資生堂開進千萬家的創業經歷
日前，資生堂中國投資有限公司與海信網絡科技公司簽署了關于雙方在未來三年的戰略合作協議，資生堂計劃至2008年將在中國內地開設5000家化妝品專賣店，由海信提供超過億元的信息系統建設。這是二者在這一問題上的第三次合作，在前兩次成功合作實施1000家化妝品專賣店的基礎上，本次合作是要將專賣店的數量翻5倍。
資生堂與海信的第三次全面合作標志著進入中國25年之久的日本資生堂在中國內地的營銷戰略全面轉變。日本資生堂創立于1872年，至今己有超過130年的歷史，1981年開始在中國進行商業活動，1991年在中國設立了合資公司。25年來資生堂對中國市場的營銷戰略一貫采取高品質、高形象、高服務的"三高"策略；銷售渠道上，資生堂化裝品只進入一線城市的中心百貨店專賣柜，目標市場主要針對1%—3%的女性人口。合資公司成立10余年來，資生堂在中國的銷售收入以每年40％的速度遞增，成為除美國外的全球第二大市場；2004年實現銷售收入2億美元，從這一點來看，資生堂"高端"路線在中國取得了巨大成功。
但隨著資生堂在日本本土市場的日趨飽和，目前集團正將發展中心移向海外市場。根據數據資料顯示，2004年資生堂在全球銷售額為63億美元，但中國市場的貢獻還不足3％。同時，盡管中國高端化妝品市場利潤比較豐厚，但是對于女性人口基數巨大、市場平均消費能力偏低的中國化妝品市場來說僅占4％，市場發展空間較小；此外，根據國家有關部門預測，到2010年中國化妝品市場將達到800億元。從以上兩點來看，資生堂全球市場擴張的關鍵在于能否再次提升中國市場占有率。按照計劃，預計至2010年，資生堂在中國市場的銷售額將占到其全球市場10％，即大約600億日元，但目前資生堂高端產品在一線城市百貨店專賣柜的銷售收入占據了其在中國市場總銷量的90％。而如何擴大其在中、低端化妝品市場的占有率就成為資生堂在中國市場成敗的關鍵，化妝品專賣店應運而生，成為資生堂搶占中國二、三線城市市場份額的"秘密武器"。
然而資生堂化妝品專賣店究竟能否在這危急時刻，肩負這樣沉重的歷史使命而取得成功還是未知數。
在細說資生堂可能面臨的挑戰之前，我們首先需要明白什么是"資生堂化妝品專賣店"？
為了"彌補大城市大百貨專柜對中小城市人群覆蓋不足，而采取的一種自愿連鎖專賣渠道建設"，即我們所謂的"資生堂化妝品專賣店"，它不同于傳統意義上的專賣店；是由資生堂公司選擇既有的化妝品店鋪、藥店進行合作，在店內設立資生堂專柜銷售產品的合作形式，其要求專柜產品陳列形式風格統一，進貨渠道統一；但既不需要店面有統一的形象標志、也不要求只是銷售資生堂產品。這種形式的"專賣店"優點是不言而喻的，方便企業進行二、三線城市擴張，將產品直接送到中、低層次消費者門口，同時降低了企業的渠道建設費用，但其可能面臨的風險和挑戰也是巨大的。
風險一：品牌低檔化風險。品牌是連鎖專賣店通過復制得以延續企業競爭力的前提，資生堂化妝品專賣店的實施正是基于資生堂已經在中國市場取得較大的品牌知名度。但其實施專賣店的目的卻只是為了配合資生堂的品牌低檔化策略，擴大對中、低端市場的占有率。該策略操作簡單、營銷成本低廉，短期內易給企業帶來明顯的收入，但可能給企業品牌帶來的風險卻要大的多。如果將高檔品牌用于低檔產品上，由于產品的質量、檔次、消費群體等方面因素相差太多，引起原產品和新產品的沖擊，損害品牌聲譽。
品牌低檔化最為經典的失敗案例應該算是美國"派克"鋼筆，其本身號稱鋼筆之王，屬于高檔產品。1982年，"派克"卻展開對于低檔鋼筆市場的爭奪，生產每支3美元的大眾化鋼筆，原來的消費者因為"派克"不能體現其使用者身份和地位的象征而拒絕使用，低檔市場又因為競爭的激烈而以失敗告終。反而讓對手"克羅斯"乘虛而入，使得"派克"在高檔筆市場占有率僅剩下17%。而如今資生堂化妝品專賣店面臨的品牌低檔化風險和當年"派克"鋼筆有著驚人的相似之處。
風險二、管理體制混亂風險。傳統專賣店由于采取統一的經營理念、統一的企業形象識別、統一的商品服務、統一的經營理念、統一的擴張滲透使得連鎖經營企業在管理體制上具有標準化、專業化、簡單化、獨特化的四個特征。而資生堂專賣店卻是通過與現有化妝品店鋪建立專賣柜的形式進行合作，但對于店面設計、銷售產品、服務水平、人員素質等方面都沒有自主管理權力，容易引起管理體制的混亂。
盡管資生堂負責人曾經明確表示對于合作對象"我們的篩選是很嚴格的，一個一個的面試，考察的方面包括：他們個人是否認同資生堂的理念；他們的店鋪是否有很好的銷售業績；店主本人各方面品質和店鋪的干凈程度；最后還要求他們能做到按時付款。但對店鋪的大小沒有嚴格的要求，只要有足夠的面積容納我們的專柜就可以了。"但這樣一來，資生堂必然面臨兩難選擇，如果合作要求太嚴格，則影響渠道建設的完整性；如果要求太低，則勢必造成管理混亂，影響自身的品牌形象。因此，資生堂化妝品專賣店在管理體制上可能面臨的挑戰將是決定其能否成功的關鍵之一。
風險三：人才素質下滑風險。資生堂專賣店既有的合作對象在我國目前主要集中在藥品零售店和化妝品零售店二者中。我國藥品零售業基本實現了連鎖經營，因此在人才素質上有一定的保證，但是其中絕大部分缺乏對化妝品的認識，資生堂若然快速進入，勢必會導致專賣店人才素質的整體下降；化妝品零售店本是資生堂最佳的合作對象，但這一行業目前主要是以夫妻店或者小型私人連鎖形式存在，尚未實現規模連鎖經營模式，從業人員整體素質較差，盡管資生堂可以通過大量的培訓提高人才素質，但也是一個長期和巨大的投資。從這一點來看，資生堂至2008年實現5000家專賣店的計劃必然導致從業人員整體素質的下滑。
風險四：服務水平下降風險。連鎖專賣店服務水平的提高，依賴企業管理體制上的標準化、專業化、簡單化、獨特化以及從業人員具有較高的素質。從上文所涉及的內容看，這兩點都是資生堂可能面臨的風險，若不能成功解決上述兩個方面的問題，資生堂服務水平的下降將會成為必然。
為了更大規模的占領中國化妝品市場，資生堂化妝品專賣店的實施是無可厚非，但同時也可能宣布其純高端路線的終結；。
"成也蕭何，敗也蕭何"，專賣店為其帶來的挑戰和風險也決非僅有上文提及的四個方面，福兮、禍兮？我們將拭目以待。
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