簡析金融危機下廣州酒店業的運作管理對策
酒店運作管理,一般是指對酒店運作過程及其運作系統的設計、計劃、組織和控制。酒店運作管理的意義是很廣泛的,它不僅包括酒店的內部運作管理,也包括其他任何組織或客戶對該酒店運作管理的影響。
一、廣州酒店業運作管理的外在環境
從全球來講酒店服務企業通常在困難的經濟環境中運作,而廣州作為中國的經濟發展前沿,其酒店業的發展更加舉步維艱,造成這種局面的原因包括以下方面:
1.受制于廣州酒店業發展的市場環境:首先入境游客是廣州星級酒店的重要客源,但消費能力不強。廣州星級酒店接待的入境客人中,外國人客人所占比例要遠遠低于其他重點發展城市,但港澳臺客人比例則遠遠高于其他熱點城市,國內客人是星級酒店的主要客源。其次、國內客人是星級酒店的主要客源,以散客為主。最后、對 廣交會依賴較重,客源季節性明顯一般以商務客人為主要客源的酒店市場,其客源市場沒有明顯的季節性變化。但廣州每年兩次的廣交會的舉行,使得廣州酒店的客源市場產生明顯的季節性變化。
2.酒店業進入壁壘較低:廣州酒店規模、檔次參差不齊,酒店的服務創新沒有專利保護,在許多情況下,酒店也不是資本密集型的,因此,創新很容易被同業模仿。
3.酒店客戶消費心理的不穩定:服務需求每時每刻都在隨機變化。與購買者或供應商交易時,在規模上沒有優勢。許多小型酒店在與有實力的購買者或供應商討價還價時處于劣勢。
4.酒店客戶忠誠度問題:現有酒店憑借個性化的服務建立起忠誠的客戶群,從而為其他新的酒店設置了進入壁壘。通常,客戶在創造這個服務產品的過程中會積極參與。改變服務生產過程的性質通常會影響客戶在該過程中發揮的作用。在高度接觸的酒店服務業中,客戶不僅同酒店服務人員發生接觸,還可能同其他客戶發生聯系。因此,客戶在許多酒店服務行業中,就成為產品的一個組成部分。新的酒店沒有固定的客戶群就相當于沒有立足的根基。
5.酒店業退出障礙:少數酒店可能在低盈利甚至不盈利的情況下繼續經營。因此,受利潤驅動的競爭者會發現,他們很難將那些不以利潤最大化為酒店生產運作目的私人或外資酒店逐出市場。
二、廣州酒店業生產運作存在的主要障礙
1.酒店內部的組織障礙:從以前時代繼承下來的組織結構可以輕易地破壞優質酒店和針對酒店文化的合理變革過程。如果變革的方案沒有把改革不恰當的組織結構包括進來,那么為取得成功的努力就會白白浪費。組織一旦不再適合酒店,它就成為了變革的障礙。
2.酒店內部管理系統和制度障礙:盡管大多數酒店員工都愿意善待他們的客戶并為其提供優質的服務,但是,如果管理制度、行政系統、使用的技術與優質服務截然對立,員工就無法做到這一點。在發展的酒店企業文化時,若只把培訓作為主要的手段,而忽略對管理制度、行政系統和基礎技術進行有效變革,往往會適得其反。
3.來自酒店管理者理念的障礙:管理者怎么處理與下屬的關系,員工也會以同樣的方式來對待該組織的客戶。如果變革過程主要集中在酒店一線員工,高層和中層管理人員置身局外,那么一線員工的管理層就可能完全意識不到員工與客戶的這種聯系,不知道應該如何對待和管理真實瞬間。這樣發生的風險就太大,容易引起客戶流失。
4.酒店戰略障礙:如果缺少明確易懂的酒店服務概念,酒店就會發生混亂,制定和執行計劃就會迷失方向。沒有一個酒店沒有長遠戰略觀點必將成為變革的障礙。
5.酒店領導決策障礙:如果酒店推新的觀點和合理的計劃時,沒有必要的決策、信心和力量, 細致的分析和周到的計劃都是毫無價值的。換言之,薄弱的決策管理總是變革過程的一大障礙,廣州酒店需引進高素質、富有經驗的酒店管理人才。
6.酒店質量控制障礙:生產出來的產品在到達客戶那里之前,可以根據質量對它們進行檢查。但是酒店在生產出來的同時就被消費了。這樣,錯誤和缺點就很難掩蓋,而酒店人員和其他客戶的在場又引人了更大的可變性,這些因素使得酒店性組織很難控制質量和提供始終如一的產品,所以需嚴控質量,保證客戶的消費安全及消費質量。
三、在金融危機下廣州酒店業成功運作的相關策略
1.廣州酒店運作管理必須以酒店營銷為首要任務。需求是直接向人提供有效幫助,或者向人或組織提供服務。在生產和交易時,酒店營銷員工和客戶直接面對面地接觸,沒有其他人可以對客戶需求和愿望突然的變化做出反應。這種情況下,酒店營銷員工必須立即做出決策,采取必要的行動;或者根據客戶行為所透露的信息,改變自己的工作方式。當然,采用市場調研的標準方法能夠事先測算出市場需求,這一點仍然要繼續做。因此,與客戶接觸中的酒店營銷員工必須自己分析在酒店生產和消費的那一瞬間客戶的需求和愿望。酒店競爭中,市場營銷的性質也在發生變化。盡管傳統的市場營銷活動,諸如市場調研、廣告、專業銷售隊伍進行的推銷和促銷活動,仍然像以往那樣重要,但是它們已經不是市場營銷開展的惟一活動了。營銷職能比以往更加廣泛,貫穿于整個組織之中。當維系或強化持久的客戶關系時,常規的競爭手段主要是為了確立新的客戶關系。為了進一步發展業已存在的客戶關系,商品、酒店和信息的交換以及金錢利益和社會關系的交換都是至關重要的。生產企業可以用庫存作為界面將生產和營銷職能分離開來,使生產系統成為相對封閉的系統。然而,作為酒店服務業,服務過程就是產品,顧客直接參與服務過程,使得服務業成為開放的系統,直接面對變化不定的市場。同時,生產與消費同時發生的特點,也使得服務業的服務起到了與市場營銷異曲同工的作用,即服務業企業在提供服務的同時,使顧客產生了自己的感受,顧客正是根據這種感受做出下次是否光顧的決策。因此,酒店服務業運作和營銷是融為一體的。酒店一方面需要把營銷手段融人到運作管理中;另一方面又要借助于運作管理來發揮其市場營銷的作用,如重視設施的設計、對酒店服務人員的培訓、提供令人愉快的消遣服務等等。因此,需要從營銷與運作管理相結合的角度來系統深人的對酒店服務企業的運作管理進行分析。
2.廣州酒店運作管理以成本控制為酒店經營的重要環節。首先需要將酒店的成本與質量很好的結合。酒店的成本主要是指在經營過程中為達到目標利潤而耗費的全部支出;質量則是指最終凝結在酒店服務、管理的實際價值和使用價值,它最終體現為客人的滿意度和酒店的經營效果。其實,在酒店長期經營發展中,提高質量就等于降低了成本。因為質量好,產品和服務就會得到更大的滿意度,從而減少因低質量服務造成的成本浪費,這樣單位產品和服務的平均成本就會減少。其次,在新的經濟環境下,酒店經濟運作的特征向多變性、復雜性和宏觀性轉變,這就迫使酒店必須轉變傳統的成本管理理念、運作管理模式。運用高新技術,通過全方位、全過程和全員成本及運作管理方法,實現整體的戰略管理模式。使成本管理涉及酒店經營運作的全過程,包括市場預測、調查、客源群體確定、酒店設計、物資采購、餐飲加工、服務標準等各環節、各個階段都要進行成本控制,徹底改變過去只側重經營成本管理的狀況。最后,加強營運資本的管理。降低資金的占用。酒店業的營運資本主要是指企業用于日常經營業務及處理經營所必需的流動資本。酒店業作為以服務為主的行業,其流動資產和營運成本在經營中占據了特殊重要的地位。擁有一定的資金流動以備不時之需,對于一家成熟的酒店是至關重要的。在酒店成本控制中,如何正確解決處理營運資本.提高對有限資金的充分使用,是衡量一家酒店成本控制是否成功的重要標志。
3.廣州酒店服務業運作管理以組織、管理創新為酒店經營的核心競爭力。通過創新改革內部運作機制,提高創新效率,進行技術和服務創新,建立起符合實際需要的一些酒店服務內容,如采用綠色營銷、主題服務、環保概念等新的酒店理念,以此迎接像廣交會、亞運會、CEPA這樣的特殊的、重大的會議。
4.廣州酒店運作管理必須以促動穗、港、澳、臺四地酒店產業的全面合作為經營的契機。香港、澳門、臺灣作為亞洲國際化程度最高的大都會和亞洲金融、貿易、航運和信息主要中心,成為全球最主要的服務經濟體系之一。港、澳、臺的酒店服務業、房地產業、金融保險業、信息咨詢業、專業服務業、現代物流業等強勢產業正是廣州的弱勢產業。而且港、澳、臺在亞洲金融危機之后的產業結構調整的方向是發展以咨訊產業為主導的新經濟,以互連網為核心的咨訊產業正與傳統的實體經濟相結合,高科技產業的同時也在改造酒店服務業。顯然,今后四地酒店的合作勢必增強實力,優勢互補。
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