重組企業(yè)如何進行母子文化的構(gòu)建與推廣
在應對跨國煙草公司競爭的背景下，加快培養(yǎng)具有國際競爭力的大企業(yè)、大集團是中國煙草發(fā)展的必由之路。近年來，行業(yè)兼并重組風起云涌，變革不斷，工商紛紛以不同的方式來促進中國煙草的總體競爭實力的增強，但是從運作的整體情況來看，有的企業(yè)并沒有達到的強強更強的1+1>2的理想效果，究其原因是文化融合的影響。
企業(yè)是一個經(jīng)濟實體，也是一個文化實體，企業(yè)重組不僅是一種經(jīng)濟行為，它更是一種文化行為。企業(yè)重組表面上看是有形資產(chǎn)的重新配置，而本質(zhì)上它涉及人們的利益以及人們對利益變動作出的各種價值取舍。這些利益取舍行為是深受以價值觀為核心的企業(yè)文化所影響。資產(chǎn)重組的過程伴隨大量的文化碰撞和磨合，企業(yè)重組就其本質(zhì)而言，也是企業(yè)文化的重新整合。所以，我們應該高度重視重組中的文化整合，并有意識地塑造一種理想的企業(yè)文化模式。如果企業(yè)忽視重組中的文化整合，將會給企業(yè)帶來難以彌補的損失甚至造成不可挽回的悲劇。在德國西門子公司尼克斯多夫電子公司的合并中，由于雙方低估了它們的文化差異對合并的影響，西門子公司每年為此虧損數(shù)十億馬克。后來西門子•尼克斯多無公司開始在公司里塑造一種“在工作中爭取協(xié)作效果”的企業(yè)文化，以彌補他們文化整合的過失。如果在企業(yè)重組的中進行有效的文化整合，不僅可以促進資產(chǎn)重組，還能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造有利的環(huán)境。兼并重組最根本、最關(guān)鍵的問題是如何把重點企業(yè)的優(yōu)勢發(fā)揮出來，以此帶動全行業(yè)水平的提高。發(fā)揮優(yōu)勢，不僅要靠在資產(chǎn)重組和業(yè)務整合，同時，還要進行企業(yè)文化的整合，營造一種氛圍、一種狀態(tài)、一種能夠充分提高效率的企業(yè)文化尤為重要。
變革時期的企業(yè)文化構(gòu)建相當迫切，兼并重組后通常集團(公司)有：資本控制型、戰(zhàn)略控制制、人事控制型、文化導向型等主要管理模式。其中前三種類型從制度層面上講屬于硬管理類型，而文化管理則是軟管理的范疇。國內(nèi)外許多企業(yè)對硬管理在實際管理運作方面已經(jīng)相對比較成熟，但對于文化導向型軟管理一般應用不多。主要原因是一方面企業(yè)文化管理的發(fā)展時間較短、另一方面和集團文化管理的復雜程度有關(guān)，但管理的卓越之道，貴在軟硬兼施，現(xiàn)有煙草行業(yè)的兼并重組，其組織模式以母子公司形式居多，“道不同不與為謀”，這道就是文化，事關(guān)企業(yè)發(fā)展的成敗。所以，母子公司文化的構(gòu)建是需要我們引起高度重視的問題，從現(xiàn)實來看主要體現(xiàn)在以下4個方面：
一、要選擇好適合企業(yè)的文化管理模式
母子公司的文化管理模式通常是指集團的母公司通過文化的各種載體，對子公司的精神層面、制度層面、行為層面和品牌層面進行統(tǒng)一、規(guī)范、協(xié)同的一系列管理控制體系。母子公司文化管理模式有四種類型，文化管理模式的確定要充分考慮母子原有文化的差異性和適應性，如跨省母子公司的地域文化差異，同地域不同企業(yè)文化風格的差異因素。
宗教型：這種類型的文化管理模式和各種宗教的文化管理很相似，企業(yè)成員對母公司的文化幾乎沒有任何彈性的變動空間，因此稱為“宗教型”。這種模式適應于強勢企業(yè)對小企業(yè)兼并后組成的母子企業(yè)，是強勢母文化的全面導入，可以預料在一定時期內(nèi)文化的阻礙、文化的沖突是不可避免的。
一元型：一元型文化管理模式的特點是其集團與各子公司在業(yè)務上一致，在公司愿景、價值觀與行為的標準上由于行業(yè)及職業(yè)的特點相近，沒有產(chǎn)生大的外在文化差異，文化管理的內(nèi)容及方式潛移默化達到一致，如公司發(fā)展戰(zhàn)略、人力源政策、價值觀與行為標準。
子公司可以根據(jù)不同項目和不同區(qū)域文化的要求靈活掌握，所以他們的集團管理模式主要表現(xiàn)是在投資控制上，而不是文化控制上，這種文化管理模式較為適應現(xiàn)行煙草行業(yè)母子公司。
多元型：多元型文化管理模式的特點是母公司強調(diào)對文化的認同以及文化管理的模式，特別注重共同價值觀的管理，母公司要求各子公司在價值觀的一致性上嚴格遵守母公司的文化要求。這種類型的文化管理模式一般是多元化戰(zhàn)略的集團公司，尤其是跨行業(yè)或產(chǎn)業(yè)組成的集團公司。
離散型：它的特點是母公司對子公司的控制主要是硬性的，如財務制度、投資制度、人力資源制度等，企業(yè)文化的軟性管理模式較少，或者既不規(guī)范又很零散，如僅僅是一些宣傳口號或者行為準則，在實際集團管理模式中很少去實踐它。
不見得所有的企業(yè)都按照這種嚴格的分類來管理。現(xiàn)有煙草行業(yè)母子文化的形態(tài)各不相同，有的兼而有之。如湖南中煙公司母子文化管理模式就是采用了一元和多元的結(jié)合。
二、要明確好母文化構(gòu)建與輸出的重點
(一)確定好母文化的定位
文化體系的架構(gòu)要充分考慮現(xiàn)有母子公司管理職能進行設(shè)計才有針對性。煙草工業(yè)母公司功能基本定位為發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃管理中心、人力資源管理中心、重大事項審批決策中心、財務管理監(jiān)督中心、生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略協(xié)調(diào)服務中心、信息集成管理中心;子公司的功能定位為兩個中心，即生產(chǎn)經(jīng)營中心、成本控制和利潤中心。按照這一定位，承擔“6個中心”任務的母公司，要確保國家授權(quán)管理的國有資產(chǎn)保值增值，必須切實加強監(jiān)督、管理與控制，對投入子公司的國有資產(chǎn)真正行使出資人權(quán)利，把管人、管事、管資產(chǎn)的責任全面落到實處。承擔生產(chǎn)經(jīng)營中心和成本及利潤中心任務的子公司，必須以提高制造和盈利能力為主要目標，在依法堅持獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧和獨立享有民事權(quán)利的前提下，以其全部資產(chǎn)承擔保植增值責任，確保母公司投資收益最大化。同時，各子公司要和作為承擔“成本控制中心”任務的卷煙生產(chǎn)企業(yè)一起，堅持以降低成本為第一目標，通過全面加強生產(chǎn)、技術(shù)、安全、質(zhì)量等管理，確保消耗少、成本低、質(zhì)量高，達到優(yōu)秀卷煙生產(chǎn)工廠的目標。
母公司職能定位決定母子公司文化管理模式中核心的內(nèi)容是母公司企業(yè)文化的輸出，主要包括了核心價值觀、行為規(guī)范和制度文化三個層面。煙草行業(yè)母子公司的組建方式不同，其文化設(shè)計內(nèi)容上也要有所區(qū)分。
以中煙公司為主導與卷煙廠組成的母子公司，在設(shè)計的考慮上適合用全新的體系來統(tǒng)領(lǐng)文化，因為原中煙公司的職能定位是以領(lǐng)導和管理機構(gòu)，并非企業(yè)或公司化運作，其文化也會打上深深的烙印，顯然，新的職能定位，勢必需要與職能定位相適應的文化來匹配。
以強勢煙廠牽頭與小煙廠組成的母子公司，在設(shè)計上可考慮在強勢煙廠文化的基礎(chǔ)上加以充實完善。因為原有的企業(yè)定位和母公司定位大體一致，尤其是通過兼并重組后的強勢企業(yè)，其母子文化建設(shè)已打下了一定的基礎(chǔ)。
(二)明確母文化輸出的重點
不管怎樣，母文化的構(gòu)建中與行業(yè)大文化的一致，與母公司戰(zhàn)略的匹配，與管理的相融，與制度的對接是我們不得不考慮的重要因素。
核心理念層是母公司文化輸出中最為重要的，不僅要體現(xiàn)母公司發(fā)展戰(zhàn)略，而且還要展示愿景、凝聚精神、統(tǒng)領(lǐng)思想。它要清晰的回答5大根本性問題，即通過核心價值觀來回答“我們信奉什么”;通過公司愿景來回答“我們要成為什么”;通過公司使命來回答“我們?yōu)槭裁炊嬖?rdquo;;通過公司精神來回答“我們傳承和弘揚什么”;通過戰(zhàn)略來回答“我們怎么做”。在此之下的經(jīng)營理念層不外乎涉及品牌、管理、科技、制造、團隊等方面，構(gòu)成公司發(fā)展的關(guān)鍵支撐，用以指導生產(chǎn)、經(jīng)營和管理等。
行為層文化也是母公司文化輸出的重點之一。行為規(guī)范作為行為文化是企業(yè)經(jīng)營風格、精神面貌、辦事作風的動態(tài)體現(xiàn)，它包括了企業(yè)行為規(guī)范、集體行為規(guī)范和個體行為規(guī)范三個層次，其中企業(yè)行為規(guī)范指的是企業(yè)經(jīng)營管理層的行為規(guī)范、企業(yè)對外行為規(guī)范，集體行為規(guī)范指部門與子公司行為規(guī)范，個體行為規(guī)范指的是崗位行為規(guī)范，行為規(guī)范在于標準化的約束和習慣的養(yǎng)成。
制度層文化也是母公司文化輸出重點之一，它內(nèi)容包括了法人治理結(jié)構(gòu)、行政管理制度、人力資源制度、品牌管理制度等。在品牌導向型的集團管理模式中，制度文化是集團公司對子公司的一項最重要控制的手段，在公司所在管理制度的統(tǒng)一，財務管理制度的嚴格監(jiān)督，品牌管理的統(tǒng)一等，都是母公司對子公司的應有權(quán)利。
物質(zhì)層文化雖不是母文化輸出的重點，但在產(chǎn)品、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)標識等內(nèi)容中，有的針對煙草行業(yè)是應該予以充分考慮的。這就是企業(yè)的VI體系是文化輸出必然因素，因為煙草行業(yè)不像電信行業(yè)、銀行系統(tǒng)早已進行行業(yè)VI統(tǒng)一，基本還在各吹各的號，各唱各的調(diào)，所以，統(tǒng)一公司的外在形象是相當必要的。
三、要策劃好子文化的構(gòu)建與相融
在母文化構(gòu)建好之后，隨著母文化向子公司的輸出，子文化的構(gòu)建成為必須。在母公司文化管理的確定模式基礎(chǔ)上，針對子公司(工廠)的職能定位與現(xiàn)實情況對文化進行提煉，以充實和豐富子文化，完善和延展公司母文化。一般而言，母文化會對文化管理的原則加以界定，這決定了子文化建設(shè)的方向。如湖南中煙母子文化建設(shè)的原則是：“一元主導，整體協(xié)調(diào)，尊重個性，融合創(chuàng)新”，這給子文化建設(shè)留下了很大的空間。但總的來說，對于子文化的構(gòu)建不能不考慮以下幾個方面的內(nèi)容。
1、要與母文化的無縫對接。要充分認同和接受公司母文化的輸出內(nèi)容，尤其是價值觀、共同愿景等核心理念，不論哪種方式的文化管理都是必須遵從的。如在湖南中煙常德卷煙廠的子文化構(gòu)建中，公司母文化的核心理念、經(jīng)營理念中與工廠定位相關(guān)的制造、質(zhì)量、安全理念，以及母文化的行為規(guī)范，都是全部導入和吸納的。
2、要傳承工廠原有優(yōu)秀文化基因。文化是要靠積淀的，所以傳承尤為重要，在常煙子文化構(gòu)建中原有芙蓉文化中已深入員工心靈，除原文化中與工廠現(xiàn)有職能定位的不符文化理念舍棄外，符合現(xiàn)有工廠定位和思想導向芙蓉文化理念都予以了保留。如成本觀“合理成本，最大效益(價值)”;效率觀“嚴明精準，效率至上”等都有機的融入子文化之中。
3、要有效的融入工廠管理。文化是要干預現(xiàn)實的，在針對企業(yè)現(xiàn)實的千絲萬縷中體現(xiàn)出特色。文化通過融入管理發(fā)揮作用，現(xiàn)實中優(yōu)秀的東西，通過文化來固化，現(xiàn)實中不足的，更要通過文化來強化，來倡導。
文化體系設(shè)計的過程中，常德卷煙廠文化機構(gòu)注重了管理工具和手段的對應，如質(zhì)量觀對應的全面質(zhì)量管理，ISO9000標準等，與此同時，行業(yè)和企業(yè)的特不一樣，現(xiàn)實的側(cè)重各有千秋。在煙草企業(yè)長期在專賣體制的保護傘下，競爭、效率、感恩等元素稀缺，激勵手段失效，市場應變力不強等鐵一樣的現(xiàn)實，在企業(yè)文化新定位中得到了高度強化。如“素質(zhì)×業(yè)績=價值”，“團隊職業(yè)化、激勵業(yè)績化、通道多元化”等理念都針對現(xiàn)實的不足表明了鮮明的導向。
4、要持續(xù)的影響工廠未來發(fā)展。文化是影響未來的，在引領(lǐng)企業(yè)未來的戰(zhàn)略導向中尋求不同。企業(yè)戰(zhàn)略的推行、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、必須要有優(yōu)秀的企業(yè)來支撐和保證。企業(yè)文化是服務于企業(yè)戰(zhàn)略的，需要在企業(yè)戰(zhàn)略的十來構(gòu)建和培育。不同的企業(yè)就有不同的戰(zhàn)略，工廠也應有和公司戰(zhàn)略一致的小戰(zhàn)略，尤其要通過預測企業(yè)未來競爭環(huán)境和發(fā)展的需求進行目標定位，基于國家局煙草局對行業(yè)合并重組之后卷煙生產(chǎn)點的要求;基于與世界煙草巨頭制造工廠的新式距;將常煙的戰(zhàn)略思考確定為“高端、高品質(zhì)、高素質(zhì)、高效率”。
5、要體現(xiàn)領(lǐng)導的戰(zhàn)略思想。文化是要折射領(lǐng)導思維的，在融入企業(yè)領(lǐng)導的理性思考后漸成風格。領(lǐng)導者是文化的設(shè)計者、倡導者和實踐者，有道是人上一百，形形色色。企業(yè)家因其成長背景和修煉不同，對企業(yè)發(fā)展的思維模式也會不同。常煙子文化理念凝聚了決策者的智慧，在定稿的過程中，工廠廠長對文化理念的完善，源于對工廠定位的理性思考，具有鮮明的導向，是文化中亮色。如倡導“共創(chuàng)健康安全、共建生態(tài)文明、共享家園”的和諧的環(huán)境觀，以及打造以“四高”目標的“優(yōu)秀卷煙制造工廠”的發(fā)展定位等方面提出了不少真知灼見。
當然，母子文化的構(gòu)建，僅僅是萬里長征邁出的第一步，需要特別指出的是，關(guān)于文化居向型的母子公司管理建設(shè)它不會是一朝一夕就能完成的，企業(yè)文化的建設(shè)需要長期的規(guī)劃和落到實處的具體的實施措施，它是一個系統(tǒng)而漫長的過程。同時文化導向型的母子公司管理不是一個獨立的區(qū)別于其它資本控制型、戰(zhàn)略控制型、人事控制型的母子公司管理類型，在實際的經(jīng)營管理當中它與其它類型的母子公司管理是相互滲秀、互為補充的。但是，作為企業(yè)的高層管理者一定要認知：企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)的一種精神產(chǎn)品，企業(yè)的高層管理者承擔著創(chuàng)造企業(yè)精神價值的使命。當今企業(yè)間的競爭不再單單是制度層面、市場層面的顯性層面的競爭，誰能主動把握文化層面的管理，誰將贏得最后的競爭。
四、要把握好母子文化的推廣的關(guān)鍵
母子文化的構(gòu)建完成之后，如何有效推廣，使新文化能進一步深入人心，落地生根，開花結(jié)果，推進企業(yè)高質(zhì)量的快速發(fā)展尤為重要。
(一)要高度重視文化推廣中的思想問題
通過對一些外部企業(yè)文化建設(shè)成功經(jīng)驗和失敗教訓的調(diào)研，下列幾個問題是否擺正位置、認識清楚關(guān)系文化推廣成敗的關(guān)鍵所在。
1、想法和作法的反差。對企業(yè)文化推廣立竿見，員工們持此觀點的人員偏多，想法是好的，但卻是一種急功近利的行為。
企業(yè)文化既然是戰(zhàn)略，勢必是長遠地、重要地，但觀念要深入人的頭腦卻非一日之功。常言道世上兩件事最難：把人家的錢放進自己口袋，另一件事把自己的思想放進他人的腦子。
需要我們每個牢固樹立打持久戰(zhàn)的思想和準備。縮小想法與作法的差距，在文化推廣中堅持循序漸進，持之以恒的作法，從而達到自己的想法。心急吃不了熱豆腐，否則，只會引起員工反感。
2、企業(yè)文化與經(jīng)營活動的對立。企業(yè)文化的推廣會影響生產(chǎn)經(jīng)營的正常進行，所以，有的人將企業(yè)文化與生產(chǎn)經(jīng)營地立起來。這是一種錯誤的觀點，從一些成功企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績存在密切關(guān)系。尤其在凝聚人心，激勵潛能，增強活力方向具有舉足輕重的作用。但從企業(yè)文化的推廣來看，如果脫離了與生產(chǎn)經(jīng)營的有機相融是萬萬不能的。文化只能成為無源之水，無本之木，推而不能動。所以企業(yè)文化的推廣要與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個細節(jié)相融，每一個環(huán)節(jié)滲透才能收到好的效果。
3、企業(yè)文化推廣與制度隔離。不少企業(yè)文化推廣中存在制度隔離的現(xiàn)象，即文化推廣沒有制度作有力支持。制度化是企業(yè)文化的前奏，企業(yè)文化的重要內(nèi)容，在企業(yè)文化建設(shè)中需要相應的制度匹配，尤其是在文化推廣的初級階段，只有用制度管人，用制度強制推行，才有成功的可能。所以，建立起與企業(yè)文化推廣的相關(guān)制度也勢在必行。
4、意識與行為脫節(jié)。對企業(yè)文化想起來覺得重要。說起來次要，做起來不要的現(xiàn)象時有發(fā)生。俗話說：村看村，戶看戶，社會看的是干部，文化是領(lǐng)導者的文化，重不重要，只要看“干部”，是不是時時講，時時抓。否則“社員”們敏感起來，看到干部推廣文化的花架子，那推廣也就無可救藥。言傳身教的推廣方式比其他任何方式都有影響力。
5、做與不做的差別。在文化推廣中，我做了，武裝文化了，對我們有什么好處，會給我們帶來什么利益;我沒有做，做得差，對我們有什么約束，有什么處罰。現(xiàn)行推廣沒有界定易造成做與不做一個樣。兩者要經(jīng)緯分明，做得好的得到的實惠多，做得差的就沒有實惠。這不僅是利益的驅(qū)動，也是文化的導向，價值的體現(xiàn)。不少員工，提出這個問題，拉開做與不做的差別，不失為一個重要的激勵手段。
6、推廣與受眾的模糊。一是推廣，員工馬上想到文化辦，好象就是文化機構(gòu)的事，而基層永遠是受眾，其實文化推廣人人有責，并不是文化辦要我做，而是我要做，尤其是基層更是應盡之責。
(二)應高度關(guān)注文化推廣中的操作問題
1、制定一個務實的中長期規(guī)劃
既然文化是具有前性的，管戰(zhàn)略導向的，那么就不是一日之功，通過規(guī)劃，從長計議，確定期量目標，投入資金，拿出分階段、分步驟的舉措，逐年落實，層層推進，同時要確定領(lǐng)導機構(gòu)、管理組織和實施人員的責權(quán)利，從而減少推廣的盲目性，確保推廣要人有人，要錢有錢，得到實施。常德卷煙廠不僅制定了文化建設(shè)5年規(guī)劃，還有年度的目標分解，確保了文化建設(shè)的長效。
2、培養(yǎng)一支過硬的宣傳推廣隊伍
文化推廣尤其重要地是要有一批忠實于文化的宣傳員，對文化進行不厭其煩的宣傳和灌輸，時時刻刻堅持，事事處處教育，才能收到“謊言說過一千遍就成為真理”的效果。同時以宣傳員工星星之火，造成推廣的燎原之勢。
在引進外界理念專家的同時，我們要意識，下決心培養(yǎng)出自己的土專家，通過實踐證明，土生土長的專家更能較好的將理論實際結(jié)合，講起來通俗易懂，員工受歡迎，效果也好。
這支隊伍中即有公司領(lǐng)導，又有中層干部還要有員工代表，在統(tǒng)一送培的基礎(chǔ)上進行訓練，并且要發(fā)放一定薪酬補貼，以激勵其積極性。近年來，工廠有計劃的培訓中，高級文化師和內(nèi)訓師20多名，對文化推廣起到了積極作用。
3、創(chuàng)新一個配套的制度體系
首先是對文化建設(shè)本身要出臺一個配套的制度支撐體系，對企業(yè)文化建設(shè)怎么做，包括考核評價獎懲的界定作落實規(guī)定，形成具有操作性的制度，其次是要對現(xiàn)有制度根據(jù)企業(yè)文化理念導向進行調(diào)整和改進，凡符合企業(yè)文化理念倡導的制度，要進行修改。在文化推廣的初期階段通過制度的強制是必要的，也是奏效的。企管部門要拿出制度與文化相融的調(diào)整方案并實施。常德卷煙廠在對標和優(yōu)秀卷煙工廠的創(chuàng)建中，把文化建設(shè)納入標準和指標評價，有效的促進了文化的落實。
4、找準一個好的方法堅持
文化深度推廣就是要深入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，滲透到人的言行舉止，概括起來就是的有機相融才是一個好的方法，否則只能形成兩張皮，一手硬一手軟，在實施上大打折扣。
成立專門的企業(yè)文化研究辦，主要負責企業(yè)文化的研究工作，并對各個部門的文化傳播進行監(jiān)督指導。
各個部門成立文化傳播中心，由部門一把手親自掛帥擔任組長，并要求有專人負責文化傳播的日常工作。
實行課題申報制。各個部門有針對性地進行文化項目攻關(guān)，拿出有針對性地文化推廣具體方案，并申報該文化項目費用;文化研究辦對其方案進行評估，根據(jù)評估的情況，預批一定的項目費用;文化研究辦對項目進行的情況進行過程監(jiān)督，年底進行評比表彰。項目要結(jié)合文化手冊，推廣文化理念，規(guī)范行為的過程中，緊密結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營，針對實際來進行。分層開導與自己相關(guān)的理念、規(guī)范行為和試點活動。如管理線圍繞管理原則和制度觀，開展規(guī)范行為與通過活動開展發(fā)現(xiàn)典型，總結(jié)好的作法和規(guī)范的操作方法進行推廣。讓文化推廣在生產(chǎn)經(jīng)營見實效，如芙蓉王車間就形成了獨具特色品牌質(zhì)量文化，同時要設(shè)計并形成企業(yè)的禮儀和儀式。
5、營造一個好的氛圍
要嚴格進行CIR的全面清理與規(guī)范設(shè)計，推出宣傳掛畫和文化雕像等營造氛圍，推出文化典型和案例，讓員工時時感受文化熏陶。通過對外納入宣傳計劃，加大傳播力度，讓文化為社會所認同，進而影響和凝聚員工、消費者。讓員工更有自豪感。
常德卷煙廠通過母子文化的構(gòu)建與推廣的探索，有效的推進了工廠的發(fā)展，工廠先后被評為行業(yè)先進集體、市明星工廠，中國文化管理十佳和典范工廠。
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