以人為本——惠普之道企業(yè)文化
以人為本
——惠普之道在中國(guó)
僅僅以下兩個(gè)事實(shí)就足以令惠普公司無比自豪：一個(gè)是，在美國(guó)惠普被人們稱為“使硅谷誕生的公司”；另一個(gè)是，1983年，英國(guó)女王伊麗莎白訪問美國(guó)時(shí)，只提出參觀一家公司——這就是位于加利福尼亞州斯坦福大學(xué)附近的惠普公司。是什么為惠普贏得了如此崇高的聲望呢？你如果以這個(gè)問題來請(qǐng)教任何一個(gè)惠普公司員工，無論是來自中國(guó)惠普還是惠普公司美國(guó)總部，他一定會(huì)毫不猶豫地回答：“是惠普之道。”
惠普之道
普萊特：惠普文化的核心是經(jīng)久不變的價(jià)值觀，即一套堅(jiān)定的信念：信任和尊重個(gè)人；追求卓越的成就與貢獻(xiàn)；在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)與正直；依靠團(tuán)隊(duì)精神來達(dá)到我們的目標(biāo)；鼓勵(lì)靈活性和創(chuàng)造性。惠普文化造就了惠普在業(yè)界的良好信譽(yù)，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作過，深受惠普之道的熏陶，甚至有人認(rèn)為惠普在某種意義上影響造就了硅谷。
普萊特：惠普是地方分權(quán)式的組織，很少有統(tǒng)一的規(guī)范來約束員工。惠普的管理層不控制員工，而是要建立一種氛圍和開放的體制，采取員工為主，經(jīng)理支持的做法。這會(huì)加快決策進(jìn)程，并有助于員工獲得更大的滿足感和成就感。
張瑞敏：我剛到工廠時(shí)，制定的最重要的管理制度就是不許在車間大小便，在這種條件下，制定高目標(biāo)不可能，能夠把簡(jiǎn)單的事堅(jiān)持做下去就不簡(jiǎn)單。目前我們公司以O(shè)EC（日清）管理為基礎(chǔ)，結(jié)合美日公司的管理方法；在創(chuàng)新方面，尤其是對(duì)技術(shù)人員和營(yíng)銷人員，借鑒了許多美國(guó)公司的做法；在內(nèi)部管理，團(tuán)隊(duì)精神方面，則較多借鑒了日本公司的經(jīng)驗(yàn)。
張瑞敏：樹立一個(gè)企業(yè)文化的概念并不難，而如何將企業(yè)的價(jià)值觀貫徹到每一個(gè)細(xì)節(jié)是很難的。比如海爾的價(jià)值觀中有一條是“人人是人才”，但有的員工就是認(rèn)為自己沒有學(xué)歷，沒有技術(shù)，不在人才之列。于是我們就“編”了這樣一個(gè)故事：有一名員工搞了一項(xiàng)革新，本身并不復(fù)雜，但效益很大，我們就把這項(xiàng)革新用這個(gè)工人的名字命名。于是很多員工體會(huì)出“人人是人才”的含義。
普萊特：我非常贊同講故事的重要性，惠普公司的很多培訓(xùn)都是講故事，把文化理念活生生講給員工聽。對(duì)于跨國(guó)公司來講，企業(yè)文化與當(dāng)?shù)匚幕慕Y(jié)合是非常重要的。惠普一半以上的員工和業(yè)務(wù)在美國(guó)以外，惠普的文化要結(jié)合具體的情況，保持核心價(jià)值的一致。
張瑞敏：海爾美國(guó)銷售公司，就采取在當(dāng)?shù)毓蛡蚩偨?jīng)理的方式。先讓美國(guó)總經(jīng)理能夠接受海爾的企業(yè)文化，再通過他加以貫徹。我們?cè)诿绹?guó)沒有采取ＯＥＣ管理法，而是其他形式，但核心是一樣的。
從兩位老總的對(duì)話中，我們不難理解，惠普之道實(shí)際上就是惠普獨(dú)特的企業(yè)文化，就好比海爾的企業(yè)文化，兩位有“道”的老總碰到了一塊。
根據(jù)惠普公司自己的解釋，惠普企業(yè)價(jià)值、企業(yè)目標(biāo)、以及高效的經(jīng)營(yíng)策略和管理方式這三大內(nèi)容共同組成了惠普之道，而惠普企業(yè)價(jià)值及其對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所做的承諾一起共同構(gòu)成了公司的經(jīng)營(yíng)策略和管理方式，它是惠普參與全球競(jìng)爭(zhēng)的制勝法寶。惠普之道其實(shí)是“一只以價(jià)值和行為為基礎(chǔ)、以文化為控制內(nèi)容的箱子”，它的現(xiàn)實(shí)內(nèi)容可以歸結(jié)為兩點(diǎn)：一是卓越的經(jīng)營(yíng)策略；一是以人為本的管理方式。前者使惠普跨入全球百?gòu)?qiáng)企業(yè)之列，后者則使惠普以對(duì)人的重視、尊重和信任而聞名于世，成為全美乃至全球最受人仰慕的公司之一。二者中，持之以恒的奉行以人為本的管理之道尤其受到人們的推崇，成為惠普之道的核心，也使得惠普成為大公司在發(fā)展中仍能保持個(gè)人感情的最佳典范。
尊重和信任
惠普公司對(duì)員工尊重和信任的最突出表現(xiàn)，是靈活的上班時(shí)間。這種制度最初于1967年在惠普設(shè)在德國(guó)伯布林根的工廠中實(shí)行，繼而推廣到惠普在全球的所有企業(yè)。根據(jù)惠普公司的做法，個(gè)人可以上午很早來上班，或是上午9點(diǎn)來上班，然后在干完了規(guī)定的工時(shí)后離去。這樣做是為了讓職工能按自己個(gè)人生活需要來調(diào)整工作時(shí)間，也表示了對(duì)職工的充分信任。惠普創(chuàng)始人之一的戴維·帕卡德評(píng)價(jià)說：“在我看來，靈活工作時(shí)間是尊重人、信任人的精髓。它表明，我們既看到了我們的職員個(gè)人生活很繁忙，同時(shí)也相信他們能夠同其上司和工作群體一起制訂一個(gè)既方便個(gè)人，又公道合理的時(shí)間表。”這并非對(duì)所有的工作都適合，但肯定對(duì)絕大多數(shù)工作是合適的。
“開放實(shí)驗(yàn)室備用品庫(kù)”也清楚地表明了公司對(duì)員工的信任。實(shí)驗(yàn)室備用品庫(kù)就是存放電氣和機(jī)械零件的地方。開放政策就是說，工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且在實(shí)際上還鼓勵(lì)他們拿回自己家里去供個(gè)人使用。惠普公司的想法是，不管工程師們拿這些設(shè)備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作項(xiàng)目有關(guān)，反正他們無論是在工作崗位上還是在家里擺弄這些玩意時(shí)總能學(xué)到一點(diǎn)東西，公司因而加強(qiáng)了對(duì)革新的贊助。據(jù)說這一政策起源于惠普的另一個(gè)創(chuàng)始人比爾·休萊特先生。有一回，他在周末到一家分廠去視察，看到實(shí)驗(yàn)室備用品庫(kù)門上了鎖，他馬上到修理組拿來一柄螺栓切割剪，把備用品庫(kù)門上的鎖剪斷、扔掉。星期一早上，人們見到他留下的紙條：“請(qǐng)勿再鎖此門。謝謝，比爾。”于是這一政策措施就一直延續(xù)至今。
戴維·帕卡德還認(rèn)為，容忍個(gè)人的不同需要是以人為本的“惠普之道”借以表示對(duì)員工尊重和信任的另一個(gè)要素。例如，許多公司規(guī)定，雇員一旦離開公司，他們將沒有資格得到重新雇用。多年來，惠普也有一些人因?yàn)槠渌胤剿坪跤懈蟮臋C(jī)會(huì)而離去。但是，惠普始終認(rèn)為，只要他們沒有為一家直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手工作，只要他們有良好的工作表現(xiàn)，就歡迎他們回來。因?yàn)樗麄兞私夤荆恍枰倥嘤?xùn)，而且通常由于有了這種額外的經(jīng)歷而有著更愉快、更好的動(dòng)機(jī)。公司的一名高級(jí)行政人員就曾因?yàn)檎J(rèn)為他有更大的機(jī)會(huì)而離開了惠普公司，后來他回來時(shí)公司重新接受了他，而且被委以越來越多的管理職責(zé)，直至退休。帕卡德還說，一些人離開惠普后成功地開辦了他們自己的公司，而且這樣的例子至少有十幾個(gè)，這些公司雇傭的員工超過了4萬人，他和休萊特兩人并不因此而感到不快，相反，他們尊重這些人的創(chuàng)業(yè)精神，而且以一度和這些人一起愉快得工作過而高興和自豪，還因?yàn)檫@些人在建立自己的公司時(shí)采用了許多體現(xiàn)“惠普之道”管理原則和做法而備感榮幸。
從內(nèi)部提拔人員也是惠普對(duì)員工信任和尊重的一種表示。在60年代惠普投身計(jì)算機(jī)行業(yè)以前，他的關(guān)鍵部門經(jīng)理沒有一個(gè)不是從公司內(nèi)部成長(zhǎng)起來的。在剛剛進(jìn)入計(jì)算機(jī)行業(yè)時(shí)，惠普曾經(jīng)因?yàn)楣緝?nèi)部缺乏計(jì)算機(jī)專門人才而將目光轉(zhuǎn)向公司外部，但是這些人同樣很欣然地適應(yīng)了惠普公司的文化。現(xiàn)在，公司首席執(zhí)行官普萊特先生說，由于公司內(nèi)部人選不是很豐富，公司將首次從外部挑選最高領(lǐng)導(dǎo)者。但是，除此以外，惠普在大部分時(shí)間內(nèi)還是喜歡從公司內(nèi)部挑選人才，因?yàn)樗麄兩钚呕萜展灸軌蚺囵B(yǎng)出最優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者和管理者。
同樣，1999年7月份才卸任的惠普公司總裁普萊特在接受采訪時(shí)，沒有提及公司近幾年來的巨額盈利：19xx年以來，公司年度總收入增長(zhǎng)率接近30%，也沒有提及公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上一直暢銷，只是談了信任問題：他對(duì)手下工作人員非常信任，員工深受公司文化的熏陶，正是這種文化使惠普獲得成功。普萊特還有一種讓高層管理人員學(xué)會(huì)尊重別人成果的方法：每年，他請(qǐng)經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理們就哪些公司部門增加了價(jià)值、哪個(gè)部門未能增加價(jià)值進(jìn)行一次投票。他用這種方式來提醒員工，謙恭和貢獻(xiàn)非常重要，即使對(duì)公司最高層也是如此。如果在其他公司，經(jīng)理們不大可能贊同、更不用說去組織這樣一種活動(dòng)。
同甘共苦
惠普公司履行不解雇一個(gè)人的承諾的保證措施之一，就是對(duì)員工不斷進(jìn)行培訓(xùn)，提高其適應(yīng)環(huán)境和為公司做貢獻(xiàn)的能力。惠普的創(chuàng)業(yè)人士大多出身于斯坦福大學(xué)的特曼實(shí)驗(yàn)室。公司和大學(xué)一直保持著密切的聯(lián)系，從而保證了惠普產(chǎn)品和技術(shù)始終處于世界前列。1954年，這種聯(lián)系擴(kuò)大成為惠普的“優(yōu)秀人才合作計(jì)劃”。惠普的合格工程師可以在斯坦福大學(xué)攻讀博士學(xué)位，公司也有可能從各地吸引年輕的高水平的大學(xué)畢業(yè)生。目前已有數(shù)百名工程師通過這個(gè)計(jì)劃獲得了碩士或博士學(xué)位。惠普早已形成一套有效的培訓(xùn)制度（包括專業(yè)、技術(shù)、市場(chǎng)、管理等諸多方面，分為公共基礎(chǔ)，員工及經(jīng)理的初、高級(jí)課程）和鼓勵(lì)創(chuàng)新的人才機(jī)制。現(xiàn)在，惠普每年耗數(shù)億美元，用于員工在職培訓(xùn)，并支持員工的再教育。
同樣，教育和培訓(xùn)也是中國(guó)惠普工作的一個(gè)重要組成部分。重視對(duì)員工的培訓(xùn)和發(fā)展這一方針，在中國(guó)惠普也得到了切實(shí)的貫徹。公司組建十年來，隨著公司業(yè)務(wù)量的不斷增加和員工隊(duì)伍的日益壯大，中國(guó)惠普的培訓(xùn)工作也愈顯突出。19xx年至19xx年中國(guó)惠普培訓(xùn)費(fèi)用不斷增加，總額已達(dá)870萬美元。
在公司并購(gòu)的重大關(guān)頭，惠普首先權(quán)衡的也是員工的甘苦。1950年，有人出價(jià)1000萬美元要收購(gòu)惠普公司，這個(gè)價(jià)格在當(dāng)時(shí)頗為誘人，但遭到斷然拒絕。對(duì)此，公司元老級(jí)員工卡維爾說：“依我看，這樣必然會(huì)使員工落入一群陌生人手中，而他們當(dāng)然是以金錢私利為先了。”還有一次，惠普有意收購(gòu)另一家工廠，后來幾經(jīng)考慮，終于放棄了。原因在于，那家工廠有華麗的主管套房，辦公室和實(shí)驗(yàn)室都裝有空氣調(diào)節(jié)系統(tǒng)，但生產(chǎn)部門卻沒有，“而惠普不會(huì)做這種事，因?yàn)槲覀冞�沒有全部安裝空氣調(diào)節(jié)系統(tǒng)，如果惠普把冷氣只裝在辦公室而不在工作場(chǎng)所安裝，那才真是不可思議呢？”
還有人傳說，二戰(zhàn)期間惠普有機(jī)會(huì)獲得一項(xiàng)極其重要的軍方合同，但要履行合同它們得多招募12名新員工，于是休萊特先生與下屬一名經(jīng)理商量：
休萊特問：“合同結(jié)束后，我們有沒有他們的工作位置？”
“沒有”，那名經(jīng)理回答道。
“那么，這份合同我們不要也罷。”休萊特說。……
惠普公司不僅將全體員工團(tuán)結(jié)起來共患難，而且盡一切努力與員工有福同享。
而且，惠普公司的氣氛友善、隨和，壓力很少。拿就餐來說，惠普有自己的自助餐廳，公司員工無論級(jí)別高低均在此用餐，員工在此花費(fèi)不到3美元（中國(guó)惠普是10元）就可以享受到一頓豐盛的午餐，在笑聲洋溢中，使人仿佛有置身在大學(xué)餐廳的感覺。公司每天還免費(fèi)供應(yīng)兩回咖啡和油炸圓餅，下午還有不定期的啤酒狂歡。而且，公司里歡欣鼓舞的事屢見不鮮。最常見的景象就是，只要你四處走動(dòng)一下，總會(huì)看到一群人在慶祝某人生日，或慶祝某種特殊的事情。
回報(bào)社會(huì)
30年代大蕭條時(shí)期，一些勉強(qiáng)糊口的人，心甘情愿地為那些缺衣少食，甚至無家可歸的人們提供主動(dòng)幫助。這給惠普的創(chuàng)始人留下極為深刻的印象。在確定公司宗旨時(shí)，盡職盡責(zé)，履行一個(gè)好的集體公民的義務(wù)，就成為惠普的原則。
惠普還將主要精力放在對(duì)中國(guó)科技和教育事業(yè)的支持上，為中國(guó)的理工科大學(xué)提供了大量的計(jì)算機(jī)和科學(xué)儀器，為它們從事科研活動(dòng)創(chuàng)造了良好條件。
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