民營企業的長壽處方

時間：2024-05-02 05:23:42 自主創業

民營企業的長壽處方

什么是公司的核心力量？

    團隊

    什么是團隊最核心的力量？

    凝聚力

    怎樣才能將各種人才凝聚在一起？

    這個問題有些復雜

    老板要有些魅力

    有些膽識

    有些氣度

    成員要優勢互補

    彼此相吸

    公司要制度明確

    賞罰分明

    最后，還要那么一點chemistry(化學反應)

    行李箱敞開著，里面放著簡單的幾件換洗衣服。床和床頭柜都顯得過于陳舊，白色的被單令人感覺刺眼。四壁斑駁，腳底下的地毯也泛著難以洗干凈的顏色。

    這是一個套間，但客廳的茶幾上擺放著瓜子、花生--這里已經成為招待客人的公共區域，客廳里的一組沙發甚至有些塌陷。

    對面房間里，一個男人說話聲音洪亮，“來，給你這個也撥一點兒，四個菜，夠了吧。”這個男人正是蒙牛集團董事長牛根生，他在給總裁楊文俊的秘書夾菜，因為對方離桌子有些遠，怕他夠不著。

    這里正是蒙牛駐北京的辦事處，設在一個絕不會超過三星級的賓館里，每次牛根生出差就住在這里。

    楊文俊下午要去某網站接受采訪，他今年初剛從牛根生手上接過總裁一職，已經需要比以前

    副董事長梁信軍的身上還有著那股子團委干部的影子，精于人事，善于馭人。他與郭廣昌的沉穩、訥言形成了鮮明的對比，因此也成為郭廣昌最早的拍檔。

    有了好的溝通，有了好的戰略方向，沒有人來執行也成不了大事業。在復星，“沒有汪群斌和范偉兢兢業業地去操勞，戰略就等于零。”梁信軍如此評價。

    范偉略顯沉默，也極少在媒體露面，不過他麾下的復地集團在房地產業倒是做得如火如荼。“他做的比說的要多。”梁信軍評價道。

    汪群斌則顯得“攻守平衡”，連汪本人也笑吟吟地表示，自己是5個人中比較全面和平穩的一個，無論說抑或做。“汪擅長組建聯合艦隊似的企業團隊，在制造業上有優勢。”

    盡管梁信軍自信在復星文化與理念的傳播上絕對能夠拔得頭籌，但當面對許多諸如政府公關這類的事務時，談劍的特殊優勢則發揮了出來。

    除了郭廣昌以外的4個人在各自的產業板塊，絕對是不可或缺的人物。梁、汪、范、談4人也在各自負責的領域形成了相當的權威，身為董事長，郭廣昌可以對他們的想法提出異議甚至否決，卻無權代替他們作任何決策。

    正因為如此，創業至今，沒有使任何一位創始人退居幕后，變身為純粹的股東，或讓渡為代理人。他們仍然按照創業時入股的比例掌控著復星的股權，并活躍在顯眼的位置。

    馬云所謂的“唐僧團隊”形象地說明了這個道理：唐僧是一個好領導，他知道孫悟空要管緊，所以要會念緊箍咒；豬八戒小毛病多，但不會犯大錯，偶爾批評批評就可以；沙僧則需要經常鼓勵一番。這樣，一個明星團隊就成形了。

    在馬云看來，一個企業里如果全是孫悟空，或者全是豬八戒，那就亂套了。就像他自己不懂電腦，銷售也不在行，但是只要公司里有人懂就行了。

    即使是可稱為當今IT界泰斗人物的比爾·蓋茨也并非無所不能。他今天的成功，與他選擇了鮑爾默有很大的關系。一般認為，如果蓋茨是微軟的“大腦”，那么鮑爾默就是“心臟”。當蓋茨正沉迷于計算機軟件研發之時，鮑爾默卻成為他的市場戰略家。

    穩固創業團隊秘訣三：超越人情的制度文化

    如果說，有一樣東西是民營企業發展的雙面刃，那它就是“人情”二字。中國的老板一般都很重情義，誰當年跟著老板經過艱難困苦，創業成功后少不了“高官厚祿”。但往往又是這“人情”，讓公司背上了沉重的枷鎖，很難邁上一個新的臺階。

    當老牛帶著8個人，背水一戰的時候，他首先想到的是要制定公司未來發展一系列的制度。

    在呼和浩特一個偏僻的賓館里，這9個人在一個會議室足足討論了好幾天。其中一個重點就是股權結構。凡是董事會成員至少拿出30萬元參股，用老牛的話說，這樣每個人加入這家公司都有一定的“深度”，“雖然有的人只到膝蓋，有的人已經深入到下巴”。

    “雖然我們并不知道能不能發財，但是至少先按著有利共享、有害共擔來做。”凡事不管是好的壞的，事先都說好，這是牛根生從創業初期就開始的一個做法，這為蒙牛后來快速發展掃清了不少的障礙。

    而在蒙牛發展的過程中，大到公司治理，小到節約糧食的制度不斷地出臺。比如蒙牛董事會章程中明確規定，總裁一般只干兩屆，最多不超過三屆；董事長、黨委書記、總裁要分設；高管成員的子女不允許到蒙牛工作等。

    甚至高層團隊每個月定期組織的打球等活動也制度化，還要考查出勤率。一位進入公司不久的中層開玩笑地說，“剛來的時候，我在想，這是一家什么公司？連吃飯這種小事都管著你？”

    營造一個良好的氛圍，感化、影響自己的員工，這正是老牛的“如意算盤”。馬云認為，很多時候，中國的企業往往是幾年下來，領導人成長最快，能力最強，其實這樣并不對，他們應該學習唐僧，用人用長處，管人管到位即可。畢竟，企業僅憑一人之力，永遠做不大，團隊才是成長型企業必須突破的瓶頸。

    復星集團同樣為人才的發展，制定量化了考核指標。一向被認為是集團中口才第一的梁信軍怎么也沒想到，在一次人才測評中，自己的“表達能力”居然被評為不及格。梁信軍很不服氣，于是找來同事們打聽，以自己的口才怎么會得這么低的分？原來問題出在他的過分表達上，每次和員工談話，都沒有給對方留足夠發表意見的時間。

    “那么，好，我把手表放在桌上，每次談話10分鐘，一定讓你講夠7分鐘，我再開始說。就這一項，徹底改變了員工對我的評價。”

    這只是眾多人才管理措施中的一項。對于不稱職的人，復星則借鑒了“彼得原理”，大造輿論和心理環境，比如把“90%的人都晉升到了自己不勝任的位置”，還提出了“引進老師”的概念。復星房地產的銷售公司曾引進了臺灣人當總經理，臺灣人干了兩年離職后，原來的總經理重新上崗，年薪從原來的十幾萬漲到60萬。梁說這就是“引進老師”的效用。

    復星的高層在作戰略決策時的程序也很有特色，他們在安排專業的兩個人發言之前，其他人先發言，表明自己的態度，再由專業的這兩個人發言。聽了兩撥人的辯論后，團隊中的領導再作決定。這樣，團隊對外表現的永遠都是最高智商的那個人的水平。

    穩固創業團隊秘訣四：只有永恒的企業利益

    再有前瞻性的公司領袖也不可能預知未來所有的利益問題，這就需要用智慧去解決。

    蒙牛引入外資后，董事會需要進入外資股東代表、獨立董事。讓誰退出董事會，這是一個關系到個人切身利益的敏感話題。

    牛根生在大會上，首先說自己退出，其他成員都不同意。牛根生就提議，“那就無記名投票，大家先寫出誰不能退出。”

    董事長、黨委書記、液體奶總經理……按照職責的大小，這些保留的董事會成員被挑出來了，剩下的也就退出了。

    “不讓我退出，其實是他們害怕股票跌了，手里的股權不值錢了。”牛根生的眼神狡黠。牛根生說，經營中的98%是有關人性，只要換位思考，將對方關心的利益想清楚了，凡事就迎刃而解。

    為了安撫那些年齡偏大，但經驗豐富，并且當年冒著風險拿出錢來的股東，牛根生另外成立了一個“出資人委員會”，這個委員會雖然沒有決策權，卻有建議權，每個月管理層還要向他們匯報工作。

    但一段時間過后，這個委員會里幾乎沒有成員了，他們紛紛被各個主管領導請去出謀劃策，甚至成為一線的主力。這個當初為了緩解不滿情緒的組織也失去了功效。

    當時，“任何一個元老被其他公司挖過去，都是蒙牛的損失”。老牛不經意間，又透露出自己的秘密。

    給每個創始人重新審視自己、培養自己的機會，制定這樣一種機制，是創業團隊長期共同合作的秘訣。

    在復星，創始人之一的談劍甚至一度主動淡出過復星的管理工作，休整、充電了幾個月后，又回到團隊中。

    梁信軍很贊成她的選擇，“我們5個人，都在高速公路上走，現在5個車道的速度是一樣的，但是如果有一個人的車子出了毛病，明顯慢下來，你總不能始終在快車道上占著。在復星，只有永恒的企業利益，沒有永恒的個人關系。”

    同樣，1993年成立的華旗資訊，一開始只有馮軍一個人，現在已經有核心的6人團隊。馮軍的管理理念也開始變化，華旗資訊這個團隊開始以“六贏”為準則。

    當遇到重大分歧時，華旗擁有解決問題的一個重要規則，那就是按照“六贏”理念作決策。哪種決策更符合六贏，更能夠讓參與合作的六方合理利益都得到滿足，就會采取哪種決策。例如兩個成員提出兩個方案，都是為了公司更好的發展，那應該采取哪個方案呢？這時候我們就會用“六贏”衡量，看哪一個方案最符合“六贏”，就用哪一個，而那些只有四贏或者五贏的方案雖然也是為了華旗更好的發展，但不能被采用。

    選接班人，總是一個容易觸動高管離職的引點。即使被很多企業領袖奉為崇拜對象的杰克·韋爾奇在選擇了伊美爾特做接班人后，也不能阻止其他有能力的候選人離開。當年的柳傳志，為了讓楊元慶和郭為兩個愛將一個也不走，將聯想一分為二。

    去年底的一場蒙牛全球選總裁活動，最后還是花落自家，現年39歲的楊文俊當選。有人批評說這是一場精心制造的“做秀”和品牌營銷。但不管怎樣，從老牛的角度來看，能讓內部的其他人心服口服。

    穩固創業團隊秘訣五：相同的價值觀

    “狼和狗雖然長得很像，但生性絕對不同。”馬云在談到淘寶網的誕生時，總會提到當初，自己手下的員工是如何在內部網站上發帖，請大家注意這個當時規模還相當小的“競爭對手”。因為淘寶和阿里巴巴的理念是一致的。

    相同的理念和價值觀，正是一批創業者走到一起的根本原因。2004年發生在天獅集團的職業經理人集體離職事件，就集中折射出不同價值觀的人，是不可能共創一番事業的。

    天獅原本是一家典型的家族式企業，公司內部很多中高層之間都有親戚關系。天獅自2002年起，開始引進在直銷業有資深經驗的職業經理人，于是駱超、王君平、錢港基等人進駐天獅，并占駐著重要位置。

    這些人都曾是安利公司的高管，他們招募進來的員工大多是安利的舊部。這樣，原有的勢力和新生力量產生了沖突。

    但凡優秀的企業，一定會有自己鮮明的價值觀和企業文化。

    阿里巴巴總部辦公室內有著被命名為摩天崖、光明頂、達摩院、百花谷之類的各種會議室，而阿里巴巴幾乎每年都要舉辦“西湖論劍”。馬云酷愛金庸小說式的語言，他將阿里巴巴管理層最認同的一些觀念歸結為9大價值觀，并稱之為“獨孤九劍”。

    2001-2003年，在阿里巴巴經歷最為艱難也最為關鍵的3年中，馬云還推行過三種“毛澤東式”的管理運動。以“延安整風運動”來統一價值觀、統一理想;以“抗日軍政大學”來培訓干部團隊的管理能力;以“南泥灣開荒”培養銷售人員面對客戶應有的觀念、方法和技巧。

    而在蒙牛廠區里，四處可見各種標語:“現金為王”；“看別人不順眼，首先是自己修養不夠”；“如果你有智慧，請你拿出來；如果你缺少智慧，請你流汗；如果你既缺少智慧，又不愿意流汗，請你離開”……

    這些直白的話語，也集中體現出老牛心中的企業文化。

    在蒙牛上市前，公司曾經引進三位外部的職業經理人，其中一位是專門做投資的。當上市成功后，這位經理人感覺在蒙牛的空間不是特別大，正好當時同在內蒙的小肥羊需要上市，想邀請他去。

    “沒問題。”老牛一口答應下來，但提出要讓小肥羊的老總跟自己打招呼，并且發一個正式的文過來，采用借調的形式。

    民營企業本來是一個來去自由的地方，但老牛卻想通過這種方式，讓員工找到以前國有企業的歸屬感。他希望，每一個從公司走出去的員工，都能很自豪地告訴別人，自己在蒙牛呆過。

    “因為無論你現在是否還在這家公司，它已經在你的生命歷程中做下了記號。”其實，手中的沙子抓得太緊，反而容易滑落。攤平你的手掌，給它自由呼吸的空間，也許反而握得牢。

    配料

    團隊堅固的“凝膠劑”

    清晰的流程

    明確的獎懲

    成體系的文化建設

    易貫徹的價值觀

    被尊重的個人意愿

    強烈的歸屬感

    工作的成就感

    有競爭力的薪酬

    團隊松散的“毒藥”

    任人唯親

    固步自封

    夜郎自大

    親信讒言

    跋扈武斷

    果實獨享

【民營企業的長壽處方】相關文章：