在創(chuàng)業(yè)公司該如何解決技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的考核問題
團(tuán)隊(duì)考核即團(tuán)隊(duì)績效考核，就是對團(tuán)隊(duì)完成其職責(zé)和對工作結(jié)果的考評，是對其工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評價(jià)，直接體現(xiàn)出各個(gè)層次團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中的價(jià)值大小，是績效考核的核心內(nèi)容。以下是小編整理的在創(chuàng)業(yè)公司該如何解決技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的考核問題，希望對大家有所幫助。
團(tuán)隊(duì)考核存在的問題
現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司的技術(shù)開發(fā)部門其實(shí)很難進(jìn)行考核，無論是KPI還是OKR，我覺得在實(shí)際操作過程中都有不少問題，這不是說考核的方法不對，而是我覺得在落地操作的時(shí)候并不那么的接地氣，那么問題或者阻礙有哪些呢？
1、目標(biāo)不明確
這是創(chuàng)業(yè)公司都會存在的問題，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司的首要任務(wù)是活下去，所以朝令夕改，邊做邊調(diào)整的情況是司空見慣的，而習(xí)慣于瀑布式開發(fā)的團(tuán)隊(duì)，對于這樣的做法做著做著就不行了，關(guān)鍵是開發(fā)人員非常反感需求的頻繁調(diào)整，這對于開發(fā)團(tuán)隊(duì)的士氣也會造成較大的影響。
那么有人會說，敏捷開發(fā)不就解決這些問題了？是的，在一定的條件下，的確可以解決問題，但是這對于開發(fā)人員、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理，甚至于部門負(fù)責(zé)人的要求都是非常高的，真正用好敏捷開發(fā)的我自己看來屈指可數(shù)。
2、考核的依據(jù)過于主觀
一般來說，無論哪種考核方式，都是要評估工作量的，但是開發(fā)與賣產(chǎn)品不一樣，開發(fā)人員在接到任務(wù)的時(shí)候，其實(shí)是不知道要做多久的，很可能都是做著做著發(fā)現(xiàn)其實(shí)需求并不合理，一問業(yè)務(wù)部分，然后又改了需求，但是修改之后工作量可能就變化了（這個(gè)關(guān)于工作量的問題，我也是在讀《人月傳說》時(shí)特別有感受），所以大部分的項(xiàng)目都是由項(xiàng)目經(jīng)理來評定的，萬一項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)不準(zhǔn)，或者老板極其強(qiáng)硬的縮短開發(fā)周期，那么團(tuán)隊(duì)就會死的很難看了。
尤其是拼命干了之后，開發(fā)人員并沒有得到充分的認(rèn)同，對老板來說可能老板更加相信是自己的眼光和遠(yuǎn)見，團(tuán)隊(duì)越是這樣完成任務(wù)，接下來任務(wù)會更緊，而且變得更加的理所當(dāng)然，這也是程序員特別苦悶的地方，誰讓我們IT人當(dāng)老板的不多呢？
3、考核最終的呈現(xiàn)不透明
一般我們IT人員搞開發(fā)，大部分還是拿穩(wěn)定薪水的，畢竟不壓榨開發(fā)人員，公司哪里來的收益，資本主義的概念在現(xiàn)代開發(fā)項(xiàng)目中最有體現(xiàn)，尤其是老板是業(yè)務(wù)出生的，你跟他說工作量，這個(gè)用了什么技術(shù)，那個(gè)通過什么算法，老板基本都是云里霧里，那是為什么？因?yàn)椴欢。欢夹g(shù)啊，因?yàn)椴欢蕴烊痪蜁岩桑驗(yàn)閼岩伤圆⒉焕斫饧夹g(shù)人員在完成項(xiàng)目過程中的辛苦與汗水，完成之后，好一點(diǎn)的給個(gè)項(xiàng)目獎，但是因?yàn)檎麄�(gè)過程沒有得到最希望認(rèn)可的人來理解，那么就算完成了還是成就感缺缺。
歸根結(jié)底，對于技術(shù)人員開發(fā)的考核不透明，對開發(fā)人員自己不透明，做的只有自己知道，對外就更不透明，大部分開發(fā)人員做出來的功能，其實(shí)是沒人去用的，處理自己和測試人員，沒人知道這個(gè)功能有多棒！
那么，是不是有什么方法解決呢？
有啊，比如：招個(gè)特別牛的IT總監(jiān)就可以，因?yàn)槿思医?jīng)驗(yàn)豐富，對于這些問題應(yīng)該比較了解，通過他再跟老板溝通應(yīng)該就會好，當(dāng)然這也是很多企業(yè)解決的方法，但問題是，我看到更多的還是CTO是個(gè)大坑這樣的言論（各位CTO先不要噴，并不針對人，只是存在這種存在情況）。
對此，有何方案
那么這三個(gè)問題，有沒有辦法解決？ 目標(biāo)該怎么定？工作量怎么評估？如何通過考核透明向老板正名？
看了《阿米巴模式》之后，我就有了下面的一個(gè)實(shí)施方案，拿出來大家討論討論：
由全體人員對工作量進(jìn)行評估，而不是僅僅由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)；
評估之后取全體人員評估的平均值；
選3個(gè)開發(fā)人員，按照其對于團(tuán)隊(duì)的了解，基于平均值進(jìn)行調(diào)整，最后選用最合適的方案，方案使得每個(gè)人的工作量最終應(yīng)該差不多時(shí)間完成，而團(tuán)隊(duì)以完成最長的那個(gè)人評估的工作量作為整體項(xiàng)目完成時(shí)間，而方案的擬定人作為這個(gè)項(xiàng)目任務(wù)的負(fù)責(zé)人；
項(xiàng)目實(shí)際開發(fā)時(shí)，計(jì)算個(gè)人實(shí)際完成和團(tuán)隊(duì)實(shí)際完成天數(shù)，比照原來估計(jì)的分別產(chǎn)生個(gè)人完成效率和團(tuán)隊(duì)完成效率；
個(gè)人完成效率可以迭代到下一次任務(wù)中作為平均值調(diào)整的參數(shù)，團(tuán)隊(duì)完成效率之外可以再提供一個(gè)項(xiàng)目完成時(shí)的表現(xiàn)打分，僅僅是大家對于開發(fā)人表現(xiàn)的打分，其實(shí)也可以理解為，大家對于個(gè)人在整個(gè)項(xiàng)目完成過程中這個(gè)人對于團(tuán)隊(duì)的共享價(jià)值。
依次反復(fù)之后，會有一些結(jié)果， 我自己按照上述方法在我自己的開發(fā)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行了4次，第一次誤差比較大，畢竟沒有什么借鑒，但是隨著一次一次的嘗試，一方面團(tuán)隊(duì)的人員會比較熟悉這套方法，除了每個(gè)人具體評價(jià)的值不透明，所有過程都是透明的，公開的，自己都可以計(jì)算；另一方面的確有激勵的作用，畢竟原先一個(gè)人評價(jià)20天完成的任務(wù)，12天完成了，成就感就非常高（無論是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，還是上升到老板層面），所以解決了上述的一些問題。
但是，這個(gè)方法本身還存在問題需要繼續(xù)完善，比如：除了開發(fā)其他崗位的執(zhí)行并不理想、人員太少的情況下不太適合、臨時(shí)或者突發(fā)增加的任務(wù)依然還需要靠項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來分配等等，這也沒辦法。但是，我希望通過團(tuán)隊(duì)和大家的努力共同打造一個(gè)合適我們IT技術(shù)人員的考核方法。
高效研發(fā)的5個(gè)關(guān)鍵步驟
第一步：立項(xiàng)——定方向
在豌豆莢的整個(gè)研發(fā)過程中，立項(xiàng)稱為ProductBrief或者Project Brief。團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品經(jīng)理會撰寫一個(gè)1－2頁的文檔，然后和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評審，如果評審?fù)ㄟ^，立項(xiàng)就成功了。文檔一般包含會包含以下內(nèi)容：
1. 愿景：一句話表達(dá)清楚要做什么；
2.分析市場機(jī)會和趨勢，決定當(dāng)前策略；
3. 確定目標(biāo)用戶的特征和核心需求；
4. 現(xiàn)存的解決方案和各自的優(yōu)劣勢；
5. 該項(xiàng)目對豌豆莢的利益點(diǎn)；如果不做該項(xiàng)目，哪些競爭對手會做，對競爭對手的利益點(diǎn)；
6. 需要哪些技術(shù)的支持和驅(qū)動，哪些技術(shù)是豌豆莢的弱項(xiàng)；
7. 人力需求；
8. 項(xiàng)目的緊急程度，是否需要快速推進(jìn)；
9. 發(fā)布策略；
10.核心衡量指標(biāo)，用來衡量成功的指標(biāo)。
第二步，OKR 體系——定目標(biāo)
對一個(gè)項(xiàng)目來說，設(shè)定目標(biāo)是非常重要的，因?yàn)檫@決定了如何去做，以及能做到何種程度。豌豆莢采納的目標(biāo)管理是從 Google 引進(jìn)的 OKR 體系（Objectives& Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果），這跟傳統(tǒng)的 KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效考核）稍微有些區(qū)別：
1. OKR 首先是溝通工具：豌豆莢共有 300 多人，每個(gè)人都要寫 OKR。為了便于溝通，所有這些OKR都會放在一個(gè)文檔里。任何員工都可以看到 CEO 的這個(gè)季度最重要的目標(biāo)是什么，HR 團(tuán)隊(duì)這個(gè)季度的目標(biāo)是什么。
2. OKR是努力的方向和目標(biāo)：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。
3. OKR必須可量化。比如健身時(shí)設(shè)定鍛煉目標(biāo)，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質(zhì)」，肯定不是一個(gè)好的 OKR，因?yàn)闊o法衡量，好的OKR是「今年的跑步時(shí)間較去年增加一倍」。
4. 目標(biāo)必須一致：制定者和執(zhí)行者目標(biāo)一致、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的目標(biāo)一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個(gè)團(tuán)隊(duì)定自己的 OKR；第三，每個(gè)工程師或設(shè)計(jì)師寫各自的OKR。這三步各自獨(dú)立完成，然后對照協(xié)調(diào)這三者的OKR。在豌豆莢，OKR跟個(gè)人績效沒有關(guān)系，因?yàn)镺KR 系統(tǒng)的結(jié)果和每個(gè)人并不直接掛鉤。
5. 通過月度會議Review ，時(shí)時(shí)跟進(jìn)OKR：在月度會議上需要確定如何去達(dá)到目標(biāo)，是一個(gè)幫助達(dá)到目標(biāo)的過程。
6. 通過季度會議 Review ，及時(shí)調(diào)整OKR：互聯(lián)網(wǎng)的變化非�？�，所以豌豆莢每季度有一個(gè)OKR 的 review，調(diào)整的原則是目標(biāo)（Objectives）不變，只允許調(diào)整關(guān)鍵成果（Key Results）。
第三二步，項(xiàng)目管理——控進(jìn)度：
目標(biāo)設(shè)定以后，非常重要的就是執(zhí)行，一般的項(xiàng)目管理實(shí)際上就是控制進(jìn)度。
1. 任務(wù)/進(jìn)度勤同步。整個(gè)公司所有人的 calender，包括會議、要做的事情、項(xiàng)目的時(shí)間節(jié)點(diǎn)都需要及時(shí)同步。在整個(gè)戰(zhàn)略布局上，如果某個(gè)項(xiàng)目工期非常緊，就必須進(jìn)行更多的溝通，確保每一個(gè)環(huán)節(jié)都沒有問題。
2. 站立會議 (Daily Sync)：每天進(jìn)行站立會議，一般控制在十分鐘之內(nèi)，每個(gè)人說明自己今天要做的工作，需要什么幫助，有誰可以幫忙，可以更有效的調(diào)節(jié)資源和公關(guān)。
3. 多方位溝通（Google Docs / Gmail / Hangouts）：對非緊急的事情，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)或者是兩個(gè)人一起討論所有的設(shè)計(jì)。Hangouts用于做快速響應(yīng)。
4. 周會（Weekly Report）：每周總結(jié)。豌豆莢的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品經(jīng)理要做周報(bào)，匯報(bào)這周的工作、發(fā)布、取得效果以及數(shù)據(jù)。
5. 數(shù)據(jù)系統(tǒng)：MUCE 是豌豆莢的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，上面有全公司所有的產(chǎn)品數(shù)據(jù)和運(yùn)營數(shù)據(jù)。MUCE 的數(shù)據(jù)能夠用來驗(yàn)證產(chǎn)品的假設(shè)、方向等。
第四步，人員管理——帶團(tuán)隊(duì)：
項(xiàng)目是由一個(gè)個(gè)具體的人來執(zhí)行的，所以帶團(tuán)隊(duì)非常重要，在人員管理上，豌豆莢有三個(gè)基本原則：
1、 Re-Organization& 換組：公司鼓勵員工換組，每個(gè)人都有機(jī)會到喜愛的團(tuán)隊(duì)做更有趣的事情。只要在原團(tuán)隊(duì)的績效合格，每季度都可申請換團(tuán)隊(duì)或換工作內(nèi)容。員工的績效不與 OKR 掛鉤，公司鼓勵員工挑戰(zhàn)難度、超越優(yōu)秀，低 Level 的事情做不到優(yōu)秀會被懲罰，做事不及格也會被懲罰。
2、One on One：在帶人方面， One on One 非常重要。One on One 指的是每個(gè)團(tuán)隊(duì)的 manager 需要定期（最佳間隔是每周一次）與自己團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員進(jìn)行一對一討論或者對話。在豌豆莢，manager 首先是一個(gè)教練，應(yīng)該幫助自己團(tuán)隊(duì)的成員成長。通過 One on One，manager 需要了解每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員現(xiàn)階段的狀態(tài)和遭遇的困擾，分享職業(yè)規(guī)劃，幫助他們正確地處理問題，更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長。
3、個(gè)人 OKR 和 Performance 體系：每個(gè)員工在每個(gè)季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個(gè)季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個(gè)季度的工作完成情況給 OKR 打分。每半年公司會進(jìn)行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，并根據(jù) Performance Review 的結(jié)果變更 Job Ladder（業(yè)務(wù)職級）和薪酬。值得一提的是，在豌豆莢，所有的個(gè)人Performance Review 的成就內(nèi)容及級別都是全公司共享公開的，如下圖所示。這個(gè)對于很多公司來說是不可想象的，豌豆莢為什么要這么做？因?yàn)橐环矫鎸τ谕愣骨v來說可以做到更為公 平和透明，另一方面也給每位豌豆提供了更好學(xué)習(xí)和成長自己的樣本，激勵大家在產(chǎn)品研發(fā)中更高質(zhì)量的挑戰(zhàn)和要求自己。
第五步，興趣管理——排干擾：
1、 激發(fā)興趣：HackDay，是豌豆莢一個(gè)特殊的節(jié)日，開始于2010年，類似黑客馬拉松。通常在春節(jié)假期回來的那一周，產(chǎn)品設(shè)計(jì)師和工程師們 3-5 人組成一隊(duì)，在連續(xù)48小時(shí)的時(shí)間里，充分展現(xiàn)工程團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)意和想像力，完成一些比日常開發(fā)更 geek、更有趣的東西。
豌豆莢為了鼓勵大家更好的完成挑戰(zhàn)，也會設(shè)計(jì)一些特別有特色的獎品，歷史上2012 年提供的是蘋果剛出 Macbook Retina，2013年是 Google Glass，2014 年則是程序員最愛的 Herman Miller 頂級座椅。
在歷史的 Hackday 中，有不少作品最終都成了重要產(chǎn)品對外發(fā)布，比如 MUCE、豌豆洗白白和 IAS（應(yīng)用內(nèi)搜索），都成為了豌豆莢極具特色的產(chǎn)品。
2、 控制興趣：PolishWeek，讓公司慢下來，對已有產(chǎn)品的細(xì)節(jié)進(jìn)行精細(xì)化的過程。在大量開發(fā)和新產(chǎn)品上線的過程中，我們會擔(dān)心因?yàn)樽叩锰於鴮Ξa(chǎn)品的 細(xì)節(jié)關(guān)注不夠。在連續(xù)3個(gè)工作周后，第4周通常是 PolishWeek。在 Polish Week 的這一周，豌豆莢內(nèi)部不會進(jìn)行新產(chǎn)品或新功能的開發(fā)，而主要是對現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行打磨，解決一些細(xì)節(jié)問題和小 bug，譬如產(chǎn)品內(nèi)一些字體的統(tǒng)一等等。平均每個(gè) Polish Week 會解決產(chǎn)品中各種 Bug 大約 200 個(gè)。
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