談國有建筑施工企業的經營管理創新

經營管理是 企業 永恒的主題。企業核心競爭力的提高有待于經營管理機制的創新，企業通過經營管理創新，形成新的動力源，以激發全員的積極性和創造性，為國有建筑施工企業的持續、健康、快速 發展 提供有力的保障。

    1、 經營機制創新，有利于激發企業活力

    建筑業屬高度競爭的服務行業，根據十六大和中央 經濟 工作會議精神，積極推行以“國腿民進”優化產權為核心的國旗第二輪改革，將公有資產逐步從建筑企業中退出，引入民營資產或其他優良資產，實行投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進一步煥發企業活力的有效途徑。

    改革股權結構，調整企業內部股金比例，提高經營者和經營層的持股比重和責任意識，實行管理要素和技術要素入股，鼓勵經營、管理、技術骨干持大股，把其利益與企業的利益緊密結合起來。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內部股權交易市場，通過股權交易，使員工股向經營骨干集聚；改變 目前 職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現出資人到位，形成股權流動機制，并逐步完善股權管理制度；通過吸收外資和有實力的民營企業資本，引進其先進的理念、經營機制和內部管理方式。

    以產權制度改革為切入點，按照 現代 企業制度要求，進一步規范法人治理結構，嚴格規范企業內部運作，提高企業管理、決策的 科學 性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規定，建立一系列議事規則及監督機制，股東會、董事會、監事會、經理層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、協調運轉。股東會是建筑施工企業的最高權力機構，應充分行使其權力來決定重大 問題 ，選舉產生董事會、修改公司章程，審議批準董事會、監事會的報告等。加強董事會建設，董事會處于公司法人治理結構的樞紐地位，制定《董事會決策制度》等一系列具體的管理制度和 方法 ，發揮董事會在制定發展戰略、中長期規劃、資本經營、內部組織結構調整，借助外腦，吸收專家的意見來提高企業的經營管理檔次；加強對董事會的監督、評估，提高董事會的決策功能。監事會是股東會領導下的公司監督機構，建全監督制度，強化監事會的功能，依法對董事、總經理及其他高級管理人員的經營、管理行為行使監督職權，保障股東權益和公司利益不受侵犯。

    國有施工企業改革創新的重心要放在激活機制上。當前國有施工企業仍不同程度地存在機構臃腫、人浮于事的弊端，不斷深化勞動人事分配制度改革，就要現從改革管理機構入手，按照精干高效原則，采取“定員、定編、定崗、定薪”，實行全員公開競爭上崗，擇優選聘，分流人員，精簡機構。在慎重穩妥地清理不在崗人員的勞動關系的同時，進一步加大勞務作業層與企業的分離力度，組建具有獨立法人資格的勞務公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經營、自我發展之路；全面理順勞動關系，管理人員也實行勞動用工市場化運作；在控股或參股子公司建立起市場經濟相適應的新型勞動關系，逐步松卸企業多年的包袱，促使企業輕裝上陣。

    分配是激活企業經營機制的主要手段。分配制度改革的重點是進一步與市場接軌，體現績效第一的原則，獎勤罰懶，獎優罰劣。拓寬分配的思路與方式，重新設計企業的薪酬體系，按照效率優先的原則，充分拉開分配差距，實行貢獻與薪酬掛鉤，也給與薪酬掛鉤，效率與薪酬掛鉤，探索工資、獎金、津貼、股權期股、 學習 培訓等多種形式相結合的分配方式。

    2、 組織機制創新，可以增強企業發展動力

    組織機制創新是保證企業持續發展的不竭動力。以調整組織機構和整合優勢為主線，著力在經營管理體制上改革創新，從而建立與市場化經營完全對接，并同施工企業相適應的科學的經營管理體制。

    創新經營承包方式，本著加大激勵與加大風險相結合，放開經營與強化管理相結合的原則，界定責權利關系，實行利益與風險對等，權力與義務并存的經營權租賃承包，在各單位承包班子足額交納風險抵押金，并對其加強監管的前提下，明確承包基數和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調動各方經營的積極性。實行經濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經濟責任直至 法律 責任。

    企業內部全面推行工作和經濟責任制，按照“全面責任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場，不能按市場化運作的部門強化經濟責任制，并把指責目標細化，總經理與各部門分別簽訂目標管理責任書，以提高工作責任和工作效率。

    不斷調整產業結構，通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的 經濟 增長點、減員增效、激活機制的不同要求，對現有專業分公司采取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產權關系，明晰市場主體，整合 企業 資源，組建“專、精、尖、特”，適應性強、機制靈活的各類專業公司。對涉及企業產業布局及 發展 全局的，如對裝飾、市政、安裝、鋼構等經濟塊進行控股，組建成為獨立的法人實體和市場主體，增強其獨立運作和自我發展能力，從而在突出工程建筑這一傳統主業的同時，加快這些領域的發展，以提高企業抵御風險能力，全面提升企業綜合競爭實力。對企業發展 影響 不大，且體塊較小的，實行優惠扶持政策，鼓勵經營者和技術業務骨干持大股放開搞活，減人增效。

    強化主業，分流副業，主動適應市場，積極慎重地推行生活后勤系統的改革剝離，妥善分流原有職工，促使其面向 社會 自主經營、自食其力，同時將企業有關職能與社會化管理對接。

    3、 管理制度創新，壯大企業經濟實力

    創新管理制度，是企業提高經濟效益、實發展根基的有效手段。為適應市場競爭形勢，針對企業新的經營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業 法律 、法規，重新制定各部門層次的職能標準，理清相互間的經濟關系和管理關系，對原有的生產、經營、財務、資金、質量、安全、文明、設備等各項管理標準和管理制度進行全面檢查疏理，建立符合企業發展新形勢的管理制度，確保企業各項工作有章可循、有規可依、職責分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規章管事的良好氛圍，全面提升企業管理水平。

    突出資金管理。強調資金管理在企業管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關系到企業的正常運行和整體效益。在企業內部成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理、統一調配、監督控制，所有資金進出均通過結算中心辦理，實行資金計劃調度使用，規范內部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網上銀行系統，對企業內部資金運行進行實時監控，動態管理，與規范化的資金流程管理接軌，從而優化資金投向結構，提高資金宏觀調控和整體運作能力。

    深化成本管理。堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業內部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統。加強項目成本的監管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經濟 分析 ，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發現 問題 進行調整，控制和降低各項費用開支；加強監管審計，形成有效的檢查監督機制，以目標成本為依據，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。

    落實項目管理。施工項目管理是企業效益的源泉、信譽的窗口，也是企業一切管理的落腳點。企業的管理重心應轉移到項目管理上，實行項目經理授權經營，建立起 科學 的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標準和項目經理考核獎懲辦法；強調過程控制，加強檢查監督，加大對項目部的運作控制及服務監督力度。總之，項目管理應以合同管理為龍頭，以質量、進度、安全為核心，以成本管理為手段，以經營和社會效益為最終目的，實現管理的科學化、規范化、專業化、制度化。

    實行質量安全目標管理。健全完善質量安全體系的運行保障機制，貫徹實施三大管理標準，實行體系的一體化，通過三大管理體系的整合，將三大管理體系認證與企業的基礎管理有機結合起來，逐步解決兩張皮現象，進一步增強三大管理體系的系統性、針對性和有效性，提升企業管理水平。全面落實安全質量責任制，結合開展創優奪杯和創建文明標化工地活動，加強安全質量的監督考核。

    加強合同管理。落實相關責任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進行分級、分層、分類管理；建立合同簽訂前的申報備案制度和合同執行過程中信息反饋制度，并對簽約、履約進行過程監控，實行規范化、程序化管理。加強合同的索賠管理，凡因對方違約造成的損失，落實領導責任和工作責任，組織索賠。

    嚴格聯營承包。實行分包聯營隊伍資格準入制度，加強對分包聯營隊伍的管理與控制，杜絕“一包代管”、“包而不管”現象，同時，收編經多年合作信譽良好、基礎扎實的聯營隊伍，擴大市場份額與整體競爭力。

    堅持績效考核。針對企業改制實際，建立目標管理考核體系，健全激勵和約束機制，實行經營者資產經營責任制，以資本收益率、經營規模、經營效益、安全質量為主要考核指標，董事會與總經理訂立年度資產經營責任書，總經理分別與經營班子成員簽訂經營管理責任書，經營班子的收入分配與經營業績直接掛鉤。

    國有施工企業要在激烈的競爭中掌握主動，棋高一著，贏得發展，關鍵是緊緊抓住改革這根主線，牢牢把握經營管理機制中的關鍵環節，勇于持續不斷地進行創新，企業才能在競爭中站穩腳跟，始終充滿發展的活力