企業發展不同階段人才戰略

時間：2023-09-19 11:37:07 穎聰人才戰略

企業發展不同階段人才戰略

　　在企業發展的不同階段中，所需要的人才戰略是不同的，那么什么階段該采取什么樣的戰略呢？小編帶來企業發展不同階段人才戰略一文，希望可以幫到你們。

　　企業發展不同階段人才戰略

　　（一）初期階段，對于技術型企業，技術、產品方面更重要些，不僅是因為這些都能量化，容易出成績，更是因為這些是創業者賴以堅持下去的信心源泉。他們對自己的新產品，充滿信心，好像這個新產品就是自己的孩子一樣，怎么看都很好。企業的老板就是技術發明人，這類企業，起管理比較粗放，也不完善。但老板很實在，很多事情都不自覺的親歷親為。而管理服務型公司，他們的創業者一般是這個行業的專業人士，比如投資管理類公司，他們不需要租賃廠房和機器設備，也不需要培訓大量的工人，但他們都是知識和智慧型的人才，老板也是具體的決策和執行人，其他人力成本不高。

　　（二）發展階段，前者更多的困惑來自市場開發，他們原有的創業伙伴，在市場推廣等專業領域，一般不是很擅長，而銷售需要考慮更加全面，企業發展離不開市場的大力支持。而市場推廣需要市場化運作，而不是靠老板個人人脈可以解決的。沒有市場，就沒有利潤，企業賴以生存的基礎就沒有了。而輕質產類公司，他們市場推廣一般靠老板的人脈關系，而不是市場化的推廣。

　　（三）成熟階段，技術需要進一步改進，產品要開發一代，儲存一代，技術再次成為企業發展的關鍵，相應的技術型人才的價值就再次被老板們所重視。而服務類公司，基本上不存在這樣的問題，他們的事業一直都是在改進和創新中進行，每時每刻都在變化。

　　人才重要，但要在不同的階段啟用不同類型的人，否則，欲速則不達。比如企業初期階段，很完善的管理制度，不僅無法激勵大家，反而讓大家感覺不適應！

　　組織生命周期理論認為，企業組織同人一樣具有生命周期，有它的童年、青年、壯年和老年時期，也就是進入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。美國著名管理學家伊查克·愛迪斯在《企業生命周期》一書中“把企業生命周期分為十個階段，即：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期”。國內有學者認為，中國企業的發展要經歷四個階段：初級階段、中級階段、高級階段、超越階段。結合中國企業的實際情況，本書將它分為四個階段，第一階段：生存，第二階段：發展，第三階段：繁榮，第四階段：重生。

　　企業發展階段不同，其規模、產品、市場都有很大的不同，面臨的人才管理問題也不同，因而對人才管理也提出不同的要求。這時企業應當根據不同階段的不同特點，采用適合的人才管理戰略，對人才管理方式方法、側重點等做出相應調整。

　　第一階段：生存靠強人，實行“人治”

　　第一階段好比人的童年時期，是指企業發展的早期，即初創期、進入階段、初級階段、吃飯階段。這一階段企業規模較小，人數不多；經營業務比較單一；組織機構簡單，管理層次少；職能專業化程度較低，分工不明顯；管理工作量小；決策權集中在老板手中，管理主要依靠創業者等核心人才，即“強人”；規章制度不健全，企業文化尚未形成，主要依靠個人經驗進行管理。

　　這一階段企業剛剛成立，生存是第一目標，也就是說首先要解決“吃飯”的問題，企業的首要任務是市場開拓，盡快占領市場、增加市場份額，企業的發展和績效主要依靠核心人才的能力和創業激情。這一階段要采取“人盯人”的人才管理策略，也就是我們通常所說的“人治”。“人盯人”策略簡單粗放，和企業第一階段的情況是相適應的，它最大的優點是管理成本低、決策效率高，適應了企業環境快速變化的需要：

　　1.這一階段由于規章制度和管理機制尚不成熟，不可能實行規范化和系統化的管理，企業一般采用的是直線制或直線職能制組織結構，主要依靠核心人才維持企業運作。

　　2.這一階段人力資源的核心是選人，發現和培養核心人才，并充分發揮他們的作用，為企業的發展奠定人才基礎。

　　3.優秀人才主要靠從外部獲取，在選拔人才時，應把豐富的工作經驗和工作業績作為選擇的首要指標。在人才標準上，只需要構建簡單的任職資格即可。

　　4.良好的職業前景、工作挑戰性等成為吸引人才的主要手段，同時還要建立鼓勵創業的激勵機制，營造出創業的工作氛圍，刺激全體員工的創業意識，把員工的利益與企業的利益有機結合起來。

　　縱觀國內外眾多著名企業的發展史，我們不難看出，這些企業在早期剛剛創立的時候，都有一些非常“厲害”的英難人物，在他們身上至今還流傳著很多被人津津樂道的管理軼事，比如海爾的張瑞敏、聯想的柳傳志、阿里巴巴的馬云、萬達的王健林、京東的劉強東等等。這些企業正是在這些“強人”的帶領下，一步一步走向輝煌。

　　第二階段：發展靠制度，實行“法治”

　　第二階段好比人的青年時期，即企業的成長期、中級階段、致富階段。這一階段企業規模擴大，人數增加，競爭性增強；經營業務范圍不斷拓展，業務量增大；組織機構也隨著相應擴大，管理層次增加；內部分工越來越細，專業化程度提高；管理工作量大，日趨復雜，單純依靠經營者個人能力維持企業運行的粗放型管理已經不再適應企業發展，一方面經營者個人的時間和精力不允許，另一方面經營者的專業知識和能力也難以滿足日益復雜化和專業化的管理需要，決策權由高度集中逐漸向分權轉變，職業經理人進入角色，開始發揮作用；企業規章制度不斷建立和健全，開始進行規范化、系統化的管理，企業文化逐漸形成。

　　這一階段企業快速發展壯大，競爭越來越激烈，各種資源全面緊張，企業必須依靠提升企業管理水平來求得發展，首要任務是制度建設，即“法治”。這一時期，人才管理的主要策略是：

　　1.構建適應企業發展需要的組織架構，逐步向矩陣式、事業部制的組織結構轉變；

　　2.設置建立科學合理的崗位體系，開展工作分析，明晰各部門職能以及各崗位的工作職責及工作標準；

　　3.建立健全各項規章制度，特別是培訓制度、績效考評和薪酬激勵制度，充分調動員工的工作積極性，為企業各項工作的順利進行奠定基礎；

　　4.建立健全人力資源開發管理系統，包括人力資源規劃、招聘錄用、人事選拔、任用以及培訓開發等；

　　5.在人才標準上，需要構建完善的任職資格體系，管理崗位與核心技術崗位需要構建勝任力模型，并且需要引進人才測評工具。

　　6.企業人才管理要具有一定的前瞻性，通過進行人力資源需求預測，制定人力資源規劃，滿足企業快速發展對人力資源數量和質量的需要。

　　7.加強對員工的培訓，通過不斷的、多樣化的培訓提高員工的崗位技能和素質，滿足企業發展需要。

　　俗話說無規矩不成方圓，企業發展到了第二階段，必須建立規范的管理制度來進行管理，海爾的成功就是一個很好的例證。1984年張瑞敏就任青島電冰箱廠（海爾的前身），親自制定了13條管理規章，而最重要的一條管理“指令”是：不準在車間隨地大小便。正是在這些制度規范的作用下，海爾從一個破敗凋零的虧損小廠逐漸走上正軌。后來海爾又總結出了“OEC”管理法，現在已經成為中國現代企業管理典范。

　　第三階段：繁榮靠文化，實行“德治”

　　第三階段是指企業的壯年期、成熟期、高級階段、體面階段。這一階段，企業規模進一步擴大，人數不斷增加；經營業務范圍進一步拓展，更加多樣化和專業化，有的企業甚至開始多元化的發展；組織機構龐大，管理層次繼續增加；內部分工更加精細，專業化程度進一步提高；管理工作十分復雜，對人才管理提出越來越高的要求；分權模式走上正軌，職業經理人越來越發揮關鍵作用；企業規章制度健全規范；企業文化發展成熟，開始進行人性化的管理。

　　第三階段是企業發展的黃金時期、顛峰時期、繁榮時期。進入這一階段，企業的靈活性、成長性及競爭性達到了均衡狀態，其發展方向有三，一是經過短暫的繁榮后進入第四階段，即老化、衰退階段，這是企業最不愿看到的；二是企業不斷進行微調，盡可能延長這一階段；三是企業積極而穩妥地推進企業內部變革，進入到新一輪增長期。在這個階段，人才管理應當實行“德治”或者說“無為而治”。無為而治不是不為不治，而是要有所為以達到有所治，人才管理的重點應轉移到長期性的、著眼于企業可持續發展能力的方面，通過構建企業文化來保持企業發展的活力：

　　1.企業應根據公司發展戰略、歷史使命逐步提煉出公司的發展愿景，根據企業發展戰略制定相應的人力資源戰略規劃，并從政策、制度與措施等不同層面加以具體化，為企業的發展提供充分的人才支持。

　　2.要通過對企業中行之有效的管理理念、管理制度、管理方法等總結提煉，形成企業獨特的、健康的為廣大員工普遍認同的行為規范和工作準則，即企業文化。并通過對企業各級員工的培訓，使企業員工認同企業的價值觀，認同企業的發展愿景，并將企業行為規范和工作準則內化為自己的處世規則，把進入企業的員工培養成真正的“企業人”，實現企業與員工的共同發展。

　　3.在人才標準上，需要構建分層級、分序列的完整的勝任力模型體系，并且要將勝任力模型與任職資格體系打通，將兩者系統結合起來應用到人才管理的各個方面。

　　4.推動組織變革，激發創新意識，保持企業活力：大力提倡創新文化和危機教育，塑造創新型企業文化，加強創新技能培訓與開發，培養創新人才隊伍；嚴格控制人員進入，要調整用人標準，突出創新要求，積極引進具有創新才能的高級人才；完善績效考評，增加考評指標體系的創新指標的權重；建立創新的職業生涯管理模式，使善于創新的人才有暢通的晉升通道。

　　企業文化對弘揚企業精神，提高職工整體素質，樹立企業形象，增強企業的凝聚力等方面越來越顯示出難以替代的作用，成為企業賴以生存和發展的基石。企業界曾流傳一句這樣的話：“三流企業管理靠能人，二流企業管理靠制度，一流企業管理靠文化”，生動地指出了企業文化對企業發展的巨大影響。世界上所有成功的大型企業，都有著自己獨特的企業文化。但是需要注意的是，企業文化不是喊幾句口號、貼幾個標語就完事了，而是要通過機制、制度建設來“虛事實做”才能真正產生效果。

　　第四階段：重生靠改革，實行“整治”

　　第四階段是企業發展的老年期、衰退期、老化階段，是企業生命周期的最后階段。企業規模開始萎縮；企業向心力減弱，離心力增強，人心不穩，核心人才流失嚴重，一般人員嚴重過剩；企業失去活力，內部缺乏創造性，官僚風氣濃厚，制度繁雜，卻缺乏有效執行，互相推脫責任的情況經常發生；產品競爭力減弱，市場占有率和贏利能力全面下降，危機開始出現。

　　企業進入第四階段并不意味著它的生命已經走到最后，如果及時進行改革，還可以“起死回生”，“輪回轉世”，進入新的發展期。從上述分析這一階段的特點說明，企業舊有的那些管理“套路”不再適合企業的發展，企業正在走下坡路，必須改變過去不合理的管理機制、制度、方式和方法。這時，企業發展的目標是尋求企業重整和再造，使企業獲得新生，企業的核心任務是改革，大力進行整治，企業人才管理的主要策略是：

　　1. 企業要極力地“甩掉包袱”，輕裝上陣，妥善裁減多余人員，嚴格控制人工成本，以提高企業運行效率，，避免人浮于事，進而提高效益；

　　2. 加強人力資源成本控制：實行高彈性薪酬模式并拉大內部差距；嚴格績效考核，把個人收入與個人貢獻和能力緊密結合起來，多勞多得；科學控制人力開支，處處精打細算，提高成本效益。

　　3. 要調整人事政策，實行能者上，庸者下，以貢獻論英雄，吸引并留住核心人才，有時甚至要到競爭對手那里去“挖人”，尋找“空降兵”來“救火”，為企業重整，延長企業壽命、尋求企業重生創造條件。

　　1996年蘋果電腦公司的銷售收入下降了17億美元，但其庫存成品的價值卻高達7億美元。一方面，公司的新產品脫銷，使得電腦的分銷商感到十分被動，大量的客戶轉向了競爭對手；而另一方面，公司的其他產品卻嚴重過剩，大量的成品存貨不得不大幅度降價出售，公司處于一種無利潤銷售的狀況之中。蘋果電腦當時的股票價格已經跌至13美元一股，公司奄奄一息。1997年蘋果電腦公司請回了公司當初的創始人史蒂夫·喬布斯作為公司新的領導。喬布斯上任后從康柏公司把其核心領導成員之一的逖莫菲·庫克挖到了蘋果電腦，并由他負責整個公司的供應鏈系統的改革。不久，蘋果電腦就在市場上投放了叫做iMac的家用產品，并獲得了相當的成功，蘋果電腦起死回生，現在蘋果公司成為全球品牌知名度最高、最具創新力的企業。

　　綜上所述，無論是哪一家企業，在不同的發展階段所采取的人才管理戰略都要和企業的發展階段相適應，才能促進企業的不斷進步和發展。但不同的企業，因其所處的行業、地域、歷史時期和社會環境不同，發展情況不能一概而論，還必須根據其具體的實際情況來進行人才管理。

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