領導者的人才管理藝術

時間：2024-10-15 11:44:57 領導力培訓

領導者的人才管理藝術

　　領導者的用人藝術，具體來說，可以分為擇人藝術和人才管理兩個方面。下面是小編為大家帶來的領導者的人才管理藝術，歡迎閱讀。

領導者的人才管理藝術

　　“知人”—領導者的擇人藝術

　　管理學家湯姆·彼得斯曾說過：企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。既然人才資源是如此之重要，那么作為一個領導者就必須有擇人藝術。如何能在有效地“知人”并“擇人”，筆者認為至少有兩點是領導者應該掌握的。

　　首先，領導者可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。只關注人才的短處，是很難發現企業所需的合適人才的，正所謂“尺有所短，寸有所長”也即這個道理了，一個人即使是“寸”也有“所長”的一面，領導者必須將其發掘出來并加上合理的運用，才算是藝術地“知人”和“擇人”。

　　其次，伯樂雖然在“擇人”的方面有很重要的作用，但畢竟個人精力有限，伯樂再盡心盡力，其相中的人也是有限的。因此，企業更需要的是制定出人才的機制。

　　正如《基業長青》中提到的，領導者應是一位優秀的時鐘設計師，而不僅僅是報時者。企業領導者建立和完善一個公開、公平、公正的“擇人”機制，讓一匹匹千里馬自己亮相也是非常重要的。

　　管理大師、GE前CEO韋爾奇對擇人藝術也有其獨特的見解。他認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責，領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。

　　這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%的動向，并制定相應的機制在70%的“中間者”中發掘出有特長的人才，從而使20%的優秀者不斷地得以補充與更新�？梢�，韋爾奇在擇人藝術方面更為注重在制度的保證下，從公司內部發現優秀的員工。

　　(一)識人先識己

　　1、克服求同棄異的排他心理

　　有這種心理，只喜歡與自己興趣愛好，志向相同的人，無形之中，在對待人才的使用上，給領導者自己擬下一個圈子，這樣既阻礙自己的視野，同時容易形成一切以領導者興趣，愛好為主，以工作為人人的現象，不利于領導者的工作的順利開展。

　　2、要克服狹隘的嫉妒心理

　　害怕“功高震主”，對有才能的人見賢思妒，視而不見，這是領導者對自己駕馭能力信心不足的一種表現，一方面不利于領導者自己能力的提高，另一方面不能人盡其用。

　　3、工作出發，增加相容性，貴和不貴同

　　收集人才一切應從工作的角度出發，由于各人水平，閱歷年齡所教育程度不同等原因，其性格、愛好，看問題的角度及工作方式、方法等均會多樣性，在這一點上，領導者應有寬廣的胸懷和客觀的態度，只要在原則問題上，工作目標上一致，就不應排斥對人才的使用。

　　(二)識人要識心

　　事物是旁觀者“堡壘是從內部攻破的”考核領導者事業的成敗，首先用事實來檢查他所用之人是唯賢、唯親，是人才、奴才，還是庸才，就可以推斷領導者的賢或愚，或別有所投，善于選賢任能，為人才登上最能發揮作用的崗位，這才是一個領導人應有的氣魄和品質，也最衡量領導者一個重要標志。

　　在人才選拔上任人唯賢。無論是古代還是現代，無論是東方還是西方國家，都有過行政組織領導者任人唯親，導致行政組織內部近親繁殖，幫派林立，最終導致行政系統內部嚴重危機以致滅戶的結果。因此作為一個現代科學的領導者，必須摒棄私心，惜才愛才“親賢臣而遠小人”唯才是舉，選擇出最優最佳的人才，使下屬的作用發揮更充分。

　　(三)識人要領

　　事在人為：做事之前要先讀懂人

　　成大事者先識人;人際交往先讀人;努力摘掉有色眼鏡;見樹木更要見森林。

　　人為主：從第一印象看人;從笑容來斷定你的心;以發型來判斷對方;從帽子的選擇上來判斷他人;由眼鏡觀察對方;從領帶斷定對方的生格。

　　相由心生：從性格上洞察人心

　　“善任”—領導者的人才管理藝術

　　天下無無用之才

　　(一)要有正確態度

　　作為一個優秀的領導者，用人所長應做到：

　　1.善于發現，不能“一葉障目”

　　一個下屬可能有許多缺點，但有一項優勢，而且適應工作的一方面，領導者應當善于利用下屬的優勢，并創造機會使其充分發揮，以彌補其它方面的不足。

　　2.善于運用，充分發揮人才特點

　　每個人在社會中生活都需要有一個最佳位置，但往往不能一發到位，這就需要領導者幫助他們找到最佳位置，美國心理學家研究表明，個性與成就的關系大于智力與成就的關系，根據個性特點，人才可分為以下幾種：

　　第一種是意志型人才，主要表現為目標明確，在追求既定目標時，堅定果斷，知難而止，能排除困難完成任務，但這種人才較主觀、固執;

　　第二種是情緒型人才，平易近人，適應性強，自尊心強，但不夠冷靜，易沖動;

　　第三種是理智型人才，遇事冷靜能控制自己的行為，但不易為人了解;

　　第四種人是外向型人才，情感外露，容易與人所知，但思想不夠深刻;

　　第五種人是內向型人才，處事穩重，不善表達;

　　第六種是順從型人才，主要表現為性格溫和，容易接受上級回來的意見和建議，群眾關系好，但沒有主見，決斷能力差;

　　第七種為開放型人才，主要表現為思想開闊，創新意識強，有開拓性，但勇往直前，對不同的人才要采取不同的方法，發揮人才的長處，克服人才的短處，應該據不同人的特點，配備不同的工作崗位，不斷提高，人才使用效益。

　　另外，在人才的配備上，要依據人的不同特性，合理配備，這樣才能做到人盡其用，用其所長，達到最佳組合，要根據不同職能要求，安排不同類型的人才，同時，不同個性的人才根據個性的弱點配備能克服這種弱點的搭當，真正做到優勢互補，同時能把個性特點對組織的損害程度降低，真正做到避其所短，揚其所長。

　　近代詩人龔自珍有詩云：“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才�！苯涍^“知人”與“擇人”，領導者已掌握了一定的人力資源，那是否就可以高枕無憂了呢?當然不是。如果領導者用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用?因此，人才管理藝術是領導者擇人藝術的自然過渡，也是人才真正發揮作用的重要保證。毫無疑問，如何管理人才也是一門藝術。那么，領導者如何才能做到“善任”人才，也即如何實行有效的人才管理呢?以下是筆者的幾點看法。

　　(1)領導者須“人盡其才”

　　對于人才管理，現代領導者首先必須做到“人盡其才，物盡其用”，要對人才有合理分配和調度藝術。面對更復雜化的環境，領導者只有廣泛地匯集各方面的人才才是制勝之道。正所謂“集合眾智，無往不利”，這是日本著名的松下集團老板松下幸之助先生的至理名言。一個人的才干再高，也是有限的，且往往是長于某一方面的偏才。

　　而將眾才為我所用，將許多偏才融合為一體，就能組成無所不能的全才，發揮出無限巨大的力量。例如，歷史上看似一無所長的漢高祖劉邦是將知人善任發揮到極致的古代領導典范。劉邦市井出身，文不及張良蕭何，武不如韓信，卻能驅策自如，善于發揮各自所長，用人到位，最終成為漢代開國帝王。

　　那么，如何才能做到“人盡其才”呢?

　　首先要求領導者要不搞集權，敢于知人善任，放手管理，領導者需要有博大胸懷和謀略家的遠見卓識。

　　其次，建立科學的人才管理機制，為人才管理提供規范化、制度化的運作保證。

　　第三，作為領導者，要敢于提拔開拓進取的人才，重視胸襟寬廣的人才，不拘一格用各種合適的人才。

　　最后，領導者應充分重視人才管理，把管人藝術提升到相當的高度，應認識到人才管理是每天都必須思索的大事。如果說無人才可用是一種無奈，而有人才放而不用、或有人才不知如何用則就是一種悲哀了。

　　(2)領導者用人也要“疑”

　　俗語說“用人不疑，疑人不用”，但現代企業由于面臨著復雜多變的內外部環境，卻不得不“用人也疑”了。當然，這并不是對員工人格的懷疑，而是因為：

　　(1)一個員工可能不勝任目前的崗位，但卻能在別的崗位上干得很出色，也即領導者未做到“人盡其才”;

　　(2)多變的環境使我們不能保證每一個職員都能勝任稱職，考核與監督會更有利于人才的成長，這才真正體現了對人才的呵護與愛惜;

　　(3)人才應是與時俱進的，員工目前或者是一個人才，但不能保證永遠都是人才，知識老化是人才成長最大的致命傷。

　　盡管存在此種種人才之“疑”，但企業要發展，潛力終歸還是蘊藏在每個員工之中的，如何運用“疑”人來發展企業，關鍵在于領導者的人才管理藝術。所謂運用之妙存乎一心，這需要領導者的挖掘和培養，運用知人善任的藝術尋求員工更恰當的工作崗位，同時應用規范的人才考核與監督機制來促進人才的成長。

　　而通過有目的、有計劃地對職員進行長期地各種業務知識、技能技術的培訓，大面積提高職員綜合素質，不斷滿足職員自我素質提升的高層次需求，從而煥發出無窮的積極性和創造力，在這種動態的人才組合中，使企業擁有不斷發展壯大的推動力和堅實的人才基礎。

　　海爾的張瑞敏在“用人也疑”理念進行了大膽的實踐。張瑞敏認為：市場在變，你今天強，未必永遠強;我用你，同時也懷疑你、監督你，這才是對人才的愛護。海爾有個著名的“8號會”，就是在每月8號，海爾都要召開干部考核例會�？荚u結果全部用分數體現，并在職工餐廳門口公布。一年內，所有的分數加減相抵，如果達到-6分者，該干部將被淘汰。海爾正是通過這種反古訓的用人新理念來提升海爾員工的素質，同時也達到加強海爾企業的凝聚力和競爭力的目的。

　　“用人也疑”的藝術被GE的韋爾奇運用到了一個可謂“極端”的地步。當IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，韋爾奇卻大刀闊斧地著手改革內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次(甚至3個層次)，并撤換了部分高層管理人員。無論是在GE內部，或是公共與媒體，都對韋爾奇的做法產生了質疑，甚至是反感。

　　但多年后，GE的發展證明了韋爾奇決斷的合理性：在一個越來越充滿競爭性的世界，游戲規則在發生變化，沒有一個企業能夠成為安全的就業天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。GE不能保證每個人都能終身就業，但能保證讓他們獲得終身的就業能力。韋爾奇的用人也“疑”理念不僅是為企業的永續發展負責，同進也為員工的職業生涯的提升創造了有利的條件，盡管這種過程是痛苦的。

　　(3)保持與下屬的友好關系

　　在經典的組織理論中，我們了解到領導者的權力來自于兩個方面：結構權力與非正式權力。在知識經濟時代，企業需要對外部環境做出快速反應，企業目標的實現也更大程度地依賴于員工的支持與努力，這種支持與努力應該是發自員工內心的，而不僅僅是表面的敷衍。所以，領導者的權力將更多地來自于非正式組織中的非正式權力，而其中最根本的前提與基礎就是要求領導者與員工建立友好的關系。

　　在現實的企業領導實踐中，領導者的各項工作目標、決策和意圖都是與人交往的過程中實現的。所以領導者與個人交往，特別是與下屬交往的水平將不可避免地影響領導者管理效能的發揮。這很恰當地解釋了為什么有的領導者能順利地實現預定的目標，而有的領導者在實現目標的過程中卻遇到來自下屬這樣或那樣的阻力。在與下屬交往中，低水平的交往常常是單純靠權力、地位和行政命令。

　　這種交往不但不能產生良好的心理氣氛,反而會使下屬感到不快，甚至產生抵觸情緒，這將大大降低信息傳遞和反饋的效應，對于企業目標的實現必將是有百害而無一利的。而高水平的交往則伴隨著情感交流，這種交往使人心情愉快，充滿著信任、支持和諒解，因而信息傳遞和反饋效應也就會大大提高，領導者與下屬在融洽的氛圍中可以更順利地達到企業的最終目標。所以，保持友好關系是用人藝術中不可或缺的一環。

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