戰略性人力資源管理若干問題探討
【摘要】戰略性人力資源管理成為現階段人力資源管理現代化的主要特征，集中體現在以下幾方面：人力資源管理如何體現戰略性?人力資源管理戰略如何與企業戰略相適應?人力資源管理者的戰略職能和角色、人力資源管理專業人員在推動變革時的作用等。只有把握了企業人力資源管理的戰略性特點，才能把握現階段企業人力資源管理現代化的實質，才能實現企業的持續性成長。根據以上特征對企業進行評價，才能真正地反映現階段企業人力資源管理現代化的狀況。【關鍵詞】人力資源管理現代化；戰略人力資源管理；戰略性人力資源管理者
一、戰略性是人力資源管理現代化的主要特征
從20世紀后半葉起，企業發展從關注企業的外部環境逐步轉變為強調企業的內部資源。與外部條件相比，企業的內部因素對于企業獲取市場競爭優勢具有決定性的作用。從企業資源基礎的理論出發，許多學者認為傳統的技術、財務等優勢資源已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式為企業創造價值。由于受社會和歷史根源復雜性的影響，人力資源的價值創造過程具有路徑依賴性和因果關系的不確定性特點，每一個企業的人力資源管理都是一種戰略、政策和實踐的獨特融合，其細微之處使競爭對手難以模仿。因此，企業人力資源成為持久競爭優勢的重要來源，有效的管理人力資源是企業持續發展的決定因素。
從20世紀80年代以來，我國就確立了企業管理現代化的發展目標，引進了一批西方先進的企業管理理論和管理方法，促進了我國企業管理水平不斷提高。企業管理現代化不應只停留在抽象的概念上，現代化應該有具體的特點和標準，建立企業管理現代化的評價體系是指導企業管理現代化實踐的前提。企業管理現代化具有動態性和系統性的特點，在不同的階段其現代化的標準是不同的。管理現代化的標準應能反映企業人力資源管理發展的方向，現代化的思想、手段和方法應受到實踐的充分檢驗，對實踐本身具有指導意義。企業人力資源管理現代化是指在人本思想的指導下，運用現代化的觀念、手段和方法進行管理決策和實踐活動，以影響組織員工的行為、態度和績效。人力資源管理現代化內容的界定應具有國際的先進性、動態性、實現企業可持續成長的特點。分析西方人力資源管理現代化歷程，確定現階級企業人力資源管理現代化的主要特征與發展趨勢，并建立規范的人力資源管理現代化評價體系，是指導企業人力資源管理現代化實踐的重要環節。
20世紀70年代以來，北美和歐洲發生了知識革命(信息革命)，以信息技術與知識創新為特征的新的現代化啟動，美歐開始從工業時代向知識時代、工業經濟向知識經濟、工業社會向知識社會轉移。社會背景的深刻變化必然促使企業管理的變革，具體表現在企業管理信息化、組織結構彈性化、重視知識管理、強調“以人為本”等方面。管理現代化作為社會現代化的組成部分，同樣具有系統性、長期性、趨同性和進步性的特點，這就意味著管理現代化過程具有強大的滲透力，在世界范圍內不同程度地展開。不同社會的管理方式和具體模式雖然各不相同，但所經歷的階段在本質上是一致的，并且各種管理模式之間相互影響、相互融合。為了準確把握我國與其他先進國家在企業管理水平之間的真實差距，在參與國際競爭和國際合作中正確定位，我們在制定管理現代化標準時應以世界水平作為統一標準來把握。只有按照這一統一標準來評價我國企業管理的現狀，才能真正發現問題。
在世界經濟全球化程度日益加深的進程中，許多研究都表明了人力資源在形成競爭優勢方面的地位。隨著知識經濟的到來，越來越多的組織在20世紀的最后20年中確立了人力資源管理在組織中的核心地位，促進從提高企業競爭力的角度來研究人力資源管理問題。并直接導致戰略人力資源管理研究的產生，戰略性人力資源管理成為現階段人力資源管理現代化的主要特征。戰略人力資源管理研究的是企業人力資源管理和戰略管理之間的關系問題，人力資源管理戰略是指一個企業追求整體發展方向，并通過人來達成目標，它涉及組織多方面的問題，與企業的結構、文化、組織有效性及績效的變化有直接的聯系，將人力資源與未來的發展需要相匹配，與培育企業核心能力、知識管理和管理變革相聯系。此外，還關注人力資源本身的需求和能力的發展，擁有這樣的能力，使工作得以有效地完成。人力資源管理作為企業管理的核心職能，其現代化實踐也必須緊緊圍繞戰略性這一主題。只有充分把握戰略性人力資源管理的特點，才能切實提高人力資源管理現代化水平。
二、戰略人力資源管理的內容
對戰略人力資源管理概念的界定，許多學者都有描述，如舒勒和杰克遜(1987)認為“戰略人力資源管理提供一個企業獲得競爭優勢的獨特能力，這種能力產生于企業與供應商、顧客和員工之間的關系。”巴尼(1991)認為以資源為基礎的戰略人力資源管理的目標是“創造公司，使它比競爭對手更明智、更靈活。”約翰遜和肖爾茨(1993)下的定義為：“企業長期的發展方向和業務范圍。能很好地將資源與變化的外部環境相匹配，以達到利益相關者的期望。”另一類對戰略人力資源管理界定的重要特點是調適和整合，即所謂的“適配模式”，認為人力資源戰略應當與企業戰略相匹配，人力資源戰略是企業戰略整體的一個組成部分，對企業的計劃過程起著重要作用，縱向的整合非常必要。蓋斯特(1989)指出：“人力資源管理是一個關于整合的問題。人力資源管理的一個重要政策目標就是要確保它與戰略計劃是充分融合的，以便人力資源管理政策在政策區域和等級之間有緊密聯系，人力資源管理被一線管理者看作是他們日常工作的一部分。”沃克(1992)指出：“戰略人力資源管理是將人力資源管理融入業務戰略中去的管理。人力資源戰略是功能性的戰略，與其他戰略相聯系，成為企業戰略組合中不可分割的部分。”
關于如何進行有效的戰略人力資源管理，比較有代表性的是“最佳適配”的觀點，對人力資源管理的實踐和政策在不能取得一致描述的情況下，其取舍的標準就必須依賴企業的整體發展要求。首先，應了解企業文化、結構、技術和管理過程，明確什么必須做，再結合“最佳實踐”要素，選擇相應的活動，有效完成這些任務。舒勒(1992年)將戰略人力資源管理分成幾個不同的組成部分，它們包括人力資源管理的哲學、政策、項目、實踐的過程。它們之間通過組織的層級而相互聯系，并成為一個整體，其目的是更有效地利用人力資源，以適應組織的戰略需要。阿姆斯特朗(2001)結合波特的企業競爭戰略，提出人力資源戰略與之相匹配的內容(見表1)。這一種觀點認為企業戰略是預先給定的，人力資源管理更多只是
實現企業戰略的工具和手段，應針對不同的企業戰略來選用不同的人力資源管理實踐，而不是根據人力資源及其管理來決定其企業戰略。因此，適配是單向的，這就意味著人力資源管理對企業戰略的形成沒有影響。而實際上，企業戰略與人力資源管理之間的相互依存、相互作用的關系是不能忽視的。倫格尼克·霍爾提出了雙向適配模型(見圖1)。
三、戰略性人力資源管理者角色的轉變
對人力資源從業者角色的研究也是戰略人力資源管理研究的一個熱點，許多學者提出了不同的角色模型。對于企業人力資源管理從業者在企業中的地位及所應承擔的角色，不同學者提出了不同的看法，概括來說有以下幾種：
1．商業伙伴。作為商業伙伴，人力資源管理從業者和一線經理一樣都對企業成功負責。正如泰森(1985)和烏拉瑞奇·烏爾里克(1998)所提出的那樣，作為商業伙伴的人力資源管理專業人士與上層管理行為一致，從而確保他們為一個長期的戰略目標服務，并有能力抓住商業機會，預測廣闊前景，幫助企業達到目標。這意味著人力資源管理專業人員在承擔商業伙伴角色時能對企業的戰略了如指掌，明確企業所面臨的機遇與挑戰、優勢與劣勢，能為企業發展提供方案。
2．戰略家。作為戰略家，人力資源專家發表關于企業管理和發展勞工關系的長期政策，這些政策受企業運作計劃的制約。同時，他們也參與制定和形成企業的商業計劃，人力資源管理專家應說服高層管理者制定一個能充分發揮人力資源核心競爭力的計劃，即人力資源戰略融入整個企業戰略，形成戰略適應。
3．干預者。人力資源管理者要觀察和分析企業內外的現狀，并對此做出客觀判斷。要能夠觀察到績效問題、生產力水平、能力、動機以及調停矛盾，要能夠識別員工需要，找出癥結，然后提出建議。提出方案干預崗位設置、團隊建設、培訓、交流溝通和新技術以及形成新的工作流程和工作方法。干預是發現問題、理解問題、解決問題的過程，人力資源管理者應成為這方面專家。
4．改革者。人力資源管理專家應極力推行改革，引進新的程序和措施。這種革新必須建立在對企業目標與企業精神的分析和研究之上，并與之保持一致，切合實際的革新遠比借鑒其他企業的成功典范重要得多。
5．內部咨詢者。作為內部咨詢者，人力資源從業人員和外部咨詢者一樣，與同事、雇主并肩工作，一起參與分析問題，提出方案。他們能理解企業的當務之急，對企業的運行計劃、企業環境和企業文化十分了解，能領會內部雇主的需求，和他們協力尋求解決問題的辦法，同時也確保獨立性和主動性，以維護措施方案的專業性。
6．監督者。人力資源專業人員要成為人力資源政策和程序實施的監督者，以及關注企業人力資源的價值，確保方針和政策得以一貫堅持和實施。盡管更多的人力資源管理事務的職責移交給一線經理，但在靈活性和一致性或法規之間必須保持平衡。一線經理有權在預算范圍內提高獎金和薪金的分配，但人力資源部可以建立并有權質問非常規的獎勵和增額的分配。監督角色對于雇員法規來講尤為重要，人力資源從業者確保政策和程序的合法性，同時也要確保一線經理能正確實施。
7．主動／被動角色。人力資源從業人員更多時候是被動角色，由于管理的需要，必須為一線經理提供服務。但在戰略層面上，人力資源管理專家承擔了主動角色，他們是商業伙伴，制定整合的人力資源管理戰略，積極干預改革與創新，主動承擔內部咨詢，在堅持企業的核心價值觀、職業道德和立場一貫性方面是自覺的維護者。
有些學者用不同的模型來區分人力資源從業者的角色。斯托瑞(1992)提出了一個二維模型，分出四種人力資源管理角色(見圖2)，分別為變革者，這與戰略人力資源關系最密切；顧問，是內部咨詢者，將許多人力資源管理實踐交給一線經理；調節者，對付不滿的經理；仆人，提供滿足一線經理需求的服務。
戴維·沃爾里奇(2000)描繪了當代人力資源管理承擔的四種主要角色(見圖3)。縱軸和橫軸表示一個有競爭力組織中的人力資源管理的角色、人力資源管理的方向和行為。方向是從長期／戰略性到短期／操作性，行為是從管理流程到管理人。該圖基本反映了人力資源管理的四個主要角色：管理戰略性人力資源；管理組織的機制結構；管理員工的貢獻程度；管理轉型與變化。人力資源管理的戰略性角色。主要集中于把人力資源管理的戰略和行為與組織的經營戰略結合起來。通過有效的人力資源管理來提高組織實施戰略的能力。人力資源管理組織的機制結構角色是人力資源管理的一個傳統角色，它要求設計和提供有效的人力資源管理流程及組織內部人員的人事、培訓、獎勵、晉升以及其他涉及組織內部人員流動的事項。提高員工貢獻這一角色，意味著把精力投入到員工日常的問題、關注點和需求上。作為承擔管理轉型與變化角色的人力資源管理者，在實施轉型的過程中，既是組織文化的捍衛者，又是組織文化的傳播者。
總之，戰略人力資源管理把人力資源視為一項戰略職能，以“整合”與“適應”為特征，探索人力資源管理與企業組織層次行為結果的關系，主張人力資源應完全整合進企業的戰略，人力資源政策應在不同的政策領域與管理層次間具有一致性，人力資源實踐也應作為日常工作被直線經理接受、調整與運用。戰略人力資源的理論與管理方法還在不斷發展與完善之中，對人的專業化管理也隨著外部環境的不確定性的增強而受到越來越多的重視。
四、戰略人力資源管理評價指標體系的建立
從戰略人力資源管理的內容及人力資源管理人員戰略性角色的發展變化中可以看出，現代化的人力資源管理應具有以下特征：
1．人本思想的全面確立。貫徹與全面理解人本思想，使人本思想在企業管理中全面體現。
2．現階段企業人力資源管理現代化的重點應集中體現在以下幾方面：人力資源管理如何體現戰略性?人力資源管理戰略如何與企業戰略相適應?人力資源管理者的戰略職能和角色、人力資源管理專業人員在推動變革時的作用等。人力資源管理部門作為戰略管理部門，從理論上承擔著推進組織變革的任務，人力資源管理主管作為高層管理者，參與制定企業的發展戰略，并在人力資源方面予以保證。人力資源管理政策以開發、吸引、留住人才為目的，通過制度的引導，在組織內形成學習和知識共享的文化氛圍。
為此，對企業人力資源管理戰略性的評價應包括以下幾方面：(1)企業對戰略的清晰表述，使每個員工充分理解戰略的程度。(2)人力資源管理主管參與制定公司戰略的程度。(3)人力資源管理部門為企業戰略發展提供人員配置的及時性和有效性。(4)企業管理制度對長期留住核心技術和管理人員的有效性。(5)通過人力資源專業人員的幫助，員工實現成就的程度。(6)一般員工理解自己的工作并與企業戰略目標實現相關聯的認識程度。(7)企業人力資源管理部門在推動變革方面能力的大小。(8)高層管理者對組織內學習及知識共享的承諾和支持。
只有把握企業人力資源管理的戰略性特點，才能把握現階段企業人力資源管理現代化的實質，才能實現企業的持續成長。根據以上指標對企業進行評價，才能真正反映現階段企業人力資源管理現代化狀況。
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