淺析中小企業績效考核
論文關鍵詞：績效考核 人才資源
論文摘要：對于企業來說，建立資源考核體系就是為了實現戰略目標，如果體系的運行與這個目標還存在一定的距離，并沒有完全轉化為員工工作的原動力。
0 引言
就企業規模而言，大部分企業還是屬于中小型企業。相比大型企業，中小型企業有著一些先天的劣勢：第一，實力有限，抵抗風險的能力相對較弱，企業業績易受市場影響；第二，沒有完善的信息系統，信息收集處理能力較弱；第三，員工職責不明確，易出現“因人設崗”、“多頭領導”、“越級管理”等現象；第四，決策者(老板)對員工的評價及考核不夠規范，個人喜好往往決定職位及薪金的升降。如何規范企業運作、讓眾多中小企業得以更快發展，企業的人力資源管理工作顯得日益重要，績效考核作為人力資源管理體系中重要的一環也被提到了一個新的高度。實際上，企業的績效是浮在海面的冰山，而影響企業績效的很多因素則隱藏在水面之下，要想從根本上提升績效，需要分析一下影響績效的關鍵因素。影響企業績效的因素可以分為工作體系和員工體系兩大方面。工作體系包括經營管理機制和工作環境，這些因素相當于績效的硬件系統，雖然對績效的影響較大，但相對穩定，也是較容易進行調整的。而企業績效問題的難點在于員工體系方面，相當于績效的軟件系統，不管是員工不勝任還是員工不努力，都與每個員工個體相關，隨時存在于企業的每個角落，如果沒有良好的管理機制，這些低績效的員工就會成為影響企業績效的酵母迅速擴散。而且，從根本上來講，企業的工作體系也是受員工體系所影響，不管是經營機制、組織機構、流程制度，還是設備條件、信息，都與相關的員工有非常密切的關系，一個不稱職的車間人員，設備也會經常處于不良狀態，一個不稱職的管理人員，很難設計出良好的經營管理系統。
由此看來，能否有效解決員工的不勝任和不努力問題，成為改進員工績效的關鍵所在，高績效的企業不是因為有一套科學合理的績效考核機制，而是因為這些企業擁有積極進取奮發向上的管理團隊和員工隊伍。要想有效解決員工的不勝任問題，除了在人才引進時嚴格篩選，更多要依靠企業的培訓體系，新員工是否勝任是相對的，從長期來看員工是否稱職才是管理者所要關注的。員工不努力可能會與企業的激勵機制相關，但是更多時候員工是否認同公司的價值觀和理念已成為員工是否努力工作的關鍵因素。很多管理者可能都在思考這個問題：員工進入一個企業，他所創造的價值與進入另一家公司為什么會有不同?這往往與員工是否適應有很大的關系，所以企業應該通過培訓向員工傳遞公司倡導的價值觀和文化理念，幫助員工認識和接受企業的價值觀和文化理念。
1 公司優勢分析
第一，中小型企業一般員工數較少，信息傳遞鏈條短，信息可控性較高；第二，企業管理手段靈活多變，船小好調頭；第三，公司整體凝聚力較強，員工對公司戰略目標的理解相對較好，所以員工的個人目標易于和公司目標相統一。而從具體操作角度考慮，我們可以把中小型企業的績效管理確立在三大方面——靈活性、制度性、適用性。
1.1 靈活性由于員工崗位不同，所以考核方法也就存在巨大的區別。如，銷售人員的考核更多體現在業務指標的完成狀況i人員的考核更多體現在職責履行方面：人員的考核主要體現在對資金鏈的把控與帳務處理方面等等。所以，這也就需要我們的管理者能靈活理性的看待績效管理，將一些考核指標趨于人性化。
1.2 制度性做好績效管理就需要在獎懲方面有嚴格的制度，這主要體現在員工的升降職、福利、待遇等方面。在具體操作方面就需要制定升降職的標準、福利的等級及待遇改善指標等等。
1.3 適用性對于一個信息系統不完善的中小型企業來說，績效考核過程中涉及到的數據收集工作也是比較占用時間和精力的，行政部門的數據收集則更是如此。如果業績考評方法選擇不當不僅會使考核大幅度上升，更會導致適得其反的效果。因此中小企業的業績考核方法應該以適用性為主。
2 戰略性績效考核設計
無數的事實已經證明：沒有戰略的企業是沒有發展前途的企業，但有戰略卻沒有認真執行的企業也不是一個具有競爭優勢的企業。把戰略從高層的頭腦中落實到每位人員的具體行動中，企業要做的工作很多，而戰略性績效考核設計是必不可少的一步，它需要從以下幾個方面來設計。
首先要提高戰略的透明度。讓企業每位員工都了解企業戰略，清楚公司未來方向是什么。而企業中高層管理人員參與戰略制訂也是非常重要的，這樣他們才能真正了解企業的戰略目標，在部門與員工的考核目標設定中，就不會與企業戰略偏離。而戰略的及時宣貫和培訓也非常重要，這樣能讓普通員工心中有數，校正自己的行為符合企業規范，而不會象以前那樣只埋頭拉車，不抬頭看路。當然戰略透明度的前提是戰略的可行性，戰略是在科學分析、知此知彼，確立企業的關鍵成功要素基礎上建立的。戰略錯了，方向錯了，任何完美的績效考核體系發揮的作用都是有限的。
其次是建立企業的目標體系。確立了企業的戰略后，就需要把企業戰略細化、轉化為各個指標，這就需要建立企業的目標體系。企業目標體系制訂的過程是一個系統思考的過程，不僅要考慮企業的財務數據，更要考慮客戶、研發、管理等各個方面的協調發展。一項目標的形成，除了需要斟酌目標自身外，還要確定各相關目標之間的因果關系和前后一致，考慮企業其他方面所付出的代價，以及企業總體收益是否最佳等。而要達到這些要求，三維一體的企業目標體系是必不可少，它是從縱橫及戰略三個維度構成的企業綜合目標框架。三維目標體系的核心是公司戰略和公司級目標，是企業所有目標的出發點；橫向的是部門目標系統，是公司級目標的分解和支撐。縱向的是員工目標，是戰略的最終落腳點。三維目標體系的建立，把企業中許多看似不關聯的競爭要素綜合起來，實現公司各類資源的有效配置，確保企業實現良性的可持續發展。
企業目標的分解，橫向協調，縱向一致建立三維目標體系框架后，就需要把戰略目標進行細致的分解，把它落實到具體的部門和具體的人身上。其中橫向目標分解要注重協調性，縱向目標分解要注重一致性。這是把戰略轉化為員工行為的關鍵環節。在橫向目標的分解過程中，部門和部門之間目標的協調是首要考慮的方面，尤其要避免各部門為了自己的利益而爭執不休，而忽視了企業總體目標的實現。通常來說，在企業高層決策會議上進行目標討論和分解是一種非常可行的辦法，各個部門人員都可以根據公司戰略目標發表自己的看法，同時，聽取其他部門為實現公司戰略而對自己部門的意見和要求，需要的支持等等，經過充分的磨合，這樣分解的各部門目標就不會推諉、扯皮。
通過橫向縱向的目標分解，公司戰略就會落實到每個員工行為面上，成為員工日常工作的原則，這樣，公司、部門、個人的努力方向都一致，所有人都圍繞著企業戰略目標實現而努力。
必不可少的環節：組織匹配度。戰略的有效實施是建立在合理的組織匹配基礎上。有什么樣的戰略，就有什么樣的組織結構相匹配。如實行創新戰略，企業組織結構就要相對扁平、靈活，層級要少，具有敏銳的市場反應能力。而成本領先則就需要加強控制，結構層級分明，職位描述清晰。如果組織結構臃腫，層級眾多，職責交叉重疊嚴重，那么它就成了攔在企業戰略與員工之間的一座大山。許多企業的戰略經過不合理的組織結構傳遞后，被嚴重扭曲變形，執行起來自然就走樣。因此，確定企業戰略后，相應的組織結構匹配度就成了必須梳理的一個重要任務。
對于企業來說，建立人力資源考核體系就是為了實現戰略目標，如果體系的運行與這個目標還存在一定的距離，企業戰略并沒有完全轉化為員工工作的原動力。那么，企業就有必要從戰略角度進行全面系統思考，通過戰略性考核體系的設計升級，把戰略落實到每個員工的行為，使企業的資源重新進行聚焦，這樣，全體人員的工作形成合力，這樣，企業戰略目標就會很快得到實現。
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