現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題
縱觀當(dāng)今國際大型企業(yè)，通過整合培訓(xùn)資源，建立企業(yè)大學(xué)，更新培訓(xùn)理念，創(chuàng)新培訓(xùn)方式等手段促進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，提升管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，提升企業(yè)核心競爭力，應(yīng)對激烈的市場競爭，使之長盛不衰的例子比比皆是。與領(lǐng)先的、成熟的跨國公司對標(biāo)，把握它們在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式上的新趨勢，借鑒其成功經(jīng)驗就尤為必要。
以人為本的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)
大洋彼岸的美國電力公司AEP成立于1906年，經(jīng)過上百年的變遷和發(fā)展，已成為美國最大的電力集團(tuán)之一，除了良好的內(nèi)部管理和市場環(huán)境等因素，以人為本的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)功不可沒。
AEP公司在自身員工的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展上可謂煞費苦心，通過為各級崗位制定詳細(xì)的勝任能力模型，為員工設(shè)計了短周期和長周期兩種清晰的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展職業(yè)生涯路線圖，每年對員工進(jìn)行客觀的評估，建立職業(yè)生涯能力檔案，根據(jù)能力檔案選人用人。通過科學(xué)評價、篩選、確認(rèn)等手段，建立后備人才庫，并逐年更新。根據(jù)后備人才的能力狀況，制定針對性的培養(yǎng)方案，并開展多業(yè)務(wù)、多崗位鍛煉。通過工作表現(xiàn)評價其是否具有擔(dān)任更高級職位的潛力，確保各層級人才的可持續(xù)發(fā)展。從圖1中，能強(qiáng)烈感覺到領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的設(shè)計與員工發(fā)展的絲絲入扣，而且實現(xiàn)了公司各個層面的全覆蓋。
以人為本的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展并非一紙空談，符合實際建立基于崗位勝任力模型的培訓(xùn)和評價體系，及時發(fā)現(xiàn)和找出員工的缺點與不足，及時開展針對性的培訓(xùn)，切實關(guān)注員工的成長。推行“領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)(Leaders Developing Leaders)”的人才培養(yǎng)方式，建立有效的運作監(jiān)督機(jī)制，通過專題研究或?qū)ｍ椚蝿?wù)來培養(yǎng)后備人才。再者是更加注重在崗培訓(xùn)，專業(yè)機(jī)構(gòu)提供的研究數(shù)據(jù)表明，在崗培訓(xùn)比傳統(tǒng)面授培訓(xùn)能夠提升67%的培訓(xùn)效率，此舉切實提升了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的有效性。
領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)需要對癥下藥
著名的通用電氣(GE)公司的持續(xù)發(fā)展顯然得益于其超常的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。早在上世紀(jì)就已發(fā)起培訓(xùn)變革，GE建立起人類歷史上第一個真正意思上的企業(yè)大學(xué)——克勞頓村，其顛覆傳統(tǒng)，開拓創(chuàng)新，迅速成為世界領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展的推動者和領(lǐng)跑者，這就是杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心，它使GE的領(lǐng)導(dǎo)力處于全球企業(yè)領(lǐng)先地位，在2011年被HayGroup合益咨詢公司評為“Best Companies for Leadership”第一名。
GE公司在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面，為員工的業(yè)務(wù)能力和工作表現(xiàn)建立了“員工業(yè)績評估和發(fā)展體系(Session C)”，并將員工培訓(xùn)嵌入到“Session C”的流程中。“Session C”是GE公司的年度人力資源績效評價流程，是組織獲取員工能力和潛能等信息的主要渠道，是組織對員工現(xiàn)在與未來需求進(jìn)行規(guī)劃的一個系統(tǒng)方法。根據(jù)員工“Session C”的評價結(jié)果，確定員工在崗位勝任能力評價圖中的位置，10%的員工不合格，急需培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗，70%的員工能夠勝任工作，20%的員工是崗位模范，應(yīng)該得到更多的培訓(xùn)機(jī)會和提拔重用。
領(lǐng)導(dǎo)力統(tǒng)領(lǐng)培訓(xùn)體系設(shè)計
一套完善的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的重要支柱，GE領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系設(shè)計中，將領(lǐng)導(dǎo)力和價值觀放在了極其重要的位置，富有極強(qiáng)的針對性，項目和課程會隨著公司對領(lǐng)導(dǎo)力要求的發(fā)展而更新，保持與公司價值觀的高度一致。同時明確管理人員在不同的發(fā)展階段應(yīng)培訓(xùn)的主要內(nèi)容，針對性的進(jìn)行課程設(shè)計，形成完整的課程項目庫，根據(jù)培訓(xùn)需求制定年度培訓(xùn)計劃，并按計劃組織培訓(xùn)。GE領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程體系中，每個項目均圍繞GE的價值觀與領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)開展課程設(shè)置，重點突出課程的針對性和實效性。
領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展離不開培訓(xùn)理念的創(chuàng)新
更新培訓(xùn)理念，推行“以解決問題為目的”的培訓(xùn)方式，將培訓(xùn)作為企業(yè)戰(zhàn)略宣貫，企業(yè)戰(zhàn)略落地，企業(yè)文化傳承的重要渠道，將培訓(xùn)作為研究解決問題的一種途徑，將課堂作為解決問題和疑問的最佳場所。包括董事長或CEO在內(nèi)的高層領(lǐng)導(dǎo)深度參與培訓(xùn)，必要時引入外腦指導(dǎo)，在培訓(xùn)中研究解決企業(yè)發(fā)展中遇到的問題，管理中遇到的難題，形成解決方案，并付諸于實際。這種培訓(xùn)方式，凸顯培訓(xùn)的實效性及其對公司核心業(yè)務(wù)的影響力。GE還采用內(nèi)部市場化運作模式，保持高端脫產(chǎn)培訓(xùn)資源稀缺性，以降低總體培訓(xùn)成本。而一般來說將管理者留在崗位培訓(xùn)，通過崗位輪換、領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)、特殊工作任務(wù)等手段來提高員工的崗位勝任能力，徹底完成從學(xué)識到見識，從見識到膽識的轉(zhuǎn)變，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展和提升。
領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展離不開培訓(xùn)體系的建設(shè)
按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、分工合作、分層負(fù)責(zé)、分級實施”的原則，進(jìn)一步整合培訓(xùn)資源，統(tǒng)籌開展共性培訓(xùn)項目，提升培訓(xùn)工作系統(tǒng)性。基于崗位勝任能力模型建立科學(xué)完善、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的課程體系，且定期更新，增強(qiáng)培訓(xùn)針對性。針對不同的培訓(xùn)對象開發(fā)適用的培訓(xùn)課程，并采用豐富多樣的培訓(xùn)形式，員工參與培訓(xùn)目的明確，保障培訓(xùn)實效性。從培訓(xùn)理念到課程開發(fā)，從培訓(xùn)計劃到培訓(xùn)實施，從能力模型到評估工具，把現(xiàn)代化的科技手段和工具應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展和培養(yǎng)，使培訓(xùn)工作更為嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范。打造環(huán)境優(yōu)美、設(shè)施先進(jìn)、人性化的核心培訓(xùn)基地和企業(yè)大學(xué)，是培訓(xùn)支持企業(yè)人才培養(yǎng)與發(fā)展的必備條件，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展最為有效的組織保障。
領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展離不開培訓(xùn)機(jī)制的建立
將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展作為整個人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，建設(shè)科學(xué)的崗位勝任能力模型，建立完善的選人、用人、育人和評估機(jī)制，發(fā)揮出培訓(xùn)的最大效用。把人才培養(yǎng)作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性工程，制定形之有效的人才發(fā)展機(jī)制，建立繼任者計劃和清晰的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。注重內(nèi)部人才的挖掘培養(yǎng)，為有能力、有潛力的員工提供合適的培訓(xùn)和晉升機(jī)會，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)熱情。
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