什么是領導力模型

時間：2024-07-09 06:58:01 耿烽領導力培訓

什么是領導力模型

　　素質模型至少有三個關鍵獲益：明確性、一致性和互通性。以下是“什么是領導力模型”，希望能夠幫助的到您！

什么是領導力模型

　　什么是領導力模型

　　素質模型就是為了完成某項工作，達成某一績效目標，要求任職者具備的一系列不同素質的組合。素質模型是針對特定的組織，在特定的時期內而設計的。不同的公司，因為它們組織結構、業務模式、所處行業等方面迥異，所以對員工的素質要求不可能相同。即使是同一個公司，處在不同的發展階段，它們的素質模型也可能會發生變化。

　　領導力素質模型的演變發展

　　對領導力和領導力發展的興趣始于1990年代，素質模型的使用獲得了很大的推廣。CEO們都趕起了時髦，很多領導力素質模型經過精心準備后，被引入到組織滿足特定的需求，用于建立新的組織能力，同時慢慢灌輸高績效的理念。

　　例如，加拿大最大、最成功的企業之一加拿大皇家銀行金融集團（RBC）的CEO戈登。尼克松將組織能力與在四個關鍵領導力維度上獲得、維持競爭優勢直接關聯。這些維度直接與RBC執行

　　重要而緊急的戰略、重要的核心價值觀形成一體，在2001年初，RBC確定戰略成功的最佳路線圖是通過跨國并購。在這一決定之下，RBC需要的領導者是那種具有能夠同時清晰地理解和執行復雜戰略能力的經理人。因此，期望領導者的技能是“構建未來”及“成功推進”。由于RBC是金融服務業中的領頭羊，尼克松知道領導者必須具備“整合領導”的最強大的能力。最后，在一片混沌的金融服務業下，RBC需要的領導者是擅長“領導持續變革與創新”。

　　很多組織的領導力素質模型最基本的出發點都是基于專業發展的，特別是圍繞一系列的行為維度建立的模型尤其如此。但多數的素質模型都制定了領導力應該由管理人員及高管怎樣證明的一系列標準，這一做法超出了專業發展的初衷，在績效評估、職業發展、高潛力確認過程和繼任管理體系都有所體現，將這些標準作為甄選、晉升和調薪的基本標準。

　　由于最近幾年對企業高管在運營道德規范監管的失敗，素質模型已經進一步擴展到將企業價值觀、學習能力和行為規范等融合到一起，共同構成領導力。

　　素質模型的建立

　　能力素質模型的建立一般采用行為事件訪談技術（BEI），可以輔之以問卷調查及專家小組討論。

　　行為事件訪談法是指選取某一工作領域內的兩類人。一組為優秀者，一組為一般者，由經過專業培訓的訪談人主持，讓被訪者詳細地介紹幾個自已成功和失敗的工作經歷，并引導他們談出經歷中具體和言行、想法、感受、具體的處理方法等細節問題，并對訪談內容進行詳細書面記錄及錄音。訪談過后，對訪談記錄進行梳理，找出可供能力素質分析的部分，并對材料進行編碼、歸類和命名。

　　然后統計各項素質在材料中出現的頻率。將出現頻率較高的幾種素質進行分級，并對每個級別提供一定的行為說明。最后，進行總結，總結出在優秀者身上表現較多，在一般者身上表現較少的素質，從而構建起能力素質模型。

　　能力素質模型因工作族群的不同而不同，但一般可分為領導力（中高層崗位）模型、管理崗位能力素質模型、營銷崗位能力素質模型以及專業技術崗位能力素質模型等。

　　領導力的特征

　　(一)積極進取

　　努力進取包括對成功的強烈欲望、不斷地努力提高、具有雄心、抱負、精力、毅力、主動性。在一些國家，高層管理者成功的欲望與組織的增長率顯示了高度的相關性。但是，如果領導者只集中于個人成就，不充分授權的話，對成功的欲望又會成為一個障礙，然而對成功的欲望只能用于預測創業型公司的有效性，而不能用于預測更大、更官僚公司的部門領導的有效性。

　　(二)強烈欲望

　　偉大的領導者不僅有進取精神，而且他們還有領導的愿望，他們有強烈的權力欲望，喜歡領導別人，而不想被人領導。強烈的權力欲望促使人們試圖去影響別人，并在領導過程中獲得滿足和收益，當權力需要是符合道德的，而不是損害別人時，領導者將激發更多信任、尊重和對遠景的認同。

　　(三)正直

　　正直即是言行一致，誠實可信。它除了是個人較重要的性格特征外，對領導者來說更重要，因為這些特點能激發對別人的信任。

　　(四)自信

　　自信是非常重要的。領導者角色是具有挑戰性的，而挫折是難免的，自信能讓領導者克服困難，在不確定的情況下敢于作出決策，并且能逐漸將自信傳給其他人。

　　一個有效的領導對他們的行業、公司和技術問題了解頗多。領導者必須有足夠的才智才能使他可以解釋大量的信息，高學歷在職業生涯中是重要的。但最終也不如有關組織的事務專長更重要。

　　最后，有種個人技能可能是最重要的，感知別人的需要和目標并據此調整領導方式方法的能力，領導意味著能評價別人，評估環境，并且選擇或改變行為以便能更有效地對環境的要求作出反應，這種品質是領導情境理論的基礎。

　　領導力歷練法則

　　要訣一：學學如弓弩，才如箭鏃，識以領之，方能中鵠。

　　要訣二：樂苦中有樂，樂在其中。

　　要訣三：勇推陳出新，不破不立。

　　要訣四：細大處著眼，小處著手。

　　要訣五：信其身正，不令而行;其身不正，雖令不從。

　　要訣六：簡智者化繁為簡，愚者化簡為繁。

　　要訣七：慎一言傷天地之和，一事釀子孫之禍。

　　要訣八：行君子先行其言而后從之。

　　提升領導力五大方法

　　1、威嚇力：領導者可以借此力(如調職、降級、懲戒、解雇等手腕)令下屬順從他的旨意。

　　2、法定力：可以借此組織架構上的法定地位的權力發揮其影響力。

　　3、報償力：透過適當的報償手段(加薪、升職等)來影響下屬的行為。

　　4、專家力：上司籍其所擁有的豐富經驗、靈通信息、技術或準確的分析判斷力而令下屬信服。下屬接受其提議或工作指引是因為對上司的能力具有信心而接受它。

　　5、吸引力(向心力)：上司令可以以他在部屬心中的魅力以支配部屬的行為，部屬因尊重及崇拜上司而主動地向上司認同，并設法按上司旨意辦事。

　　領導力的本質是什么

　　1. 明確

　　員工希望領導者為他們指出明確的方向，而不要使用官話套話——切入要點，直接告訴他們要做什么，對他們有哪些具體的期望。不要繞圈子。要具體而不要含糊，以避免員工在沒有適當準備的情況下措手不及。

　　講話明確的領導者對于細節高度關注，他們會注意確保不要讓員工措手不及。

　　2. 權力下放

　　員工并不總是希望向上級申請批準。他們希望有權做出決定，并從失敗中學習。員工期待領導者為他們提供指導和智慧的見解，幫助他們有效解決問題并在工作中更有能力獨擋一面。

　　權力下放對于在工作中變得更加自信、富有開拓精神及果斷非常關鍵，在給予員工正確的指導時，員工也有了自主權。

　　3. 從善如流

　　領導者并不會對所有的問題都有答案，他們也不應假裝都有答案。員工尊重坦率承認自身不足并知道哪些地方有待提高的領導。如果一個團隊的成員不清楚如何在最需要的領域彌補不足或貢獻自己的力量，那么這個團隊無法高效運作。

　　從善如流的領導顯示出理解、同情和善解人意的特質。他們對自己足夠自信，把自己的頭銜拋到一邊，并站在員工的角度看待問題。從善如流的領導平易近人、體貼員工并不懼怕為了更加健康的整體而做出必要改變。

　　4. 誠實

　　很多領導往往只說一半實話。雖然這種做法可以理解，因為他們可能不想把全部事實和盤托出，以避免引起不必要的混亂并導致人心不穩——但員工期待的真正的領導者是坦率、值得信賴、敞開心扉且心懷善念的。

　　那些在員工面前保持誠實的領導會在背后盡力避免工作場所中發生不必要的紛爭和分裂。

　　5. 負責任

　　員工期待領導者對待他人能像對待他們自己那樣負責任。太多領導者喜歡走捷徑，把太多工作假手他人，并把本應自己處理的問題推給別人。那些努力要保住自己名聲的領導者逃避逆境及隨之產生的責任——但是他們本應不惜賠上自己的名聲去保護他們的下屬。

　　負責任的領導者最受員工尊敬和愛戴。當領導者為他們的員工提供保護和支持時，員工也會希望以同樣的方式回報他們的領導。

　　6. 尊重

　　贊譽和尊重之間存在明顯的區別。贊譽在熱鬧之后歸于平靜。尊重則引發一連串回響，并且成倍增長。受到贊譽的領導者打動的是大腦，而大腦很健忘，受人尊重的領導者征服的是心靈，心靈不會遺忘。

　　員工希望領導者尊重并重視他們的工作和個人貢獻。他們希望領導者花些精力維系隨著時間建立起來的關系。堅守原定計劃、在必要時適度冒險并將結果——不論成功還是失敗——告知大家的領導者將贏得員工的尊重。

　　7. 真實

　　如今，真實的領導者很難遇到。很多領導者仍然試圖板起面孔裝腔作勢，而不是做真實的自己，將自己真實的一面示人。真實會提高生產力，培育出一個可讓領導者每天留心上述六項要點的環境。

　　員工期待領導者能夠言行一致，當他們沒能這樣做的時候，他們開始失去人心并拉開了與員工之間的距離。員工們發現，當他們擔心自己的領導會利用自己——而不是像那些非常優秀的領導者那樣，最大限度發掘員工的全部潛力時——他們很難把自己的想法告訴給領導。

　　領導者對他們的員工有很多期待，但他們永遠不應忘記自己同樣要為結果負責，同時員工對他們也抱有特定的期望。最好的領導者能夠融入員工并理解他們的感受，因為他們記得自己是如何一步步走過來的，并且知道自己并不能回答所有問題。

　　他們知道如何找出事情之間的關聯，打造出一支強大的團隊，把權力下放給員工，發掘他們的全部潛力。他們知道誠實、尊重和真實是生活的座右銘，這些詞語同時還定義了什么才是出色的領導能力。

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