2.3.1 晉升機制

因違反公司規章制度和勞動紀律被辭退，公司因為該原因離職的員工數量很少，反映了公司員工具有較好的職業素質和職業道德，公司有較強的能力維持組織的正常運轉。

因不適應本職工作而被辭退或主動辭職。其中包括工作技能達不到工作崗位的要求的；不認同公司企業文化的；還有不能正確處理人際關系或工作關系而導致離職的。

因迫切希望進一步加強自身的專業知識而準備參加考研究生考試或因繼續攻讀學位，但公司不能提供此類條件造成了這些員工的離職。

出于自身職業生涯發展的考慮，不想長期在一個公司工作，希望通過換公司尋求新的發展，從而離開公司；

因公司提供的條件不能達到個人對工作、收入的預期而離開公司，或者認為公司的內部選拔力度太小，在公司不太有可能晉升機會，去其他公司尋求個人發展空間；

還有少數員工因家庭原因造成了離職。

外部招聘可以選拔有相應經驗的優秀員工，只需少量培訓就可以擔負起重任，滿足了近年來公司快速發展的需要，但如果作為員工選拔的惟一方式的話必然會引起老員工的不滿。根據離職員工的現狀分析，發現外部招聘員工的離職率是較高的，不利于公司的持續性發展，而且會在一定程度上影響到公司員工的士氣。因此，要及時從公司內部發現人才，培養人才，加強內部選拔力度，建立員工晉升的通道，激勵員工士氣。

方法：1、HR部門制定相關內部招聘的管理規定，要求做到：公平、保密、可操作

方法：2、對為公司推薦有效人才的員工進行適當獎勵。

新華社廣州8月11日電 （記者毛一竹 孔博）眼下，在勞動密集型企業較為集中的珠三角地區，如何構建和諧的勞資關系正面臨巨大挑戰。記者近日走訪廣東省LG電子惠州有限公司發現，該公司積極創新，推出培訓晉升、苦惱商談和工資集體協商三項機制，使務工人員的利益訴求得以充分表達，成長空間也變得更加廣闊。

“誰都不想一輩子做普工。”LG電子公司的80后員工姚艷說，“其實外來工發展的機會很多，很多工廠招聘辦公室文員等，都是從普工里優先選拔。只有自己努力爭取，不斷進步，才能把握住眼前的機會。”

為打破勞動密集型企業技術型員工的晉升“天花板”，LG電子公司建立了較為完善的培訓機制。

G電子惠州有限公司是世界500強LG電子和惠州TCL集團有限公司合資興建的，也是LG電子在中國設立的首家法人。現有員工5000余人，主要生產多媒體、家庭影院設備和電腦光驅。

在企業員工中職學歷占78.7%%的LG電子公司，培訓教育尤為重要。據LG電子公司人才開發部部長劉昆侖介紹，公司員工的職位分為技術職和管理職兩類，各有7個級別，公司每年會選拔25%%的技術職員工從事管理工作，并為他們提供國家培訓機構的教育，3萬到5萬元的培訓費都由公司負擔。

而僅入職教育一項就包括公司規章制度、法制教育、禮儀教育、各部門技能教育等多項內容。平時，工會還與生產部門合作，組織比賽、勞動模范評比，讓員工參加教育機構的培訓，規劃自己的職業生涯。

今年21歲的李霞在外務工已有3年多了，現在她的愿望是盡快通過晉級考試。李霞說：“我正在學設計圖片，也想讀函授，打算通過成人高考后再多學一些東西，讓生活改善，工作更上一層樓。”

為緩解員工工作生活的壓力，把矛盾消滅在萌芽狀態，LG電子公司還探索出“苦惱商談”機制，給員工排憂解難。LG電子公司總經理助理金昌龍說：“苦惱商談就是有困難找組織。我們公司的管理者和一線班組長每月必須和員工面談，聽取員工的意見和建議，了解員工的苦衷和情感，并責成相關部門進行改善和反饋。”

姚艷告訴記者，幾乎所有員工都愿意把心中的煩惱向組長或其他領導傾訴，每次談完都會有種“石頭落地”的輕松感。有時不想面談的問題也可以寫在紙上，部門每月召開會議時都會解決一批申訴。即使解決不了問題也為其提供了釋放情緒的渠道。

在廠房車間，記者看到每個生產線班組的墻上都掛著一塊公示板，上面寫滿了工人的心聲，有抱怨、感謝、欣慰，還有要求休息時播放的歌曲名。每一個心情表達的下面都附著部門領導或工會工作人員的反饋。“只要有想法就可以寫到公示板上，這已經成為我們的習慣了。”女工郭媛說。

此外，LG電子公司的工會組織每年都會舉行工資說明會，從公司各層級隨機抽選5%%的代表，組成200人的代表團，聽取公司下一年工資的增長幅度，給出合理意見。金昌龍說：“公司每年的工資漲幅在8%到15%，由于2008年的金融危機，公司2009年出現工資凍結狀況，但工會及時作出合理解釋，平息工人情緒，有效化解了矛盾。目前，公司最低工資標準為855元，高于惠州的最低工資標準810元。”

2.3.2 培訓機會

重視員工培訓，提高員工素質

用最少的資源，做最高效的事

追求品質，傳遞友好

LG的員工，一般要經過三層培訓：

1、新入社員的革新教育，主要是了解企業發展歷程和經營理念，同時進行團隊協作、個人意志品質等訓練，通過培訓讓員工有一種歸宿感、團隊感；

2、上崗培訓，員工要接受禮儀、禮貌、作息習慣等日常培訓以及英語、韓語、電子化辦公等基礎業務培訓；

3、全社員教育，定期開展全體員工思想教育，及時傳達LG總部最新理念，要求所有員工不折不扣執行新理念。

答案：第一層

“韓國人做事，特別較真。這在有些人看來，覺得不可思議、小題大做。其實，只有從細節入手，從身邊做起，才是取得成功的第一步。LG不僅教會我怎么有效地去工作，更教會我怎么去做人。”

“我在好多企業呆過，但像LG這樣重視企業文化、注重員工教育的企業，沒見過。”

“到過LG的人都知道，LG的辦公機構設置很“簡易”，全公司40多個部門集中在二樓大廳辦公。除了總經理和常務副總擁有獨立辦公室外，其他管理人員和普通員工一樣在大廳辦公，部門與部門之間相隔一般不超過3米。 ”

LG電子深知人才是企業競爭力的源泉。為了充分利用中國的人才，從進入中國市場之初，LG電子就積極推進人才的當地化，為解決就業和培養人才進行了大量投資。LG電子在中國的全體員工（38,500余名）中，中國當地員工占98%以上。

從2003年起，LG電子在中國本部內設立了GR組，致力于開發反映中國人情緒和文化的中國式HR制度。為了確保和培養本地優秀人才，LG電子重點實施了與中國著名大學開展產學合作、招聘資深員工、確立成果主義文化等計劃。同時，LG電子與員工在相互信賴的基礎上，確立了面向未來的勞資關系，為員工管理傾注了多方面的努力。

特別是，為了確保優秀人才，從2002年起，LG電子面向清華、北大等30多所中國名牌大學的博士生、碩士生和大學生，開展了獎學金事業，并在中國首屈一指的名牌大學清華大學開設了“China MBA”課程，致力于培養下一代本地經營領導者。

2007年，LG電子將派出更多優秀員工赴海外學習先進經驗，體驗跨國文化，開闊視野。

2006年起，LG電子在包括總部在內的中國地域各法人和分公司開展了如火如荼的“Blue Ocean全社員培訓”。培訓中，Blue Ocean的戰略理論與LG電子案例的結合，使員工深入了解了LG電子Blue Ocean經營的理念。而熱烈的Blue Ocean訓練更是讓大家體會了產品、事業模式等經營五大領域的深刻含義，以及溝通、一致、一貫的3C組織文化。

為了加快本土人才國際化培訓，為LG在華事業及全球化運營培養人才，LG電子中國于2006年10月30日成立了LG商學院。

該學院為LG全球首家商學院。學院成立后，LG電子引進國內外著名教授作為客座講師，對內部核心人才進行國際化經營管理教育。同時，LG電子還將按照規劃在中國各地法人所在區域分別設立培訓中心，因地制宜、因材施教，真正實現與國際接軌。

2005、2006年，LG電子連續兩年開展了“LG電子明日之星”校園人才選拔活動，此活動形式獨立，選拔機制多面，其直接目的就是為企業挖掘更為優秀的全方位、高素質畢業生。LG電子大中華區總裁禹南均表示，“LG電子中國正在加緊推動‘藍海戰略’的實施，同時也要實現到2010年中方管理者比率達到80%以上的人才戰略目標，需要接納更多優秀的人才。通過 ‘明日之星’校園選拔，LG電子吸納了大批優秀人才，為今后發展獲取了不竭的生命力。”

第一，明確的目的性。企業員工培訓的一般目的自然是讓企業員工提高崗位技能和認同企業文化，而不同的企業又必須根據自身的具體情況明確更為核心、根本的培訓目的。在 LG 的員工培訓機制當中，更好地為顧客服務是不斷被強化的一個核心的培訓目的。顧客滿足是 LG 員工培訓的一個重要課程，這一課程著重培養企業員工顧客至上的思維方式和行為方式，從接待顧客的心態、著裝、表情、語言、問候、電話應答等細節，到為顧客服務的心態、行動、處理顧客投訴的原則等等，都對員工進行系統、科學的培訓。

第二，鮮明的個性化。在共同的企業價值觀框架下，企業員工應當有一致的思維方式和行為方式，為了達成這種一致，就必須根據員工具體的工作崗位和個人素質的差異，進行個性化的培訓。LG 在這方面強調量身定做，把員工分為技術職社員和經營職社員兩部分，然后根據員工的不同要求為其設立不同內容的課程，由各部門員工選擇參加;培訓則分必修和選修兩部分，企業文化、思維理念的培訓課程通常是必修，專業化課程一般為選修。這種課程設計把企業經營目標與員工的專業要求很好的結合在了一起，有助于使員工在體認企業文化核心理念的基礎上得到最需要的專業培訓。

個性化另一方面的表現是，LG 對員工的培訓具有層次性，新員工參加基本培訓，而高層管理者，則會獲得去韓國總部培訓中心受訓、參加國外專門培訓、進修 MBA 等的機會。很多培訓課程是專為核心人才設立的，以便讓有能力的人先培訓，使有發展潛力的員工得到更多地培訓機會。個性化的培訓使得企業的需求和員工的需求有機地結合在一起，從而更有效地達到培訓的目的。

第三，先進的培訓手段。近年來，由于具有零距離、低成本、高回報的特點，一些有遠見的企業采用了 e-Learning 的培訓手段。LG 在培訓手段方面就開辟了一條被稱為IBL InternetBasedLearning，課程的培訓新渠道，設計以網絡為基礎的學習軟件，以遠程教育的形式營造良好的學習環境;同時，通過互聯網，LG 分設在各地的企業可以和韓國總部直接交流課程設臵、培訓方式和方向等。

第四，充足、持久的資金投入。企業的培訓部門不能直接帶來經濟效益，反而需要大量投資，因此有些企業在員工培訓的資金支持方面或者是投入不足，或者是延續性不佳。1997 年東南亞金融危機期間，不少韓國公司為了節約開支，紛紛取消了培訓機構。LG 則始終將員工培訓當作發展戰略中的重要一環，不僅沒有削減培訓資金，反而加大了投入。目前，LG 中國電子已在北京、秦皇島兩地籌建專門的培訓場地。

為實現遠大的目標，在例如中國和印度等戰略性市場，LG 電子一直堅持招募新人才并通過整合針對本地市場的研發系統來增加其全球業務。公司還建立了國際研發力量，在標準化和新產品方面積極推進與其他主要企業的戰略聯盟。

LG 電子運作著一個全球化的研發系統，在全球各地擁有 30 多個研發中心。通過這樣的系統及利用來自外部的創新技術，這家企業促進了開放式創新，以便保護核心技術并盡早識別未來的增長點。這一切都是為了實現 LG 的未來遠景：全球頂級研發。

韓式工作態度 

進入ＬＧ公司，記者沒有感到一絲的韓國氛圍，一切都是中國公司的架勢：標準的普通話、中式的禮節和中式的微笑。

當然，無論是本土化多么成功的外企，總會留有深層次的異國“烙印”。據公司丁志浩經理透露，公司員工的工作態度就是最明顯的韓式風格，嚴謹的工作態度和強烈的自我犧牲精神是員工的共性。像她自己就是每天至少工作12小時以上，一個人負責人事、企劃、行政、財務四大塊，這樣的企業文化時刻感染著每一個員工。此外，在ＬＧ晉升相當困難，每一個管理人員都是通過實際工作中的表現與成績一點點提上來的，每走一步都要付出艱辛的努力。

讓員工成為精英

作為一家投資規模較大的跨國企業，LG每年都會吸納一批本地員工，如去年１２月在北京設立的LG研發中心，到2005年將吸引2000名當地員工。人才吸納、人才培養是企業發展的基礎，那么LG有怎樣的人才吸引、培訓方式呢？

ＬＧ人才策略的目標是為人才提供不斷發展的可能。首先，新入社的員工要在ＬＧ電子培訓中心接受為期２周的新入社員教育，只有對公司整體發展和部門職能有了進一步了解之后，才能正式上崗工作。而這僅僅是開始，在ＬＧ公司內部有強大的ＬｅａｒｎｉｎｇＣｅｎｔｅｒ網絡平臺，時刻為員工提供培訓的機會。每年，ＬＧ會向北大買下許多課程，加上自己培訓中心開發的課程一并放于網上，讓員工自主選擇，但規定每人每年必須完成２門必修課另加任意選修課（不同級別的員工有不同數量、不同難易程度的必修課程），像大學一樣實行學分制，根據考試結果實行獎勵或罰款，還會定期公布優秀學員名單，考試成績更將影響到ＨＲ系統中的績效考核。“工作、培訓都要考核，做ＬＧ的員工確實壓力很大，但是在公司磨練幾年后，個個都是精英。”丁經理自豪地說。

此外，清華大學也為ＬＧ電子本地高級管理人才設立了ＬＧＣｈｉｎａＭＢＡ課程。ＬＧ電子的精英都有機會參加ＭＢＡ課程學習。學員們將在為期３周的時間里學習包括市場營銷、生產管理、財務管理、人力資源管理以及企業經營戰略等方面的知識內容，回到公司后，還要繼續做３個月的課題研究。理論與實踐的相互促進提升了員工的整體領導能力。

每年，ＬＧ電子還要派出大量的員工前往韓國總部的ＬＧ大學進行系統培訓。ＣｏｒｅＬｅａｄｅｒ核心人才培訓就是這當中的代表，著重培養員工具挑戰性的企業家精神和相應的領導能力。公司強大的培訓體系對員工頗具吸引力，使公司的離職率始終保持在１０％―――保持高績效的平衡點。

儲備本地化人才

ＬＧ電子在全國范圍內啟動了“ＬＧ電子獎學金計劃”，授予全國１９所大學的２００多名優秀博士、碩士以及學士在讀的學生，首次總投入近１００萬元人民幣。ＬＧ會長盧庸岳認為，ＬＧ人才培養的中心一定要放在人才本地化上，ＬＧ電子希望通過設立這一獎學金，推動中國本地人力資源的發展。

一家外企將發展中國人力資源作為己任，確實讓人費解。丁經理解釋說，中國的市場是僅次于韓國、美國的第三大市場，而且未來ＬＧ將視之為超過韓國的第二大市場。選擇中國是ＬＧ長遠的一個戰略目標，此次的“ＬＧ電子獎學金計劃”就是希望增加與各高校的聯系，為ＬＧ的發展儲備人才。