構建思科文化

時間：2024-10-07 14:50:32 工商管理畢業論文

構建思科文化

構建思科文化 思科員工人手一個文化卡被業內傳為佳話。作為思科高級管理人員，你認為管理、文化和溝通之間是一種什么關系？這也是目前很多中國企業管理人員都很關心的話題。　　林正剛：管理、文化和溝通三者是互相關聯的，他們的關系很難一句話說清楚。幾天前，一個相當規模的企業老總跟我說他的企業有點麻煩。我了解他是一個聰明能干的人，對公司的愿景描繪很清楚。我問他一個很簡單的問題：除了你之外，還有誰知道你的愿景？他沒法回答我。這就是很多企業的通病，企業的領導很有遠見、很有激情，但他們沒有合適的途徑和手段對內對外傳達這種企業的愿景和文化，所以是失敗的。　　很多公司把企業文化寫出來掛在墻上，思科也有一張文化卡，但我認為公司的文化絕不是一句動聽的話語，它表現在我們的行為里，根植于我們的思維中。比如，說一個人沒有文化，這是從他的行為做出的判斷，同樣道理，一個企業的文化就是它的行為，就是企業每一個員工做出來的行為。如果企業的員工都不知道老板想什么，怎么可能形成一個企業的文化？這樣，就帶出了另一個問題，溝通。如果一個企業既沒有價值觀和做事的準則，又沒有溝通的途徑，就談不上管理，根本無從管理。換句話說，一個企業沒有文化、沒有溝通，就沒有管理，這三者是三位一體的關系。　　經濟觀察報：思科的文化卡上寫著“客戶成功、高質量團隊、推動變革、團隊精神、沒有技術崇拜、相互信任”等，看上去只是一些口號，而看不到文化的體系。思科的企業文化是如何架構起來的？　　林正剛：我認為，一個企業文化的形成有幾個階段。首先，制定做事準則。1998年初進思科時，并沒有像很多人以為的那樣去看公司的各項數字，我花了一個月時間準備了一個企業文化的演示。公司的文化就是行為的準則，在開始游戲之前，規矩要先定好，哪些行為是可以接受的，哪些是不可以接受的。其次是溝通。開始三個月，我跑了公司內外很多地方，跟人們談思科的文化。我認為，一定要由企業的領導人來講這個行為準則，不然不會引起員工的重視。而且，講一次是遠遠不夠的，要通過不同的手段，通過實際行為不斷地講。比如，每個企業都會說“客戶至上”，剛到思科我也聽到這種文化，我以為又是說說而已的表面工作，過了一段時間我發現不是。有一次我與某服務經理開會，他的秘書來找他說客戶有電話找他，通常經理的回答是，讓客戶等一下，我正在開會。但他立刻去接電話，因為客戶比我們開會重要。而錢伯斯也會因為與很重要的客戶談電話而在董事會上遲到。這些故事就是對企業文化的行動證明和最好強化，客戶真是重要。除了在管理的機制當中有這個要求，從管理的行為中也要有這種體現。第三，企業需要鼓勵的機制。每年思科都有客戶滿意的調查，結果與員工的獎金掛鉤。有一年調查出兩個客戶不滿意，我立刻就去見他們，客戶嚇了一跳，沒想到反應這么快，同時客戶也就理解了，思科的“客戶至上”、“客戶滿意”不是停留在口頭上的。以上三個方面的要求不僅針對“客戶至上”這一條，對企業文化的所有準則都通用。　　我曾用幾張膠片來說明“變革管理”這一企業文化。昨天的企業環境像一個大輪船在風平浪靜的海面上，只有船長會時時查看海面上有沒有冰塊，其他員工的注意力都不會在外部。但現在的企業環境如同激流中的橡皮筏，三年計劃是沒用的，三個月的計劃都可能跟不上市場的變化，船翻了也不知道是怎么回事。這不是說企業以后不用做計劃了，而是計劃的重心要改變。過去一年做一個計劃，計劃書很厚很好看，現在三個月就要做一次計劃，也不再是一本計劃書，而是要提供一個環境讓大家溝通和作為。思科的市場和銷售每三個月都要進行溝通，看看外部環境有什么改變？如果沒有改變，才按原計劃進行，如果變化了，隨時就要調整。　　在成熟的市場環境中，每一塊地都已用上了，無縫插針，企業只有把自己小小的一片地種好，不斷提高效率和產能。而中國市場還有許多待開墾的土地，雖然如此，中國的企業還是要面對全球化，不能關起門來做生意。這次非典事件也很好地說明了這一點。對個人、對企業都是這樣，生存之道是應變，思科的企業文化就是不斷創新，這一文化同樣表現在員工的行動中。我1998年來公司負責企業事業部，除了電信外，分管金融和所有企業，過了幾年，這個部門被拆分為四個，一般企業的管理者很難接受權限突然被分了一大半出去，但在思科每一個人都準備好了接受變化。一般情況是，今年有一塊地盤，有一定的銷售指標，下一年地盤縮小了一半，但是銷售指標卻提高了。公司要求地盤越做越小，指標越做越大，這種企業文化對人的價值觀有很大挑戰。　　有一項調查表明，到目前為止，世界500強企業的平均壽命是44年，百年公司是很難做到的，而企業所以能存活百年，它一定善于應變，否則遲早完蛋。我相信，未來公司的平均壽命會越來越短。過去推動企業變革的誘因是工業技術，現在是由電子技術來推動變革，我們知道，工業技術的演進是很慢的，電子技術完全是另一回事，市場變化的速度超乎想象。正因如此，基業長青成為很多公司的追求目標。　　總而言之，公司文化包括三個方面，公司有要求，員工的行為體現，加上鼓勵機制。在考慮升降一個員工，能否適應變化是很重要的一條。我們每半年對員工進行一次挑戰評估，其中的ｖｅｒｓａｔｉｌｉｔｙ（多功能性）很重要，一個員工的適應能力有多強，是否只能做銷售或其他？適應性不強，員工總的價值就不會高。
不一樣的思科？
　　經濟觀察報：有一種公司文化的定義是：“組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區別于其他組織。”這是不是說一家公司的文化一定不同于另一家公司的文化？我看到上面所列舉的“思科文化”的描述在其他公司的文化介紹中也能看到。您認為，區分企業文化最核心的因素是什么？思科文化的特質在哪里？　　林正剛：思科文化的特質在于執行，這是與其他公司最大的分別，思科成功也在于這一點。作為特定組織內的特殊的游戲規則，公司文化是自然而然形成的，很多公司對此都有共識，不同之處在于執行，在于公司的管理機制。我們做一切事情都是為了達到一個結果，執行過程很難衡量，但結果很容易衡量。在思科，如果任何事情不能衡量，那就不要做，這最好地體現了執行。在別的公司還在開會討論時，思科已經動起來了。　　經濟觀察報：《重構公司文化（Ｒｅ－ＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｔｈｅＣｏｍｐａｎｙＣｕｌｔｕｒｅ）》一書的作者ＧｅｒａｒｄＥｇａｎ曾經說：文化是種像釘子一樣堅硬的“柔軟”東西，實施起來十分艱難，但取得的效果卻牢不可破。在實施的過程中，文化傳播者和接受者之間如何溝通并最終取得一致？我想，溝通的雙方不應當只限于公司內部人員，還應包括公眾、媒體和所有利益相關者？思科如何與外部進行傳播和溝通？　　　林正剛：這是一個很好的問題。雖然我們并沒有刻意想去影響別人，但我們認為確定公司的文化和價值觀至少要達到讓人羨慕，高出利益相關者的期待，而不是與利益相關者抵觸，一定要是很正面的，而且不能太離群。　　我們不斷與各層利益相關者溝通，企業文化就從我們的行為中表現出來，成為分析師的依據。中國的企業家如果想讓股票升值，最好的辦法是改善管理，使之更加透明化，因為投資者愿意投資運營透明的公司，這個游戲規則是全球通用的。同樣道理，企業文化也要透明，這樣它不僅對員工產生吸引力，對所有相關者都有吸引力。我們對投資者、政府、客戶、合作伙伴，企業文化在溝通方面著重點不同，但基礎是一樣的。錢伯斯見過很多人，他與國家領導講什么？講生產力，如何提高人均生產力，無論對個人、企業還是國家，這個目標都是一致的，而解決辦法就是做事，今年做10件事，明年要做12件事，通過不同的手段更有效率地做。　　政府面臨的挑戰和企業很相似，做得好與不好完全在于溝通，全世界打仗都是因為溝通失敗，這的確值得好好研究。我們提供的技術都是為了改善溝通條件，當然最后還是要靠人去溝通。　　經濟觀察報：思科是一家美國公司，所以，思科的文化肯定帶有美國文化的特色，而美國文化與中國文化之間存在著巨大的差異，既然有差異，肯定就會存在融合或者并存、尊重或者排斥的問題。那么思科中國公司，或者思科亞太區是否遇到了這樣的問題？如果是，如何解決這些問題的？你們是如何在中國推行思科文化的？　林正剛：我的理論是，在全球化的進程中，將消除中西文化的區別，有的只是高效率文化和低效率文化。文化是一種行為，一種習慣。舉例說，有人習慣遲到，這是成功的還是高效的？道理很明白，但有人永遠改不了，東西方人沒分別。但中西文化在溝通方面有明顯的分別，如果用形狀來表達，西方人是方的，中國人是圓的，我個人喜歡方的，圓的摸不著邊，完了沒有不知道。這是我個人的觀點，不代表思科。我在國外時間很長，常為一件事與老外爭吵，對事不對人，但在中國這樣會得罪很多人，甚至被誤認為是人身攻擊。當然，不止中國是圓的，有的老外也有這種習慣，特別是歐洲人。我認為，效率高的還是直來直去，繞來繞去不到正題，有禮貌的考慮，但對溝通造成了障礙，也浪費了時間。　　大部分人的出發點都是為了做好一件工作，誤解和差錯出在溝通的方法，最后導致人與人之間的矛盾。我的經驗是，正視問題的存在，并說明做事的方法，我是直來直去，誠實不隱瞞，對事不對人，在中國十幾年了，這個方法基本還行得通，但技巧上改了一些。企業管理當中，效率是最重要的，開會兜圈、拖拖拉拉，這對客戶是最不負責任的。　　只要抓住基礎的價值觀，外面叫你思科文化還是美國文化，這并不重要。思科所推行的企業文化是否成功，不由我來評價，而要由客戶來說。但可以肯定的是，思科的做法有一定的效果和效率。有些企業在很小的時候能堅持企業文化，公司一大就沒辦法了，價值觀也就慢慢稀釋掉了，公司也就完了。所以，思科不斷地在系統上投資，不斷擴大它的覆蓋面，確保所有員工都能接觸到公司的文化和價值觀，并將之貫徹到底。　　經濟觀察報：的確，思科先進的網絡為溝通提供了技術保障和通暢的渠道，這方面是其他公司很難做到的。　　林正剛：ＩＴ是很重要的手段，沒有這些，剛才這些都白講了。我們講開放的溝通，理論上公司內部人與人溝通不成問題，如果沒有網絡，找人都找不到，跟誰溝通？那是空談。無線上網、ＩＰ電話、即時語音，我可以在同一時間與三四個人溝通，這是很平常的事。除此之外，思科的人事系統都在網上，系統把需要批示的文件送到我這里，如果我兩天之內沒有反應，該文件就被送到我的老板那里，所以不提高反應速度，大家日子都不好過。系統還有一個最大的好處在于，所有的人都不愿做壞人，那么讓系統做壞人，系統在催你，不管你是總裁、副總裁還是其他，系統一視同仁。　　系統不單純是技術，它一定要適用于企業運作和業務發展。思科正要開辦一個教育講座，其中講到一定要講求ＩＴ系統與公司業務之間協同關系，否則系統投資都是浪費的。思科自己在這個方面做得確實很成功。　　經濟觀察報：2002財年，思科全球客戶滿意度達到了4．63（滿分為5），這個數字意味著什么？是否體現了思科文化在客戶當中的滲透情況？　　林正剛：思科請第三方公司對全球客戶進行數據采集用來測算客戶滿意度，報告針對每一個國家、每一個客戶，涉及思科產品、技術、服務等方面的70個問題。思科每年得分總是比上一年要高，但分數本身的意義不大，關鍵是要了解這個數字是怎么測算出來的，拿到數據后我們怎么分析利用，怎么提升客戶滿意度，這才是最重要的。你的問題很好，現在問卷里多涉及產品、技術、服務，我們完全可以考慮把思科文化和管理也列進調查內容。　　我們講“客戶體驗”，客戶在與我們交往的過程中也學到了我們管理的方法，合作伙伴也是這樣。最近五六年里，不斷有客戶提出要求，除了講產品和技術，給我們講講思科管理吧。所以，我在中國常常對客戶講課，其中兩個最熱門的題目是，思科的企業文化和思科的管理方法。兩年前，廣東郵電200多管理者請思科團隊講課，我們派出了隆重的講師團，杜家濱和我都在其中，家濱講思科文化，我談銷售管理，其他三個人講服務體制等，反響很好。　　經濟觀察報：我想，這實際上是思科影響力的表現，客戶不只當你是個技術領袖，你傳播的東西甚至能影響到他們的思維和管理。
與時俱進
　　經濟觀察報：目前，國內最流行的一句話是：與時俱進。隨著社會的變遷，相信，企業文化也需要與時俱進。關鍵是，企業怎樣才能保證自己的文化與時俱進？　　林正剛：企業文化、遠景、使命、價值觀、戰略，按這個順序排下來，越在前面的歷時越長。我們每三個月都會回顧一下戰略問題，看看是否需要修正，同時我們也會看公司的價值觀。客戶滿意、適應變化、團隊精神，有些東西短期之內只要加強，不需要改變。同樣是“團隊精神”一個字，5年前與現在含義不同，人們對它的理解變化了，它對公司的重要性也有所不同，三個人的團隊合作很容易做到，公司發展到3000人時團隊的重要性就更大，3萬人的公司如果沒有團隊合作肯定會失敗，所以，今年思科要加強團隊精神，這就是與時俱進的表現。除此之外，思科今年強調從總部到區域的跨部門合作。一個組織如果不能互相推動是不健康的，很容易變成一潭死水。我們推行權力下放，但一段時間不與人溝通，自主權沒有監控就會出問題，管理就是同時處理很多有矛盾的事情，整天在走鋼絲。我們的愿景“互聯網改變一切”還遠遠沒有達到，互聯網改變生活這樣的事正在發生，在中國也是這樣，泡沫過后，互聯網開始腳踏實地，電子商務也在逐漸推進，所以我們的愿景不需要改。　　后記　　■艾君／文　　文化看似玄奧其實簡單：幾個好朋友下班后去喝一杯再回家，這是生活文化；日本的火車車廂里很安靜，講手機電話的人要到車廂外面去，這是社會文化；客戶至上，開會時允許隨時接聽客戶來電，大家對此都表示理解，這是企業文化。　　人們常說，觀念是最難改變的，“企業文化”就是屬于觀念范疇的東西。上個世紀80年代初，我國商界就流行一個口號：客戶是上帝。這意味著一個很大的觀念轉變。十幾年前初來中國時，林正剛一進商場就看到大標語“客戶是上帝”，還說“微笑服務”，但售貨員常常背對著顧客，你不叫他，他不理你。林正剛戲言，上帝只要見一次就夠了。這種口號式管理與行動脫節，但口號有總比沒有好，多少是個依據，是個開始，接下來才會把口號變成實際的行動。實際情況正是如此，我國企業真正做到“客戶是上帝”，不過是近幾年的事情，也就是說，這個觀念的轉變用了20多年的時間，基本與中國從計劃經濟向市場經濟轉變的節奏同步。　　思科的故事說明，一個出色的企業領導和一個出色的企業，兩者不能分割，除了思科，還有微軟公司和比爾·蓋茨，戴爾公司和邁克爾·戴爾等作為例證。近年來，中國的企業和企業家也能開始形成這種對應，比如海爾公司和張瑞敏，聯想和柳傳志。這些企業家身上折射出很突出、很優秀的企業文化，如果換一種解讀方式，它意味著溝通有效，管理科學。　　中國今天面臨很大的管理難題，大到國家小到企業都是如此。不少企業的高層領導缺乏基本的管理概念，問及平日看什么書，他說《孫子兵法》，似乎不知現代企業的管理技巧、文化和價值觀已經完全改變。在中國，管理是弱點，這很正常，因為中國過去是計劃經濟，不需要管理，管理是西方市場經濟條件下的產物。但這個借口不能老用，經濟全球化不允許中國企業“特立獨行”，管理水平十年二十年不行，三十五十年還不行，那就死定了。
論文出處(作者):
IT企業文化應該產生什么
艱難的CRM之路

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