領導力提升培訓

時間：2024-06-20 10:02:27 領導力培訓

領導力提升培訓

　　領導力提升：6個方式助你建立好團隊

領導力提升培訓

　　領導力提升：建立一整體統一的標準，那么你需要遵循以下原則來評估你的團隊：

　　1、與每個團隊成員單獨會面;

　　2、在開會前先了解團隊成員的個人經歷以及其他相關數據;

　　3、就戰略，挑戰,機遇,資源以及潛在的改進等方面向每個人提出相同的問題;

　　4、注意觀察團隊成員在言語上和非言語上的種種暗示。

　　領導力提升：同時運用你的評估結果，將每個成員歸到相應的類別(但不一定立即行動)：

　　1、保持不動：此員工目前的工作做得很好。

　　2、保留并培養：此員工需要培養，如果時間允許的話。

　　3、換到新的職位：此員工業績不錯，但目前的職位無法充分發揮出他或她的能力。

　　4、有待觀察：此員工需要進一步觀察并需要制定一份個人提升計劃。

　　5、替換(低優先級)：此員工需要被替換，但情況沒有那么緊急。

　　6、替換(高優先級)：此員工需要盡早被替換。你可能在日后的了解中不斷修正這個類別，但是核心是你需要公正的評價每一個人，不能被自己的欲望和沖動所控制。

　　記住我們的目標是為了建立一個高績效的團隊，而不是為了改變而改變，因此，領導力提升，我們要先從自己做起，讓我們的下屬清楚地了解我們要做什么，我們的價值是什么，我們的方式是什么，輔導并幫助每一個員工來了解我們，建立一個良好的工作環境。

　　領導轉型：溝通能力提升的五大技巧

　　1.關于業務狀況的了解與判斷

　　對所面臨的業務形式以及所面臨的挑戰與機會達成共識。這種共識將成為今后所有工作的基礎，以思考你的上級主管的角色和你所需要的支持。這是你所有工作開始的源頭，比如，你認為新的組織是屬于轉型期，而你的上司認為是整合期，這個是非常大的差異，轉型期需要更多的理解，甚至給予人事的調整來幫助你提升執行力，達成目標，但是整合期，需要的是對于業務模式的洞察，可能你的上司并不認為團隊出了問題，而是大家不知道未來的目標，你的首要任務是找到組織的目標，而不是執行;這一切決定未來給予你的支持，績效目標。這個溝通不能一開始，需要等到足夠的時間，至少需要一個月左右，你才可以正式的和你老板談業務判斷。

　　2.關于期望

　　闡明未來的期望并就此達成共識。就短期和中期目標，時間安排以及成功標準達成共識。期望的基礎是你對于環境的判斷，以及你認為的首要任務，未來2-3年實現的目標，近期你的關鍵措施是什么，理解上司給你的期望，并予以有效的回應，并融入你的計劃之中，讓你的計劃成為你上司工作的一部分，而不能脫離開來。

　　3.探討與主管有效溝通的方式

　　判斷新的上級主管的工作方式并找到相協調的方法，時長，間隔等。有的老板喜歡EMAIL溝通，有的老板就喜歡打電話，有的老板喜歡面對面，有的人喜歡正式的溝通，有的人喜歡隨意的溝通。曾經我到一個公司拜訪，他跟上級主管說陳老師來了，要不中午一塊兒吃飯，老板就立刻回了這個，他讓我看不要搞得這么隨便，不要動不動就吃飯，最好安排一個正式的時間進行溝通。所以這個老板顯然是喜歡正式溝通，所以一定要確保知道老板喜歡什么樣，然后去做，免得會有這樣的狀況發生。

　　4.關于所需資源

　　你所需要的資源取決于你所面臨的形式和不同的時間點。關注潛在的興趣點，尋求互利和共贏，把資源與結果聯系起來。因此，我們在溝通資源的時候，首先提出來的是你能夠為你的老板帶來什么，你的目標是什么，你的行動方案是什么，目前你有什么，要達成這些目標，你還需要什么!在談資源盡量循序漸進，你要知道，你上司的資源也是有限的，誰能夠給他帶來最大收益，他就給誰。另外一方面資源是爭取來的，同時，不能亂要資源，要來的資源要有結果，不然，下次要資源就不行了。

　　5.關于個人自我提升以及需要主管給予的幫助

　　最后討論這個職位的人氣你會獲得怎樣的成長，不要只關注硬技能，職務越高，軟技能就會變得越重要。如：關于文化，政治判斷，商談，聯盟，沖突處理等。對于新來的你，從上司那里得到你的不足，并夸獎你更加重要，有時候你的上司會批評你，而這種批評往往是為了更好的幫助你，讓你融入這個團隊，讓大家覺得你上司是一視同仁的，不是因為你的到來給你開綠燈。因此，要很好的領悟你的上司的批評和表揚。

　　這個順序幾次談話不重要，但是順序一定是從上到下的。你別上來就說非常感謝你給我的機會，我也希望在這崗位上做得很好，我也希望在這個里面能有更好的發展前景，這是一個平臺，先做貢獻，后談提升問題，這個順序一定是從上到下的。同時，溝通的時間點要把握好節奏，戰略性的東西不是一上來就能談的，不要不到三天就把你看到問題發表意見，一開始你需要更多的是聆聽，表揚和思考。

　　溝通能力是領導必備的能力之一。在面對一個問題時，發現問題只解決了問題的10%，剩下的90%需要更多人的合作。找問題容易，但讓對方接受問題并積極配合解決，是對轉型領導的一大考驗。另外，在和人溝通中，語氣、動作、表情和穿著，都會表達出一個人的態度和情緒，這些無聲的語言有時比發出的聲音更有力量。在一場交流中，70%的溝通來自肢體語言和語氣，只有30%取決于內容。因此即便是出自好心的批評，也要用正面的表達，提供建設性的改善方法，而不是負面情緒的宣泄。

　　淺談領導力提升的途徑

　　選擇核心團隊成員。如何搭好這個班子，企業領導者首要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題，這也是班子建設的基礎工作。從來源上看，不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式，但無論是你自己帶大的還是從外面聘請來的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，這樣才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。試想一下，如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其他很多重要的地方專長就越少，就會產生管理學著名的“木桶理論”所說的“短板”，永遠也達不到最大的儲水量。

　　除了專長、能力和經驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企業所處的發展階段。企業處于不同的發展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創業時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉，這樣可以很好地避免核心隊成員之間因為相互不熟悉而造成的各種矛盾或糾紛，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。

　　而當企業發展到一定階段后，核心成員就不能局限于創業時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業的發展速度，而且還可能會為企業長期發展埋下致命的隱患。譬如，如果一個企業的核心團隊成員大部分都來自同一所大學或地區，一方面，不利于吸引來自其他大學的優秀人才;另一方面，在企業內部很容易形成不良的非正式組織或小利益集團，給企業的決策和日常管理帶來諸多不利因素。更為可怕的是，倘若其率的某位核心成員離開公司，很可能會引發“集體辭職”事件的發生，企業苦心經營的核心團隊隨之毀于一旦，很可能給企業帶來毀滅性的打擊。

　　建立信任關系。正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，那么這個團隊怎么有可能進行有效的合作?怎么有可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰斗力的團隊?

　　因此，作為企業的領導人，應該在團隊內部營造相互信任的氛圍。營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之問的信任外，有效的授權也是必須的，這是建立你與下屬之間信任關系的最佳方式。從領導者方面來說，有效授權一方面能夠讓你的核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養他們的領導能力;另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰略決策等重大事情上來。

　　這兩個方面都是直接關系到企業長期發展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任，能夠進一步激發靈感和工作積極性，提高工作質量。授權是一門藝術。需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。

　　授權時要有明確的、具有挑戰性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業中經常發生。以前我就職于某油脂公司時，總經理將研發部的差旅費審核授權給研發部經理，不到三個月的時間又將審批權收回，使得研發部經理認為企業對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權后不能將權力回收，而是要告誡領導者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權后再回收權力更為有效。

　　有效利用沖突。團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發生，有些是顯性的，有些是隱性的：有些是建設性的。有些是破壞性的;有些是認知層的，有些是情感上的;有些可能危及企業存亡，有些可能不值一提。面對企業核心團隊中發生的沖突，作為企業領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。不同性質的沖突，企業領導者應該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業存亡的沖突，我們應盡量它們避免發生，一旦發現這個跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當的引導，利用沖突發掘不同的意見，激發更多的創意。

　　存在沖突可能不是件壞事，團隊里若沒有任何沖突則是絕對的可怕。如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對你或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的領導者，你就要當心了。

　　靈活運用領導方式與領導風格。隨著領導學的不斷發展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如，管理學家懷特認為存在專斷獨裁方式、民主方式和放任方式3種基本領導方式;吉米·道南和約翰·麥克斯韋爾將領導作風歸納為居高臨下式、與人商量式、耐心說服式、以身作則式和下放權力式5種;丹尼爾-戈爾曼則以全球2萬個職業經理人數據庫為樣本，總結了當今全球企業普遍存在的6種領導方式，即強制型領導、權威型領導、聯盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。

　　就領導方式和領導風格本身而言，并無好壞之分，只要對完成任務有好處，同時達到效率、效果最大化就好。作為企業的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優點與不足，將有助于形成你自己獨有的領導方式與領導風格，進而影響你的員工潛力的發揮，影響整個企業的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉換，才能充分發揮出卓越的領導力。

　　重視領導者和員工的培訓。知識經濟時代，人力資源上升為組織競爭力的決定因素之一，這為提高員工培訓與開發活動的重要地位和戰略價值提供了一個舞臺和機遇。來自企業和員工這兩個方面的需求使得員工培訓與開發成為知識經濟時代企業的必然選擇。員工培訓與開發是企業獲得競爭力優勢的來源，是企業領導力提升的基礎。知識經濟時代，顧客需求更加個性化，多樣化與智能化。這種轉變要求企業各級領導者關注并能準確識別顧客需求。通過可靠的信息系統和持續改進內部經營過程去滿足顧客需求。因此，企業的創新能力、學習能力與成長力成為企業競爭優勢的來源，公司員工中高水平的人力資本可以提升公司的生產力水平。由此員工培訓與開發能夠培養企業核心能力，締造企業競爭優勢。

　　另外，員工培訓與開發是提高人力資源質量的重要途徑。培訓與開發常常是提供信息、知識及相關技能的重要途徑，有時甚至是唯一途徑。在當今高手如林的市場上，立于不敗之地的企業必定是那些幫助員工充分發揮自己全部潛能的企業。

　　建立領導力評估體系。沒有領導力評估體系，領導力提升無從談起。領導力評估體系的建立方法是多樣的，企業應該根據自己的實際情況建立合適的領導力評估體系，通過企業領導力評估體系的測評，檢查企業領導力提升的狀況。

　　完善和落實公司激勵機制。激勵是現代管理中最重要、最基本的職能之一。要想搞好一個企業，提高勞動生產率，增加經濟效益，最重要的是調動人的積極性，進行人力資源的開發，這就必須依靠有效的激勵，激勵本來是心理學的概念，人的行為是由動機決定的。而動機是由需要支配的，所謂需要是客觀的刺激作用于人們的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態。當人們產生某種需要而又不能得到滿足時，心理上便產生了一種不安和緊張，這種不安和緊張成為一種內在的驅動力，促使個體采取某種行動，心理學把這種現象稱為動機。個人可能同時具有許多需要和動機，但是人的行為卻是由最強烈地動機引發和決定的。所謂激勵，就是創設滿足員工各種需要的條件，激發員工的工作動機。使之產生實現組織目標的特定行為的過程。領導者通過完善的激勵制度實現對員工的規范化管理，員工則依靠激勵制度找到自己努力的方向。激勵機制是領導力生成的內在動力。

　　建立企業文化。文化和領導力是同一問題的兩個方面，兩者不可能分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業文化是企業領導者的文化，他們的認可和支持是企業文化建設成功的關鍵。因此，領導者要有獨特的能力來創造、融合、管理文化。另一方面，企業文化的形成，企業價值觀得到成員的廣泛認同，使企業中的每一位成員產生使命感，又會進一步提升企業的領導力。

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