人力資源結(jié)構(gòu)分析戰(zhàn)略
人力資源規(guī)劃首先要進行人力資源結(jié)構(gòu)分析。所謂人力資源結(jié)構(gòu)分析也就是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的調(diào)查和審核，只有對企業(yè)現(xiàn)有人力資源有充分的了解和有效的運用，人力資源的各項計劃才有意義。
人力資源結(jié)構(gòu)分析主要包括以下幾個方面：
1、人力資源數(shù)量分析
人力資源規(guī)劃對人力資源數(shù)量的分析，其重點在于探求現(xiàn)有的人力資源數(shù)量是否與企業(yè)機構(gòu)的業(yè)務(wù)量相匹配，也就是檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個機構(gòu)在一定業(yè)務(wù)量內(nèi)的標準人力資源配置。在人力資源配置標準的方法運用上，通常有以下幾種：
1)動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。定出一個標準時間，再根據(jù)業(yè)務(wù)量多少，核算出人力的標準。
2)業(yè)務(wù)審查。業(yè)務(wù)審查是測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括兩種：
A、最佳判斷法。該方法是通過運用各部門主管及人事、策劃部門人員的經(jīng)驗，分析出各工作性質(zhì)所需的工作時間，在判斷出人力標準量。
B、經(jīng)驗法。該方法是根據(jù)完成某項生產(chǎn)、計劃或任務(wù)所消耗的人事紀錄，來研究分析每一部門的工作負荷，再利用統(tǒng)計學(xué)上的平均數(shù)、標準差等確定完成某項工作所需的人力標準。
3)工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統(tǒng)計推論的方法。它是根據(jù)統(tǒng)計學(xué)的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內(nèi)，實際從事某項工作所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用于無法以動作時間衡量的工作。
4)相關(guān)與回歸分析法。相關(guān)與回歸分析法是利用統(tǒng)計學(xué)的相關(guān)與回歸原理來測量計算的，用于分析各單位的工作負荷與人力數(shù)量間的關(guān)系。
有了人力標準的資料，就可以分析計算現(xiàn)有的人數(shù)是否合理。如不合理，應(yīng)該加以調(diào)整，以消除忙閑不均的現(xiàn)象。
2、人員類別的分析
通過對企業(yè)人員類別分析，可現(xiàn)實一個機構(gòu)業(yè)務(wù)的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：
1)工作功能分析。一個機構(gòu)內(nèi)人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場的結(jié)構(gòu)。有了這項人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究各項功能影響該結(jié)構(gòu)的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業(yè)處在何種產(chǎn)品或市場中，企業(yè)運用何種技能與工作方法，勞力市場的供應(yīng)狀況如何等。
2)工作性質(zhì)分析。按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。最近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務(wù)量增長并無聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱為“帕金森定律”。
3、工作人員的素質(zhì)
人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓(xùn)狀況。一般而言，受教育與培訓(xùn)程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業(yè)都希望能提高工作人員的素質(zhì)，以期望人員能對組織做出更大的貢獻。但事實上，人員受教育程度與培訓(xùn)程度的高低，應(yīng)以滿足工作需要為前提。因而，為了達到適才適用的目的，人員素質(zhì)必須和企業(yè)的工作現(xiàn)狀相匹配。管理層在提高人員素質(zhì)的同時，也應(yīng)該積極提高人員的工作效率，以人員創(chuàng)造工作，以工作發(fā)展人員，通過人與工作的發(fā)展，促進企業(yè)的壯大。
人員素質(zhì)分析中受教育與培訓(xùn)只是代表人員能力的一部分，一個企業(yè)及組織中，不難發(fā)現(xiàn)一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：
1)變更職務(wù)的工作內(nèi)容。減少某一職務(wù)、職位的工作內(nèi)容及責任，而轉(zhuǎn)由別的職務(wù)人員來承接。
2)改變及強化現(xiàn)職人員。運用培訓(xùn)或協(xié)助方式，來強化現(xiàn)職人員的工作能力。
3)更動現(xiàn)職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位，因此應(yīng)予以調(diào)動。
以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：
1)加強培訓(xùn)能否是當事人有所進步。如果加強培訓(xùn)可使能力不足的員工有所進步時，則沒有必要采取更動人員的措施。
2)擔任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調(diào)期滿或組織結(jié)構(gòu)更迭，則可采用臨時性的調(diào)整。
3)是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務(wù)比較重要。足以影響組織目標的實施，則必須采取組織措施;否則應(yīng)盡量不用組織措施解決。
4)是否影響組織士氣。將某員工調(diào)職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩(wěn)定。
5)有無適當?shù)慕犹嫒诉x。如果短期內(nèi)無法從內(nèi)部或外部找到理想的接替人員，則應(yīng)采取緩進的措施，以免損失更大。
6)此職位與其它職位的相關(guān)性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關(guān)往來頻度很高，則不應(yīng)采取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進展。
4、年齡結(jié)構(gòu)分析
分析員工的年齡結(jié)構(gòu)，在總的方面可按年齡段進行，統(tǒng)計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。了解年齡結(jié)構(gòu)，旨在了解下列情況。
1)組織人員是否年輕化還是日趨老化。
2)組織人員吸收新知識、新技術(shù)的能力。
3)組織人員工作的體能負荷。
4)工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。
5)以上四項反應(yīng)情況，均將影響組織內(nèi)人員的工作效率和組織效能。
企業(yè)的員工理想的年齡分配，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工;中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工;而底部位人數(shù)最多，代表20~35歲的低齡員工。
5、職位結(jié)構(gòu)分析
根據(jù)管理幅度原理，主管職位與非主管職位應(yīng)有適當?shù)谋壤７治鋈肆Y(jié)構(gòu)中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當?shù)慕Y(jié)果：
1)組織結(jié)構(gòu)不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。
2)顯示工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調(diào)的次數(shù)，浪費很多的時間，并容易導(dǎo)致誤會和曲解。
3)由于本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。
4)出現(xiàn)官僚作風，形成官樣文章。
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