從委托代理理論看企業層級組織的演變
摘要：委托代理理論大大改進了經濟學家對資本所有者、管理者、工人之間的內在關系以及更一般的市場交易關系理論的認識。文章從委托代理理論的角度回顧了企業層級組織的演變，介紹了各類型層級組織的優缺點，并就如何解決層級組織中存在的代理問題提出了解決方案，最后探討了企業層級組織的發展趨勢——“網絡化的層級組織”。 關鍵詞：委托代理理論；企業層級組織；演變；發展趨勢委托代理理論是近二十多年來契約理論的最重要的發展，其基本內容就是規定某一當事人（委托人）聘用另一當事人（代理人）完成某項工作時的委托代理關系的成立，以及通過委托人和代理人共同認可契約（聘用合同）來確定他們各自的權利和責任。委托代理關系是隨著現代企業組織結構的變化而產生的，在企業層級組織一百多年的演變過程中，委托代理關系如影相隨，促進了現代企業的大發展，也帶來了代理問題。
一、 古典企業層級組織
馬克思認為，古典企業的最初形式是協作。協作是最簡單和最基本的內部分工形式，“在歷史上和邏輯上都是資本主義生產的起點”。因此，協作的產生在某種意義上說，就是古典企業的產生。
古典企業組織是一種最簡單的層級組織形態。一般只包含兩個層級：企業所有者作為管理者是最高決策層級，雇員是最低決策層級；管理者直接指揮雇員，沒有中間的決策層級。古典企業的組織結構有以下幾個特點：古典企業組織的規模都比較小，通常只掌管一種經濟職能，經營單一的產品系列，且僅在一個地區內經營；古典企業組織的資本所有權與經營管理權是合一的，管理者通常兼有資本所有者的身份。
在這種層級結構中，因為所有者與經營者是合一的，所以不存在所有者與經營者之間的委托代理關系，僅存在工人與所有者（經營者）之間的委托代理關系，但這種關系不是委托代理理論研究的重點。
二、 現代企業層級組織
1． 委托代理關系和代理問題的產生。19世紀末20世紀初以來，隨著生產社會化的發展和市場競爭的日趨激烈，企業管理也越來越復雜化、科學化，過去那種由大股東親自擔任高層經理人員的古典企業層級組織已不適應新的形勢。于是舊時的所有權與經營權合一的“企業主企業”便演化為兩權分離的“經理人員企業”，即現代公司制企業。
自從兩權分離的現代公司制企業產生以來，公司內部實際上就形成了委托代理關系。委托代理問題產生的根本原因是：一是利益的不對稱。委托人與代理人的利益不完全相同，委托人追求的是公司利潤的最大化，代理人追求的則是個人收入最大化以及社會地位的提高、權力的擴大、舒適的工作條件等。二是信息不對稱。在代理關系中，委托人能了解的有關代理人的信息是有限的，而代理人則掌握著信息優勢。因此，代理人為了自己的利益，會想方設法在達成契約前利用信息優勢誘導委托人簽訂有利于自己的契約，或在達成契約后利用信息優勢不履約或“磨洋工”，從而損害委托人的利益。
從委托人的角度而言，委托人為了防止代理人損害自己的利益，就必須付出成本，這種成本就是代理成本。委托代理理論將代理成本分為四個部分：一是激勵成本，即委托人為激勵代理人努力工作而付出的工資、獎金、職位消費等費用。二是監督成本，即委托人為限制和監督代理人行為所付出的費用。三是約束成本，即由于代理人的行為受到限制或約束而不能及時作出決策所造成的損失。四是剩余損失，即委托人監督不了，而代理人又不能自律的情況下造成的損失。
2． 現代企業層級組織的演變。層級組織通過一層層的行政隸屬關系，按照內部的組織制度和行政命令來完成公司內部的交易。通過這種結構可以將復雜的管理程序進行分解，在集中的權力指揮協調下，由不同的職能部門以標準化的程序來傳遞信息、執行命令、完成任務。
現代企業總體上先后采用過三種層級組織結構。第一種：控股公司結構，簡稱Ｈ型結構；第二種：集中的、按職能劃分部門的結構，簡稱Ｕ型結構；第三種：多分支單位結構，簡稱Ｍ型結構，即事業部制。隨著層級組織的演化，也產生了新的委托代理問題。
U型組織也稱為“一元結構”，是指按商業功能（如營銷、制造等）對組織進行單元的劃分。它的明顯特征是集中控制，其所有的決策均來自于企業的最高領導，有利于企業集中有限的資源投資到最有效的方向上去；有利于產供銷各環節的緊密協調，從而克服市場交易的高額費用。缺陷在于高層經理們過多陷于日常經營活動之中，無法做好長遠的戰略規劃，并且高層經理往往只是從各自負責的部門的立場而不是通盤地評價企業的總體政策。這種結構一般適用于單一產品系列或一個地區的市場及小規模、經營環境穩定簡單的企業。
相對于U型企業層級組織的集權管理來說，H型企業是一種高度分權的組織結構。H型組織是指一家企業擁有多個不相關聯的產業單元，它們都是一個利潤中心或投資中心。由于H型企業擁有下屬產業單元的股權，企業領導者能比外部投資者更容易獲取產業單元的信息，從而提高決策質量，故有人認為H型企業作為內部資本市場優于外部資本市場。但經過實踐證明，這種組織缺乏企業發展的總體方向和戰略，其資源配置往往取決于子公司的經營行為，不能顯示其長期效益和整體活力。在H型的層級組織中，由于企業控制分散，總部對下屬的利潤中心很難實施有效的監督和約束，造成代理成本太高。所以那些創立于20世紀60年代的H型企業為了突出主業經營，紛紛賣掉了他們難以駕馭的一些不相關產業單元，而另外一些則向M型企業轉化。
Ｍ型結構是以企業總部與中層管理者之間的分權為特征的事業部結構。分公司即事業部，是按產品或地域設立的半自主的利潤與責任中心。各分公司通過下設的職能部門來協調生產經營活動，而在它們之上設有總辦事處。總辦事處既監督、協調各分公司的活動，又負責整個企業的資源分配。這樣就使政策制定和行政管理兩項職能實現了分離，高層經理因此得以擺脫日常經營活動，集中精力從事長遠的戰略決策。事實上，Ｕ型結構可被看作是包含于Ｍ型結構之中的，Ｍ型結構內的每一個分公司（事業部）本身都是按Ｕ型結構組織的。
M型層級組織被許多現代大型企業所采用，但是也產生了許多委托代理問題。在現代公司中，由于股權的廣泛分散，沒有人擁有任何一家公司的具有實質性意義的股份，企業的控制權已經轉入公司管理者的手中，往往會造成巨大的代理成本，甚至影響到企業的生存。如何解決這些新的委托代理問題，對我們是一個挑戰。
3． 層級組織中委托代理問題的解決方案。（1）讓代理人成為剩余權益的擁有者。美國經濟學家阿爾欽和德姆塞茨認為企業實質上是一種“團隊生產”方式，企業內成員之間必定存在著互相偷懶和搭便車的機會主義動機，為了避免道這種問題，必須在企業內形成一種監督機制，讓少數人專門從事監督其他成員工作績效的工作。為了使監督者有積極性，還必須設計出一種新的制度安排，使監督者的偷懶對自己沒有利。這就是賦予監督者一種權利或地位，使之成為索取扣除其他要素所有者的報酬之后的剩余報酬者，即享有剩余索取權。這樣監督者獲得了一種不再偷懶的激勵。他們都認為讓經營者（代理人）擁有剩余權益，是降低代理成本的根本途徑。（2）利用市場競爭機制約束代理人行為。在市場經濟中，即使在所有權與控制權分離的情況下，由于存在著經理市場、產品市場和資本市場的競爭，代理人所受到的壓力是多方面的，這種壓力使代理人不敢過于偏離委托人的目標而為所欲為，從而使代理成本被限制在某一限度內，不可能無限制地增長。（3）設計有效的激勵約束方案，并對代理人的工作進行嚴格監督和準確評價。激勵約束方案的設計，一是要依據企業經營業務的特點，決定是選擇依據效果的合同還是選擇依據行為的合同。二是要依據代理人的效用函數制定報酬合同。在委托人與代理人簽訂合同并實施之后，委托人必須對代理人的工作實施有效的監督和準確的評價，這是委托人對代理人實施獎懲決策的依據。從而構成對代理人有效激勵和約束的重要一環。只有有效的監督，才能防止代理人的欺詐或偷懶；只有準確評價，才能賞罰分明，真正起到激勵約束作用。（4）改進和完善公司治理結構，強化股東對董事會的約束機制。在現代公司治理結構中，股東對董事會有選舉和罷免權，而董事會對經理有任免、監督和獎懲權，經理擁有經營權，形成一種相互制衡的關系。如果這種機制運轉正常，則可以起到對代理人員有效的激勵約束作用。
三、企業層級組織的發展趨勢——“網絡化的層級組織”
企業層級組織曾是人類組織結構的偉大創新、工業企業的主要組織形式，層級組織結構曾表現出如下主要特征：直線指揮，分層授權；分工細致，權責明確；標準統一，關系正式。層級組織的這些特征曾經促進了工業企業的成功，但是20世紀80年代中期以來，企業的外部經營環境發生了巨大變化，主要表現為知識、技術與信息日益增長，社會消費或使用正由傳統的實物消費轉變為以高科技產品和知識消費為主，消費者日趨成熟、理智，消費者需求呈現出多樣性、選擇性、個性化及變化迅速且捉摸不定的特點，世界經濟一體化使得企業間的競爭異常激烈。
傳統的企業層級組織越來越不能適應新的發展，知識經濟帶來的變化可能是對現存的層級組織進行網絡化的改造，即用網絡結構來補充層級結構，而不是將后者完全取代。因為管理任何由一定數量的成員參與的集體活動，一定程度的集權和統一指揮是必不可少的。沒有這樣的集權和統一指揮，組織成員的活動就無法協調，組織活動就無法在“有序的無序”或“無序的有序”狀態下進行。因此未來的組織應該是“網絡化的層級組織”：層級支持著組織活動的有序性，而網絡則促進著組織的適應性。
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