淺談企業(yè)文化是怎樣“變壞”的
文化是企業(yè)的個(gè)性。有人批評(píng)戴爾(中國(guó))企業(yè)文化缺失。嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，這是不準(zhǔn)確的。對(duì)企業(yè)而言，沒有文化就是一種文化，這就好比某個(gè)人沒有性格就是他的性格一樣。以下是YJBYS小編帶來(lái)的詳細(xì)內(nèi)容，歡迎參考查看。
不過(guò)，直到今天，管理學(xué)者們對(duì)于企業(yè)文化的定義依然存在分歧。威廉·達(dá)內(nèi)認(rèn)為：“傳統(tǒng)和氣氛構(gòu)成了一個(gè)公司的文化。同時(shí)，文化意味著一家公司的價(jià)值觀，諸如進(jìn)取、守成或是靈活。這些價(jià)值觀構(gòu)成了公司員工活動(dòng)、意見和行為的規(guī)范。”
迪爾和肯尼迪認(rèn)為，企業(yè)文化由五方面的要素組成：①企業(yè)環(huán)境，這是對(duì)企業(yè)文化的形成和發(fā)展具有關(guān)鍵影響的因素;②價(jià)值觀，是企業(yè)文化構(gòu)成的核心因素;③英雄人物，他們將企業(yè)價(jià)值觀人格化，為員工提供具體的楷模;④禮節(jié)和儀式，即企業(yè)的日常慣例和常規(guī)，向員工們表明了所期望他們的行為模式;⑤文化網(wǎng)絡(luò)，即企業(yè)內(nèi)部主要的“非正式”聯(lián)系手段，是企業(yè)價(jià)值觀和英雄人物傳奇的“載媒介”。
這些觀點(diǎn)有一個(gè)交匯點(diǎn)——企業(yè)價(jià)值觀，這也正是企業(yè)文化的核心所在。簡(jiǎn)單地理解，我們可以說(shuō)，一個(gè)企業(yè)推崇什么樣的價(jià)值觀，它就有一種什么樣的文化。
企業(yè)是利益組織，它通過(guò)協(xié)調(diào)企業(yè)中個(gè)人的利益來(lái)達(dá)到組織的目標(biāo)，而組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)又有利于增進(jìn)個(gè)人利益。因此企業(yè)的價(jià)值觀就決定著企業(yè)中的個(gè)人會(huì)以什么方式追求個(gè)人利益，而這又會(huì)反作用于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
春秋五霸之一的齊桓公喜歡穿紫色的衣服，于是很多齊國(guó)人都跟著穿紫衣。而在當(dāng)時(shí)，紫衣相當(dāng)貴。齊桓公為此很擔(dān)心，他問(wèn)管仲有什么解決辦法。管仲就告訴他，只要他不穿紫衣，并很明確地對(duì)身邊的人說(shuō)很討厭紫衣就行了。齊桓公依計(jì)而行。果然，沒過(guò)多久齊國(guó)就看不到穿紫衣的了。
這個(gè)故事說(shuō)明，很多時(shí)候人并不是完全理性的，而是處在有限理性的狀態(tài)，而其價(jià)值觀也不是恒久不變的。所以，對(duì)企業(yè)而言，構(gòu)建一套良好的價(jià)值觀體系用于引導(dǎo)企業(yè)中人的行為，并培育出優(yōu)秀的企業(yè)文化就顯得非常重要。
然而，很多事例都告訴我們，再優(yōu)秀的企業(yè)文化也有“變壞”的時(shí)候，也就是說(shuō)它非但不能促進(jìn)企業(yè)合理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，反而起到了阻礙作用。IBM、惠普、波音、柯達(dá)、蘋果、索尼等等都曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)這樣的情況。為什么?
第一種原因是企業(yè)在較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)取得了成功。上述幾家公司就屬于這種情況。成功會(huì)不斷固化企業(yè)的文化，不論是優(yōu)秀的成分還是不利因素。更關(guān)鍵的在于，商業(yè)環(huán)境在變化，企業(yè)在變化，而企業(yè)文化卻停滯不前。這就像刻舟求劍的故事所說(shuō)的，水在流，船在動(dòng)，而劍卻不動(dòng)。這里的水就好比商業(yè)環(huán)境，船猶如企業(yè)，而失落水中的劍則是企業(yè)文化。
第二種原因是價(jià)值評(píng)價(jià)與分配體系不合理。合理的價(jià)值評(píng)價(jià)與分配體系能夠有效調(diào)節(jié)企業(yè)與個(gè)人以及企業(yè)中人與人之間的利益關(guān)系，促進(jìn)良性價(jià)值觀的形成和發(fā)展。任正非說(shuō)過(guò)，華為企業(yè)文化建立的一個(gè)前提是建立一個(gè)公平、合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系與分配體系。
任正非之所以會(huì)出此言或許與其行伍經(jīng)歷有一定關(guān)系。軍隊(duì)習(xí)慣于說(shuō)軍、政、后。也就是說(shuō)，軍事作戰(zhàn)(或者業(yè)務(wù))部門是擺在第一位的，其次是政工，再次是后勤。然而在少數(shù)單位，業(yè)務(wù)水平好的一直搞業(yè)務(wù)，差一點(diǎn)的調(diào)去搞政工，最差的去搞后勤。這本無(wú)可厚非。問(wèn)題就在于，在福利方面，后勤部門往往是最好的，其次是政工，最后才是業(yè)務(wù)部門。時(shí)間一長(zhǎng)，一般人都不愿搞業(yè)務(wù)了，都爭(zhēng)著到后勤部門去，結(jié)果“軍政后”變成了“后政軍”。價(jià)值與分配體系對(duì)于文化變化的影響由此可見一斑。
甲骨文是另一個(gè)例子。曾有一個(gè)時(shí)期，甲骨文推行重賞出勇夫的銷售激勵(lì)制度，結(jié)果不少銷售員在推銷過(guò)程中采取了不計(jì)成本甚至不擇手段的方法，最終給甲骨文造成了很惡劣的影響。
第三種原因是企業(yè)潛規(guī)則的影響力超過(guò)了企業(yè)價(jià)值觀的影響力。絕大多數(shù)企業(yè)都或多或少地存在潛規(guī)則。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀很強(qiáng)大，能得到絕大多數(shù)人的認(rèn)同和奉行時(shí)，企業(yè)文化就會(huì)延續(xù)下去。而一旦潛規(guī)則被認(rèn)同，它對(duì)企業(yè)各級(jí)人員的影響甚至?xí)笥谄髽I(yè)價(jià)值觀，尤其是當(dāng)潛規(guī)則直接與個(gè)人利益相關(guān)時(shí)更是如此。
排隊(duì)打飯就是這樣一個(gè)例子。一開始，大家都遵守規(guī)則按順序打飯。忽然，有一天某個(gè)人有急事插隊(duì)了，大家都諒解了他。不多久，沒有急事的也開始插隊(duì)，大家也容忍了。再過(guò)一段時(shí)間，“插隊(duì)打得快，不插隊(duì)就得等到最后”已成為一種“共識(shí)”，排隊(duì)的傳統(tǒng)終于被打破，因?yàn)榇蝻垜?yīng)該排隊(duì)的價(jià)值觀被潛規(guī)則粉碎了。某些企業(yè)文化變質(zhì)的過(guò)程與此極為相似。
波音是其中的一個(gè)例子。1997年，洛克希德·馬丁公司經(jīng)理肯尼思·布蘭奇投奔后來(lái)被波音合并的麥道公司。當(dāng)時(shí)，布蘭奇從洛克希德·馬丁公司帶走了大約25000頁(yè)文件，其中許多是機(jī)密文件。在長(zhǎng)達(dá)兩年半時(shí)間里，大約有十幾個(gè)波音員工曾看到過(guò)部分文件，但一直到1999年6月才有一名員工對(duì)布蘭奇的所為提出質(zhì)疑。此事曝光后，波音損失了大約10億美元的政府業(yè)務(wù)，洛克希德·馬丁公司還為此向波音索賠 20億美元。有管理學(xué)者指出，布蘭奇事件并非個(gè)別現(xiàn)象，而是一種不良潛規(guī)則的暴露。它使波音一些員工產(chǎn)生一種錯(cuò)覺：在這種潛規(guī)則的主導(dǎo)下，為了成功他們可以不擇手段。
當(dāng)然，不能一味認(rèn)為，所有舊規(guī)則被破壞都是壞事。恰恰相反，企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)員工打破那些已束縛到企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)則。當(dāng)規(guī)則不斷破舊立新，一種能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和商業(yè)環(huán)境變化的新價(jià)值觀和良性文化就有可能得到確立。
《左傳》有言：其身正，不令而行;其身不正，雖令不從。隋朝時(shí)，裴矩是個(gè)奸臣。而在唐太宗的領(lǐng)導(dǎo)下，裴矩卻是個(gè)直臣。對(duì)此，司馬光有一段精彩的點(diǎn)評(píng)。他說(shuō)： “裴矩佞于隋而忠于唐，非其性之有變也。君惡聞其過(guò)，則忠化為佞;君樂聞直言，則佞化為忠。”
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