績效與薪酬管理思考

時間：2024-08-04 10:08:05 績效管理

績效與薪酬管理思考

　　引導語：在績效系數的計算上，相乘法比較激進，實施起來有一定風險，它一般只適用于團隊成員力量比較平均、團隊成員有發展潛力的情況。下面是yjbys小編為你帶來的績效與薪酬管理思考，希望對大家有所幫助。

　　“員工工資=基本工資+崗位工資×公司系數×部門系數×個人績效系數”，這種計算績效的公式在不少公司的績效工資的計算方案上頻頻出現，但是，這種計算方法到底是否足夠的科學與合理呢?下面簡要做一分析。

　　1、對公式設計的分析。公式的前半部分基本工資影響員工心理保健，但并不直接影響員工在具體工作上的行為，員工在具體工作上的行為受績效管理指標的影響，績效工資是對員工在績效管理指標所指示的方向上所做出努力而進行的一種強化。后半部分是崗位績效工資，從公式上看，是按崗位的不同制定績效工資的不同標準，再乘以績效系數，而這個績效系數綜合考慮了三方面因素，即分公司績效系數、部門績效

　　系數和員工個人的績效系數，在處理上采取了相乘的方法。

　　2、績效系數不同設計方法的比較。

　　1)相乘法。從后半部分崗位績效工資的計算方法來看，這種相乘會帶來放大效應，對員工來說是不公平的。舉例來說，假設由于市場某種因素影響，分公司所有部門的員工的業績全部降為額定工作目標的90%，這相應就使各部門和整個分公司的業績降為額定的90%，那么這種績效的變化對員工的影響應該是使其績效工資同步降為原來的90%才合理，但是由于采取連乘法，降幅被不合理地大大放大了，達到72.9%。因為根據公平原理，績效工資應設計成與員工個人績效的變化大致成正比方才公平。但是，剛才的舉例過于理想化，在實踐中不同部

　　門的業績增減水平是不一樣的，如果有的部門超額完成指標，有的部門剛才完成，而有的部門沒有完成額定指標，則分配情況與傳統的按業績分配(典型的實踐模式比如無差別的計件工資制、提成工資制)就不一樣，前者會帶來眾人劃槳開大船，大家協力奔小康的團隊效應，而后者則會出現各行其是，不互相配合扶持甚至互相拆臺，只消滿足個人績效達標而已。

　　2)加權法。如果績效工資在計算上不完全將其與個人的業績完成情況直接掛鉤，而是綜合考慮多方面因素，將企業、部門與員工個人的利益相統一的話，采取加權的方法是可以達成這個目標的，但是仍然是要以員工個人的業績為主要的績效工資評定依據，比如企業(或分公司、事業部)績效系數、部門績效系數和個人績效系數的權重比分別為1：2：7或2：2：6，具體如何區分權重要看各方面在具體的績效的取得上相應的貢獻到底是多少，而不能完全地出于制約而采取人為強制的績效捆綁這種不公平的做法。如果能夠根據實際情況比較合理地設置好不同績效系數的權重，這樣雖然所得報酬并不完全符合員工努力程度，但是大體上從員工個人角度看仍然是公平的(符合“公平原理”的精神)，而采取連乘法計算績效系數則不然，由于乘積法相對加權法具有放大效

　　應，從員工個人來看，并不是十分的公平的。

　　綜上所述，在績效系數的計算上，相乘法比較激進，實施起來有一定風險，它一般只適用于團隊成員力量比較平均、團隊成員有發展潛力的情況，在此情況下，團隊成員間會發生良性互動，互相扶持，從而在個人已往管理環境條件下能取得的業績的基礎上，獲得進一步的提高，

　　并由績效獎勵獲得行為強化;而加權法比較溫和，在適用上沒有什么特別的人員素質方面的要求。若以管理學上大家所熟知的公平原理來判斷，由于公平原理是基于員工個人投入產出角度與他人的投入產出進行社會比較來判斷是否公平，故相乘法相對比較偏離該理論的精神，從個人角度上來講不符合公平的有關要求，而加權法相對更符合公平原理的

　　有關要求。

　　[資料1]一家中小型企業的薪酬方案

　　原文地址：人力資源管理期末復習作者：洪麗華教學資源

　　一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案,正準備實施.首先擬訂這套薪酬方案的原則是:保障基本生活的同時,充分調動各位員工的積極性和創造性,鼓勵個人努力奮斗,強調團結協作,促使公司和所有員工共同

　　進步,發展.

　　其次方案的依據是:根據公司,部門,個人的考核結果,每月進行一次工資核算.

　　這套方案的特點:強調個人努力與團結協作的統一性;工作報酬和工作獎懲的統一性;員工個人命運與公司命運一體化;不強調資歷,只看重現實的工作表現;定量評價與定性分析相結合;業績考核與工資待遇,獎懲相互依存,考核是客觀依據,待遇,獎懲是結果.這樣將逐步使公司的管理走上

　　工共同進步.

　　這套方案制定的方法是:(1)根據對各工作崗位的職責分析,和每位員工面談,確定每個人的基本工資額和崗位工資額;(2)根據公司,部門,個人的考核結果,確定公司,部門及個人業績系數;(3)按以下方案確定各位員工的工

　　資額,并按此發放.

　　員工工資=基本工資+崗位工資×公司系數×部門系數×個人績效系數

　　問題:這套方案是否合理可行請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析.

　　[資料2] 什么叫績效系數

　　1、績效系數

　　績效考核結果轉化為績效系數，實現其調節工資分配的功能。部門績效系數和個人績效系數均定義為百分制考核結果取百分率;其中部門長的個人績效系數為工作目標考核結果與各類專項考核結果(取百分率)

　　的連乘積。

　　2、部門工資計算方法

　　部門工資=基本工資總額+年功工資總額+全勤獎總額+(崗位技能工資總額+績效工資總額) ×部門績效系數

　　=∑部門員工工資

　　3、部門負責人工資計算方法

　　部門長工資=基本工資+年功工資+全勤獎+(崗位技能工資+績效工資)×部門績效系數×個人績效系數

　　4、員工工資計算方法

　　員工工資=基本工資+年功工資+全勤獎+∑(崗位技能工資+績效工資)×部門績效系數×(個人崗、效工資

　　和×個人績效系數)÷∑部門(個人崗、效工資和×個人績效系數)

　　( “個人崗、效工資和” = 崗位技能工資+績效工資 )

　　[資料3] 績效考核常用公式

　　一、績效考核得分

　　1、績效考核計算公式=KPI績效(50﹪)+360度考核(30﹪)+個人行為鑒定20﹪

　　2、績效換算比例:KPI績效總計100分占50﹪;360度考核總計200分占百分的30﹪;個人行為鑒定

　　總計占20﹪。二、績效獎金計算方式

　　1、月度績效獎金計算方法:

　　每月從個人該月基本工資中提取10%為個人獎金基準金額,按實際達成效果之優劣核算獎金金額;

　　計算方法:個人績效獎金=該月基本薪資*10%*部門系數*個人考核等級系數.

　　2 、年度績效獎金計算方法:

　　計算公式為:年終獎金=(系數*連續工作月數*基本工資)/12*評分百分率

　　(系數由公司管理委員會根據年度利潤報告而定).

　　3、在公司任期不滿1年者,其年終獎考核以連續工作月數計發

　　三、如何列出考核項目的計算公式

　　1、倒扣型計算方式及其應用

　　2、統計型計算方式及其應用

　　3、比例型計算方式及其應用

　　4、經驗型計算公式

　　四、個人績效分值的計算

　　為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常采用績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式為：個人績效分值=∑(KPIi績效分值×KPIi權重)×KPI總權

　　重+∑(工作目標完成分值×權重)×工作目標總權重

　　五、績效獎金=管理單元綜合考核系數×個人考核系數×獎金基數六、關于二次分配的問

　　題

　　如果員工績效工資要與部門業績掛鉤，則績效工資首先需要根據部門考核成績在部門間進行一次分配，然后再根據員工考核情況在部門內進行二次分配。

　　(一)部門績效工資分配(一次分配)

　　部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/[∑(部門加權價值×部門月度考核系數)]×某

　　部門加權價值×該部門月度考核系數+某部門月度獎罰金額

　　(二)員工績效工資分配(二次分配)

　　員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/[∑(員工崗位價值系數×該崗位員工人數?應刪去×員工月度考核系數)]×某崗位價值系數×該崗位員工月度考核系數+某員工月度獎罰金額該方案中，

　　考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同，需要用到部門加權價值系數和員工崗位價值系數。

　　其中，部門加權價值系數=∑(該部門員工崗位價值系數×該崗位員工人數)，崗位價值系數需要通過崗位評價產生，而崗位評價是薪酬體系設計的核心基礎工作之一(薪酬體系需要根據崗位價值系數進行崗位工資定級)，不屬考核體系的范疇。未做專門評價之前，可采用“崗位價值系數=員工工資÷人均工資”來計算。如果公司認為現有員工工資額度以及據此計算的價值系數均不合理的話，則需要通過重新進行薪資

　　設計加以解決。

　　在該方案中，公司將績效工資首先分配到部門，再由部門分配到員工。同前面的方案相比，員工的績效工資不但與公司總的經營效益和員工自己的考核系數有關，同時也與部門業績有關，幅度也要大得多。且績效工資總額完全可控，并能自動將績效差的員工的績效工資直接轉移到績效好的員工，員工的績效工

　　資不可明確預知。

　　在此基礎上考慮將部門經理與員工的考核和績效工資分開進行。通常，部門經理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導致部門經理在考核員工和處理個人利益時左右為難。那么，將部門經理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經理的利益與員工利益分開，有利于部門經理客觀

　　公正、放開手腳來管理、評價和考核員工。

　　該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例(a%)的額度作為部門經理的績

　　效工資來分配。另外(100-a)%再在員工中進行分配。

　　七、分數虛高的糾偏

　　我的考慮是把部門績效得分作為參照，部門平均分低于此得分的，則證明評分偏低，系數就會大于1;部門平均分高于此得分的，則證明評分偏高，系數就小于1。通過部門績效系數，用以調整部門間評分尺

　　度不一的現象，且符合組織績效與個人績效相結合的思路。

　　說明：個人績效最終折合成整體組織績效，乘以組織分值即為個人薪酬，值得注意的是，轉化成上一級的組織績效是最好用權重分配法找出單元組織績效的綜合系數去折合，另外分值最好與企業效益掛鉤，

　　按比例增減。

　　八、績效差異調整

　　績效考核的目的是為了能客觀、公平地反應員工的工作差異，以促進員工工作業績的提升。績效考核是一項復雜而細致的工作，在實施的過程中，由于種種因素的影響，會導致考核結果的偏差，從而影響考核

　　的效果。下面，筆者將就考核之中的部門間非績效差異及其調整辦法做簡要的介紹。

　　部門間非績效差異主要有兩種，一種是由于考核指標本身難易程度設置的不同而帶來的，比如公司一些主營業務部門的指標多為量化，且要求較為嚴格，而其他部門則多為定性指標，考核要求相對簡單;另一種則是由于各部門經理對考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某個部門經理對員工考核要求很嚴

　　格，而另外一個部門的經理對員工考核要求不高。

　　有觀點認為，為調整部門之間績效指標難易程度差異而帶來的績效差異，在績效指標設置的過程中應該在部門之間考慮綜合平衡。但筆者以為，由于各部門工作具有特殊性，很難找到平衡的標準，若強求平衡還會導致對某些部門工作要求的降低，不利于工作改進。為簡便并且有效解決這一問題，可以采用以下

　　方法：

　　(1)方法一：

　　在指標設置的時候，加設“完成難度”這一項指標，并賦予一定的權重。比如，公司對銷售人員考核指標的設置比較嚴格，難以完成，而對后勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷售人員“完成難度”一項就

　　可以得到較高的分數，而后勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀。

　　(2)方法二：

　　這種方法是將“完成難度”以“難度系數”的形式單獨設立，與考核的結果相乘，來進行修正。比如，某個員工的考核得分為80分，其指標完成的難度系數為1.2，則其最終得分為80*1.2=96分。也可以考慮將每

　　一項目標指標都設置“難度系數”。

　　經過上述調整，可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標達成難度的現象，并有利

　　于促進員工不斷改進工作，向高難度的目標挑戰。

　　調整由于各部門經理對考核尺度的理解和把握不一造成的非績效差異主要有以下幾種辦法：

　　(1)方法一：

　　設立公司的整體績效基準分(可以是全體員工績效考核的平均數)，對各部門的考核均值和員工的考核得分進行部門差異調整，具體如下：設公司整體績效基準分為A，如員工績效考核實際得分為B，該員工所在部門績效考核平均分為C.則部門差異分及為D=C-A，根據部門差異調整員工績效考核得分為B1=B-D，員工績效考核系數可以相應的定為B2= B1/A.這種調整方法是假定部門績效均維持在一致的水平

　　上，使部門間績效相盡的員工考核得分接近，而部門內部則仍保持原由的業績差異結構。

　　示例：

　　某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分，公司基準分為75分，則該員工調整后得分為B1=B-D=B-(C-A)=90-(80-75)=85分。其績效考核系數可確定為B2= B1/A=85/75=1.13. 與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調整后考核得分為：B1=80-(80-75)=75分，其績

　　效考核系數為B2= B1/A=75/75=1.

　　與甲不同部門的但業績相近的員工丙，由于部門經理對考核標準把握比較嚴格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調整后考核得分為：B1=80-(70-75)=85分，其績效考核系數為

　　B2= B1/A=85/75=1.13.

　　(2)方法二：

　　在實行部門考核的公司，為了體現部門績效與員工績效的一致性，還可以按以下辦法進行調整：第一，可將部門績效賦予一定的權重作為員工考核的指標。比如設部門考核在員工考核中占有20%的

　　比重，那么調整后的員工考核得分應為：

　　調整后考核得分=實際得分*80%+部門考核得分*20%

　　對于部門經理等一些在本部門中發揮關鍵作用的崗位，可以適當加大部門考核得分的比重。

　　第二，可采用員工考核得分加部門修正值的辦法修正。

　　調整后考核得分=員工考核得分+部門修正值

　　部門修正值=部門考核得分-部門員工考核平均得分

　　如果公司的崗位評價比較完善，那么部門修正值可以按加權平均計算，即：