工的行為,為企業實現經營目標,減少經營風險服務。內部控制制度是企業文化培育、傳承和發展的有效保證。任何一個企業文化觀念的形成都有幾個必經的階段,從企業成立時期,價值觀的初步建立,到成長期,企業文化的識別和揚棄,領導的培育,再到成熟階段,員工的學習與傳承,可以看到僅僅依靠眾多員工的道德品格來規范是不可能的。這時就需要一個健全完善的內部控制制度發揮其剛性作用將企業文化細化為員工的行為準則,指導員工工作,減少理念上的沖突與矛盾,輔助文化觀念的傳播。
2 “企業文化與內部控制制度的相互影響促進企業發展”案例
2.1 案例簡介
聯想集團公司：是一家極富創新性的國際化的科技公司,由聯想及原IBM個人電腦事業部組成。作為全球個人電腦市場的領導企業,聯想從事開發、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務,幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1996年開始,聯想電腦銷量位居中國國內市場首位,近幾年更是發展迅速,已躍居世界電腦銷售量第二的寶座。2011年1月,聯想與NEC合作欲改變筆記本電腦行業格局。正是由于聯想兩代人一直視優秀的聯想文化為其核心競爭力,為企業提供了精神支柱,也成就了聯想百年老店。
2.2 案例分析
(1)塑造企業核心價值觀,提升企業凝聚力。
核心價值觀是企業文化建設的核心和起點,凝聚著董事、監事、高管和全體員工的思想觀念,使大家朝著一個方向去努力,反映出企業行為和價值取向。而聯想將“服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新”作為自己的核心價值觀。其中,“服務客戶”被放在16個字的最前面;在聯想使命中,“為客戶”是聯想四大使命中的第一個。
聯想將遠景規劃成,“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”。如今,聯想在深化服務的同時, 將服務提到一個新的高度——培養“服務文化”。聯想認為,服務分兩個層級。較低一層的是售中服務、售后服務、24小時熱線、上門維修等,這方面的改進較容易,且已被絕大多數企業認識到。
較高層級的是售前服務,就是站在客戶的角度研究如何將用戶的理念、用戶的思維模式、用戶的行為方式注入到產品的設計過程中去，盡量減少售后問題。為保障在兩個層級上都能做好,聯想提出“客戶體驗”計劃,將“客戶體驗”視為服務轉型的通行證。“精準求實”中“精準”并不是“刻舟求劍”,它是在尊重規范和標準,紀律嚴明的同時,做到在做任何事時一定要考慮事情的實質意義。運用于制度建設中,如果以目標導向定的目標考核體系,使得自己與部門發生了矛盾,聯想就會考慮這個體系是否合理,如果定得太過剛性,可以適當調整。“求實”就是在管理中做到實事求是。
在20世紀80年代初期很多公司實行分權體制,公司很快地發展起來,但是也導致了很多公司沒有制定統一的戰略,而聯想在初期建立起來的“大船結構”非常適合當時所強調的高度緊密的管理,有利于集中有限的資源于公司的核心業務。后來,公司開始向事業部體制轉換,2001年向子公司體制轉換。這些管理體制的調整都是基于聯想在特定歷史時期的特點做出的。
通過這一系列的調整,極大地調動了員工的積極性,這也是對于國內企業管理理念的創新。“誠信共享”做到注重信譽,坦誠相待,尊重他人,注重平等，分享遠景,相互協作,共享資源,共同發展,采用民主型管理方式。讓誠信成為制度規范、流程透明的最佳土壤,滋養了聯想寬宏剛健的文化品格。
(2)打造以技術創新為核心的品牌。
“最成功的品牌不需要任何描述,它本身就代表一種語言。”這是美國當代設計大師,IBM設計者的總結。品牌的魅力,遠遠超過產品本身,品牌的目的是與顧客建立一種親情的聯系,在感情的互動中,讓一次顧客變為終身顧客。
所以,在聯想成立之初,品牌制勝的思想就已朦朦朧朧的在指導聯想人,并為之奮斗了。在20世紀80年代,市場運作不規范,有很多欺詐行為。聯想非常注意誠信,不騙人,不去說不落實的話。因為在聯想的品牌中“誠信”是核心。
同時,對于聯想品牌的提升和推廣,公司采取了很多好的方式,例如20世紀90年代初期國內每年都會有技術展示會,公司會積極地尋找展位,請專家、技術人員參與,把它作為一個品牌大事來推廣企業形象;當聯想要向海外發展,公司全員到人民大會堂去開誓師大會;2004年聯想集團將其英文名稱修改為Lenovo Group Limited時,大到上百條生產線,數以千計的渠道、維修點,樓頂標示、上萬名員工,小到一個紙杯、一個胸卡,都與品牌切換密不可分,聯想要求每一個員工必須密切配合,并給予新品牌內涵充分的支撐。
另外，香港圣誕晚會和國內年終的答謝對于推廣和提升企業形象也有很好的作用。一個企業的品牌不僅僅是企業的字號,還是通過企業的規章、制度、文化、理念、市場行為集中反映這個企業提倡什么、引導大家做什么,什么允許、什么不允許。現在的聯想也面臨著新的變化, 以前集中精力在IT制造業,發展到今天需要進行轉型,并且在產品層面上要賦予新的內涵，而聯想品牌的內涵也面臨著再豐富的問題,從企業內部的戰略調整上來豐富企業的品牌內涵,要通過有效的渠道讓受眾認識和感覺得到新的內涵。
(3)充分體現以人為本,把員工個人追求融入到企業長遠發展之中。
柳傳志曾提出：“作為聯想的管理者,在設計企業的時候就要考慮企業的發展是否代表了員工的利益,應該考慮如何為員工提供各種成長的空間,如何通過自己的努力得到物質和精神的回報。聯想的業務不斷發展將給員工帶來廣闊前景,為各類員工提供了一個可以充分發揮自身能力的舞臺,這些也是其他企業無法與聯想相比的地方。”
聯想尊重人才與知識,采用“一個沒有天花板的舞臺”的用人觀,讓員工盡情展示知識與才干,讓有能力的能脫穎而出。同時采用多層級培訓方式,新員工加入聯想后,公司為每一個新員工指定一名指導人,一般是直線經理或部門資深員工,為新員工提供個性化指導。
柳傳志說過：“一個企業帶隊伍要做三件事——第一要讓戰士愛打仗,第二要會打仗,第三要做戰有序,而文化是貫穿在這三條里的。就好像打排球一樣,每次球落下來都會有相應位置的人去接,但球隨時都有可能落到空白地帶,這時便需要有兩個人同時去搶,文化在沒有規則的時候指導人們去做事。”的確,在規章規定不到的地方,文化起著至關重要的作用。企業的發展,需要文化與制度相輔相成來保駕護航。
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