集團公司財務管理模式優化路徑
無論是從招聘環節，還是后期培訓、技能提升等環節，都需要采取多元化方式進行，通過進一步專業化的知識和技能養成教育，實現人員素質的顯著提升。集團公司中相關資金份額較大，這其中更多涉及到有關下屬企業日常投資等相關項目內更多有關資本量化組成部分。
目前，我國集團公司已發展到運營集團化與規模化階段，在內部控制與管理方面存在諸多問題，重點體現在公司財務管理方面。本文在對集團企業財務管理不足成因進行剖析的基礎上，探討改進集團公司財務管理的方式。
一、集團企業財務管理問題成因剖析
(一)股權架構不明確
計劃經濟改為市場經濟后存留眾多歷史問題，基于此，集團公司大多以行政劃撥的形式建立，集團公司總公司和分公司靠行政關系維系;再加上建立每個分公司過程中，需要針對工商注冊對于注冊資金有所限制，在總公司與分公司之間的股權關系上有所更迭，導致總公司和分公司的股權架構不明確。
(二)資金總體規劃與效率匹配缺乏良性互動
人為控制資金過程中的狀況很多;有些集團公司財務科室未形成單獨的理財體系，內部財務機構權限受到限制而集團總公司對事業部門的資金運用未構建授權體系，造成每個事業機構沒有獨立的資金使用權利。
(三)資產管理不健全
集團公司中相關資金份額較大，這其中更多涉及到有關下屬企業日常投資等相關項目內更多有關資本量化組成部分，在行政審批過程中相關手續不夠全面，這些集團公司財務科室在工程建造初始時期無參與資格，正在建設的相關工程項目在資金謀劃過程中對于資金使用情況一般都未進行有效管理控制，工程相關科室和財務管理科室交流不充分。
(四)財務組織結構及人員管理結構不完善
為滿足公司統一管理訴求，一般都將企業法人所承擔的財務職能統一進行歸集，并且借助相關人員進行統一管理，并配置科學化的管理流程和管理制度，實現財務職能統分結合，但由于集團公司僅注重“收支兩條線”的管理方式，缺少長期、總體性考慮，進而造成三個中心的組織結構設立不科學，收費與結算過程出現不平衡過程。
(五)財務制度與流程不健全
集團公司雖然發展非常迅速，但是缺乏成熟的組織結構，崗位職能的職責不明確，造成下屬單位不能明確地界定崗位責任和有關制度。公司每個部門人員十分缺乏，沒有專人統一整理制度和流程。
(六)全面預算管理不健全
受過去運營思想的影響，集團公司對全面預算管理機制重要性的認知不到位，始終未構建專門預算與全面的財務預算;預算過程不夠嚴謹，往往憑借主觀臆斷而為之，缺乏必要的合同依據和相關數據進行支撐，形成預算結果于實際支出較大差異;此外財務職員對一線運營狀況掌握不清楚，不能對數據存在的不足實施深層次剖析，進而造成運營數據剖析品質比較差。
(七)財務網絡化建設落后
鑒于集團公司對資產管理的不到位，財務管理組織對于存貨管理、固定資產實行獨立計算的重視程度較弱，因為公司股權架構不明確，不能將總公司與分公司的報告整合，而且人員自身知識體系更新緩慢，對于網絡的運用積極性不高。企業在網絡化體系建設方面缺乏長期規劃，造成當前每個業務體系如合同管理體系都處于各自運行的狀況，不能做到信息即時共享。
二、集團企業財務管理模式優化對策
(一)明確股權關系
為了保障集團資產的安全，須確認集團公司下屬分公司的行政管理公司歸屬于集團公司，實施市場化運行與統一管理。基于此，集團企業對于相關行政調撥的單位，按照統一標準收取管理費，列入收入項目中。
(二)整合審批流程，縮短資金審批時間
一般情況下，集團公司可構建集團以及事業部門2個層級的報銷審批體系，按照統一規劃進行綜合設計，通過有效控制，實現預算體系客觀有序，保證事業單位領導審批后就能夠使用;預算之外或者高出預算金額的項目可根據資金數目授權，由總公司負責人審核后支付。
(三)健全資產管理
對于行政劃撥資產存在過戶手續缺失相關管理辦法，對在建工程相關管理過程中的實際行為進行前置和后續統一管理，進一步完善資產管理綜合機制，實現縱向三級管理方式，進一步明確集團內部企業對于相關資產管理行為的責任劃定，切實維護好集團內部資產管理和諧化、平衡化發展的綜合目標。
(四)明確財務組織機構與人員設置方式
全新謀劃總部于事業部門相關財務管理方式，盡可能實現財務、稅務、資產、會計、資金、審計等職能板塊的獨立運行，進一步發揮管理作用;每個事業單位設置自己所轄的財務部門，可以處理相關事宜，通過總部與分公司以及事業單位之間財務管理權限的有效劃分，進一步確立規劃設計、目標測定、業務拓展、考評激勵、人員調動、財務策略設計、財務信息體系管理等一系列工作，每個事業部門完成財務辦理計算、報銷等工作內容.
(五)規章與流程建設
集團公司依據會計制度，和公司特征制定并健全財務管理機制，盡快整理與健全資產管理、現金管理、全面預算管理等有關財務章程;每個事業部門依據總部的財務管理章程，聯系行業特征與現實狀況，制定合適的財務管理制度。在財務管理規章設立過程中，總部與每個事業部門對其業務過程加以全方位的整理，統一謀劃工作流程，并且借助組織再造過程，實現內部部門相關專人進行統一管理，確保計劃于實施統一實現，并且在橫向上進行有效架構工作職責，縱向上進一步明確流程相關范圍，實現縱向流暢，并且能夠在之后橫向銜接。
(六)夯實預算管理
(1)提升預算管理機制質量，盡可能將所有環節進行綜合考慮，統一布局，確保預算理念與綜合管理指標落實到所有環節，以此確定所有業務部門的預算指標，健全業務預算，構建專門預算，進而健全財務預算。(2)進一步強化預算編制剖析功能，實現綜合化運營剖析解讀，實現有效運營、最佳架構，既能保證內部架構，更能實現事業單位運營部門的運營剖析。財務機構主要職責：上報預算執行、縱向比較、橫向比較等基本狀況和主要成因闡述;所有的一線部門應該但對于運營中的不足進行具體剖析且制定調整策略。(3)健全預算管理流程。公司預算編寫綜合考慮實現流程“二進上下制”，通過流程有效規劃實現年度內運營業績指標于計劃統一劃分、有序分解的進程，如圖2、圖3。
(七)提升會計基礎工作
首先，公司在管理制度上應該更多兼顧內外兩線管理，將內部工作缺失和人工作弊可能進一步杜絕，并進一步強化合同管理以及審核工作，按照相關工作職責確定內部統一化規程，對日常業務審核和管控更加嚴格，對于發現的問題及時解決。然后，進一步突出往來業務核算過程，將往來資金管理列入審計重點工作中，并將這一審核過程全面體現在公司財務日常情況運營成果和現金流轉的基礎。最后，集團定期組織培訓，提升會計人員的專業水準與專業素養，支持內部職員互相借鑒，支持財務人員對改進財務基礎工作提出自己的觀點。
(八)增強財務信息化建設
增強資產的信息化管理，設立存貨管理等相關模塊，確保股權關系進一步明朗化，而且結合項目信息與會計職能進行有效銜接，將財務軟件功能在日常管理中進行有效匹配，尤其要注重資金管理于財務剖析等相關環節，明確資金動態管理中對于數據的處理，從而保證財務信息更加公開、透明，具有公信力。
(九)全面提升人員素質與業務能力
一是人才培養。無論是從招聘環節，還是后期培訓、技能提升等環節，都需要采取多元化方式進行，通過進一步專業化的知識和技能養成教育，實現人員素質的顯著提升。在選人方面，平等、公正、公開。讓有見解、有能力、有主人翁精神的員工來擔任管理崗位的工作。二是團隊建設。在團隊中進一步融入文化元素，同時，進一步強化企業文化和業務的匹配關系，完善薪金體系，提升基礎崗位人員的薪金水平，有利于團隊穩定與人才儲備。運用崗位協調、工資有效配比等方式實現人員工作積極性的提升，同時有效構建科學的考評和激勵體系，確立客觀公正的考評指標，管理者定期和職工交流，對于職工所提到的困難和工作見解等積極回復且努力尋求解決的方法。
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