團體企業組織管控模式的演變與啟示
[摘 要] 隨著經濟的發展和企業規模的不斷擴大，團體公司的控制與治理成為一個新的困難。如何進行有效的組織結構設計和對子公司進行有效的控制，使***公司的結構能夠有效率地運轉，是團體企業發揮整體競爭力的關鍵所在。海爾團體以其成功的、富有創新性的組織管控模式的變革，在短短的20多年的時間里迅速躋身于世界跨國公司的行列，對正在成長的我國團體企業提供了很好的啟示：即組織結構的創新緊隨戰略的轉移和環境的變化；集權與分權授權的矛盾可以調和；用“市場鏈”的治理模式，理順團體內部關系，解決微觀組織動力題目。[關鍵詞] 團體企業；組織結構；管控模式；海爾團體
[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2008)09-0016-04
[作者簡介] 楊翠蘭，上海電機學院經管學院教授，研究方向為世界經濟與跨國公司治理。(上海 200245)
團體公司的治理與控制題目是現代企業治理面臨的一項世界性理論困難，也是團體企業經營治理中亟待解決的現實題目。我國20多年企業治理體制的改革，造就了一大批團體經營企業，成為我國經濟持續穩定增長的最基本保證。但由此引發的***公司的治理與控制題目，亦成為我國團體企業經營治理中面臨的現實題目。因此，面對經濟全球化帶來的各種機遇和挑戰，我國企業如何在激烈的國際競爭中贏得上風，實現可持續發展，成為理論界與企業界共同關注的焦點。而海爾團體以富有創新性的組織管控模式的變革所取得的成功，給正在成長的我國團體企業提供了很好的啟示。本文從戰略發展的視角，揭示出其價值創新的深刻內涵，旨在為我國團體企業的發展提供一種新型的治理范式，也為企業界深進探討研究這一課題開拓值得鑒戒的思路。
一、題目的提出
隨著經濟的發展和企業規模的不斷擴大，***公司關系的出現引發了母公司對子公司的控制與治理題目。經典治理理論中組織結構與組織設計思想以及治理控制系統，著重于研究企業內部的組織治理與控制，而***公司的出現及其控制與治理則是一個新的課題，由于母公司與子公司在法律意義上是完全獨立的法人實體，雙方在法律上是各自獨立的、同等的，因此，母公司對子公司不宜進行直接的計劃、組織和指揮，而只能通過資本或行政性的控制與協調，實現其戰略意圖與***運作。從治理方式看，也完全有別于企業內部的組織治理體系。母公司一般不對子公司進行直接治理，而是通過完善公司治理體系進行間接治理。由于現實存在的***公司的信息不對稱題目，以及不斷出現的“內部人控制”題目，母公司對子公司的控制與治理成了一個新的困難。因此，在上述***公司關系框架下如何進行有效的組織結構設計，如何進行有效的控制，使***公司的結構能夠有效率地運轉，是團體企業發揮其整體競爭力，得以成功運作的關鍵所在。
經過20多年特別是最近10年的超速發展，海爾團體已經成長為一個全球著名的跨國公司。海爾迅速變大、變強，對我國企業走出國門具有極強的示范作用，它表明：我國企業有實力參與全球競爭；從全球新的競爭環境看，海爾又具有極強的國際示范作用，由于在全球跨國公司增速普遍放緩的情況下，海爾用自己獨特的方式保證了其在全球產品過剩與需求速度變快環境下的快速增長。那么，作為一個在新的市場格式中迅速成長起來的跨國企業，海爾是靠什么方式保持了自己的超速成長?本文通過對海爾團體在不同發展時期所采取的不同戰略，以及隨之變化的組織控制與治理模式的分析和比較，概括出其管控模式的特點，這些做法，對我國團體企業的發展有一定的啟示。
二、海爾發展戰略的四個階段及管控模式的變革
海爾團體是在原青島電冰箱總廠基礎上發展起來的，以家電為主，集科技、產業、貿易及金融為一體的國際化企業。經過短短二十幾年的時間，海爾團體從一個虧空47萬元的集體小廠迅速成長為擁有“白色家電”、“玄色家電”和“米色家電”的中國家電第一品牌。目前，旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立了本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過5萬人。自2002年以來，海爾品牌價值連續5年蟬聯我國最有價值品牌榜首。2006年，海爾團體實現全球營業額1075億元，品牌價值高達749億元。2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業200強”中，海爾團體連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
伴隨著海爾團體規模的擴大和適應海爾團體經營領域多元化與區域國際化戰略的需要，海爾團體的組織結構和管控模式也歷經了多次變革，下面就來分析研究在各種不同的宏觀背景、不同的發展戰略下，海爾是如何隨組織結構的調整而不斷變化其管控模式的過程。其中的一些經驗和做法非常值得我國的其他團體企業鑒戒和學習。
到今天為止，海爾的發展戰略經歷了四個階段：名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略和全球化品牌戰略階段。從海爾的壯大和發展的經歷我們可以看出，一個企業的組織結構創新和管控模式的相應調整，對企業的發展是多么的至關重要。
(一)第一階段：名牌戰略(1984-1991年)
主要特征：只做冰箱一個產品，探索并積累了企業治理的經驗，為今后的發展奠定了堅實的基礎，并總結出一套可移植的治理模式。
1.品牌戰略的提出。在這一階段的7年時間里，海爾實施的是名牌戰略，通過專心于冰箱一種產品的生產、營銷和服務，探索和積累了企業治理的經驗。盡管當時冰箱品牌很多，但沒有真正意義上的國產“名牌冰箱”，于是，張瑞敏果斷提出“要么不干，要么就要爭第一、創名牌”。由此確立了專業化名牌發展的道路。引進當時國際最先進的德國利勃海爾公司的設備和技術，生產出“琴島-利勃海爾”牌亞洲第一代四星級電冰箱，并以高技術、高質量贏得廣大消費者的信任。而當其他企業開始抓質量時，海爾已經把戰略重點轉向培養服務意識和市場信譽上，成功走完了名牌戰略階段。其中，海爾的OCE治理模式(日事日畢，日清日高)發揮了重要作用。
2.品牌戰略時期的組織結構。由于當時計劃經濟仍占主要地位，計劃經濟體制有巨大慣性，海爾只是專心于冰箱一種產品的生產，所以，在組織結構上只需劃分職能，采取垂直式集權領導是適合的。海爾在這個時期的整個組織結構，采用的是直線職能制結構，這種適用于中小規模企業發展的直線職能制集權式組織結構的優點為：第一、按職能劃分部分，能夠使員工的職責明確；第二、在行政上夸大指揮的同一化，實現在整個企業范圍內調配各種資源；第三、便于決策者的治理指示迅速地傳達，進步了治理效率。實際上嚴格地說，最有效率的治理模式就是這種直線職能制的組織模式，可以在治理上一目了然。海爾的銷售額從1984年的348萬元上升到1988年的2.6億元，再到1992年的10.48億元，這與實施直線職能型的組織結構密切相關。
(二)第二階段：多元化發展戰略(1992-1998年)
主要特征：從一個產品向多個產品發展(1984年只有冰箱這一種產品，1998年時已有幾十種產品)，從白色家電進進玄色家電領域，再到米色家電領域。以無形資產盤活有形資產，在最短的時間內以最低的本錢把規模做大，把企業做強。
1.多元化戰略的提出。1992年***南巡講話掀起了改革開放、建設市場經濟的***，同時海爾團體正式成立。通過實施品牌戰略后，這時的海爾已不滿足于單一產品和小規模生產的局面。從1992年開始，海爾從一種產品開始向多種產品擴張，全面實施多元化戰略，通過吞并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產品，進進冷柜、空調、洗衣機等白色家電領域。1997年海爾開始進軍以數字電視為代表的玄色家電。1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領域的電腦行業，成功地實現了高速成長和品牌擴張。 2.有關多元化戰略的討論。從海爾的多元化實踐中，張瑞敏總結道，企業多元化經營要具備兩個條件：一是主體企業要具備上風，其內部的治理模式是一流的，并與世界接軌，其外部市場上的產品在同行業中名列前茅。二是目的要明確，不是為了簡單的外延，而是為了實質的發展；不是為追求形式上的大，而是為了實質上的強。張瑞敏提出了新行業選擇的兩大原則：一是把自己熟悉的行業做大、做好、做強，在這個條件下再進進與這個行業相關的產品領域。先是發展與相關系數接近的產品，再發展與相關系數較遠的產品，甚至進進一個新行業。做到較大規模之后，一定要成為這個行業的前3名。張瑞敏提出的兩個條件和兩大原則，非常值得我國團體企業鑒戒和運用。
3.海爾多元化的經營擴張戰略。海爾決策者以為，假如你自己的經營模式不成功或不成熟，那么吞并別的企業將是一場災難。因此，海爾看重的不是吞并對象現有的資產，而是潛伏的市場、潛伏的活力、潛伏的效益。
海爾吞并重組的幾十家企業分屬不同的所有制、不同的地區、不同的行業，海爾根據他們各自的不同情況，探索了不同的吞并方式：一是整體吞并。依照政府的行政劃撥實現企業的劃撥；二是投資控股。對那些跨地區、跨行業的企業吞并就是采用這種方式；三是品牌運作。就是以無形資產盤活有形資產；四是虛擬經營。海爾以為組織結構適當虛擬化，有利于企業整合外部資源，彌補自身不足。海爾在建立和發展國際化經營組織結構中，已經鑒戒了西方跨國公司組建虛擬企業的經驗。通過強強聯合，實現上風互補。用海爾特色的先進治理理念、治理方法盤活了被吞并企業的員工，進而盤活了企業的閑置資產，既保證了資本運營的成功率，又實現了低本錢擴張，達到了在最短的時間內把海爾的規模做大、把企業做強的目的。
4.多元化戰略時期組織結構的設計與管控模式的變化。為加強控制，團體總部成立項目開發中心、資金調度中心和質量認證中心。這一變革使海爾迅速成長。但隨著企業慢慢發展壯大，團體公司的治理本錢呈邊際遞增趨勢，直線職能制的缺點開始明顯，出現規模不經濟，且風險過度集中于團體公司，整體上風不能充分發揮，國有大企業的一些通病，如人浮于事、效率低下的弊端在海爾也開始顯現。
在此背景下，海爾在1993年對原有的組織結構進行改革，實行“集中決策，分散經營”策略，在原工廠制(直線職能制)基礎上，推進事業部制。海爾的事業部是參照GE的事業部制建立起來的一種部分化結構或分權組織，他是在公司同一領導下按產品、地區或市場不同建立事業部或分公司。各事業部分別進行產品設計、采購、生產和銷售活動。事業部既是在總公司控制下的利潤中心，又是產品生產責任單位和市場銷售責任單位，具有自己的產品和獨立的市場。海爾形成以團體為投資中心(有終極決策權)、事業部為利潤中心、事業分部為本錢中心的三個層次的組織治理模式。
高度分權的事業部制對市場銷售具有有效刺激，但新的題目又出現了：一方面，這種個體戶式的拼殺，會造成各事業部之間盲目競爭，競相重復使用內外資源，于大局不利，有可能形成各事業部銷售額上升而團體整體投資回報率不高的局面，不利于團體重點扶持未來有發展前途的產業；另一方面，由于各事業部均設置相應的職能部分，造成治理層次和治理職員較多，治理機構重疊，治理本錢較高。在這種狀況下，海爾開始嘗試搞事業本部制，把那些已經形成規模效益且治理機制較完善的事業部稱為事業本部，如冰箱事業本部。未達到標準的稱為事業發展部。
這樣重新調整后的海爾組織結構由總部、事業本部、事業部、分廠四個層次組成：團體總部是投資決策中心；事業本部是經營決策中心(也是一級利潤中心)；事業部是利潤中心(也是二級利潤中心)；生產工廠是本錢中心。在本部制的基礎上，海爾團體成立了兩級利潤中心和一級本錢中心。各個層次各負其責，答應各事業本部各自為戰，但不許各自為政。這種組織管控模式稱為“聯合艦隊模式”，團體總部作為“旗艦”以“計劃經濟”的方式協調下屬企業。下屬企業在團體內部是事業本部，對外則是獨立法人，獨立進進市場經營，發展“市場經濟”，但在企業文化、人事調配、項目投資、財務預決算、技術開發、質量認證及治理、市場網絡及服務等方面須服從團體的同一協調。
(三)第三階段：國際化戰略(1998-2005年)
主要特征：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，Haier品牌已經有了一定著名度、信譽度與美譽度。
1.國際化戰略的提出。為了與國際市場接軌，海爾團體在第二階段多元化戰略成功實施的基礎上，從1997年開始加大了國際化發展的力度，并于1998年全面開始實施。1999年更被定為“海爾團體國際化年”。海爾以為企業國際化的標志主要有三點：一是銷售國際化；二是質量國際化；三是生產國際化。
2.多元化時期的組織結構流程改造和管控模式的變化。1999年，當時中國即將加進WTO，為了與國際接軌和配合國際化戰略的實施，海爾開始了第三次組織結構大變革：即流程型網絡組織結構。流程型網絡組織結構是對組織結構進行了一次較為徹底的變革，即在流程化的基礎上，通過SST(市場鏈)合同實現流程間的咬合。海爾團體通過以訂單信息為中心的“市場鏈業務流程再造”，按照規模經濟及專業化分工的原則，將各個產品事業部的采購職能、倉儲職能、運輸職能整合為一個部分——物流推進本部；將各產品事業部的國內營銷功能整合為一個部分——商流推進本部；國外營銷部分整合為海外流(海外推進本部)；財務部分整合為資金流。于是，原有的各產品事業部就演變成獨立的生產及研發部分，而不再具有其他的功能。實行全團體范圍內同一營銷、同一采購、同一結算，這是創業以來海爾組織結構調整幅度最大的一次。
(四)第四階段：全球化品牌戰略(2005年以后)
主要特征：為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，2005年12月25日，海爾團體首席執行官張瑞敏公布啟動“全球化品牌戰略”。國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以我國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。
2006年4月10日，海爾團體與NBA全球性戰略合作簽約，成為第一個贊助NBA的全球家電品牌，這標志著海爾團體牽手美國文化的象征性賽事，加快成為美國主流品牌的步伐。
海爾靠建立一流的快速適應市場變化的治理體制和系統化的國際運作來實現團體的再發展。但是，團體的進一步發展是不能僅僅停留在高管的優秀這些層面上。可以預見，后張瑞敏時代海爾的組織結構仍應以信息化、虛擬化、扁平化的組織結構為基準，不斷創新，從而實現由小做大、由大變強的國際化戰略。
三、海爾團體組織結構創新的啟示與思考
從以上海爾團體組織結構演變的過程可以看出，隨著海爾團體自身規模的由小變大，從單一產品發展到多種產品和服務，從國內經營發展到跨國經營，團體組織治理上的危機也逐步形成。為了克服這些危機，海爾團體在組織結構不斷進行創新的同時，其管控模式也在不斷進行調整。此過程不僅從實踐角度證實了組織結構的公道選擇對企業國際化經營產生的積極影響，也為我國其他企業組織結構的選擇提供了有益啟示：
(一)組織結構的創新緊隨戰略的轉移和環境的變化。海爾的組織結構是隨著戰略的轉移和市場環境的變化而創新的。從實現海爾名牌戰略的職能型結構，到實現海爾多元化戰略的事業本部結構，再到實現海爾國際化戰略的流程型網絡結構，都體現了海爾的組織創新之路。 (二)集權與分權授權的矛盾可以調和。海爾怎樣才能處理好團體總部與各事業本部的關系，既能調動各方面的積極性，又能符合團體的戰略目標，這是理論界和企業界所關注的題目。縱觀已往一些大企業的經驗教訓，就會發現，當企業發展壯大后，過于集權，不可避免會出現人浮于事、官僚作風、互相掣肘、效率低下的現象，高層治理者輕易陷進公司錯綜復雜的矛盾之中而無暇顧及企業的發展大略。但過于分權，下屬企業將會各自為政，甚至失控。因此，必須處理好集權和分權的關系，才能達到預期的效果。
1.推行“聯合艦隊模式”。團體總部作為“旗艦”以“計劃經濟”的方式協調下屬企業。下屬企業在團體內部是事業本部，對外則是獨立法人，獨立進進市場經營，發展“市場經濟”。但在企業文化、人事調配、項目投資、財務預決算、技術開發、質量認證及治理、市場網絡及服務等方面須服從團體的同一協調。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰”，不能“各自為政”。只有這樣，才能終極實現整體大于部分之和的市場效應。
2.要把握好集權和分權結合的“度”，加強對一把手的治理。1992年，海爾組建團體公司后，就著手通過試點搞機構改革，以為當企業實行多元化戰略后，隨著企業規模的擴大，必須走權力分散化這條道路。但是，權力分散后，必須解決兩個題目：一是責、權、利題目；二是獨立公司一把手的題目。關于各公司究竟有哪些責、權、利?他們以為，團體和各公司之間要以契約的形式明確規范下來。而各獨立公司的事業是否成功，關鍵在于一把手的素質。海爾各部獨立運作，團體只管各部一把手。團體先任命一把手，由一把手提名組閣后，團體再任命副職和部委委員。資金調配、質量論證、項目投資、技術改造和企業文化這些大事由團體定盤子，各本部的部長代表團體利益貫徹執行總部的思路，總部只出原則，部下創造發揮的余地很大。
3.授權與監視相結合。關于決策該不該授權，他們以為應遵循以下原則：(1)下屬主管職員的素質和治理水平。假如高則授權；(2)企業組織是由小而大的，則集權程度高則無妨。若主要由合并而來，則可考慮分權。(3)組織在擴展中可分權，組織在穩定中則宜于集權。(4)組織之間控制技術和手段是否完善，也對集權或分權的選擇有關系。(5)企業外部環境緊張、競爭加劇等因素，也會使治理向集權制靠攏。因此，海爾對分權的大小、多少有自己戰略性的考慮。比如：海爾對“夕陽型”的產品，盡可能分權劃小經營單位，讓其隨行就市；而對“朝陽型”的產業，如未來的數字化家電，則要集中人力和財力做大規模，確保競爭力。
(三)用“市場鏈”的治理模式，理順團體內部關系，解決波特價值鏈的微觀組織動力題目。過往，企業結構面對市場壓力的時候往往是：組織的高端真正面對市場壓力，而整個組織是在被牽動的狀態下被動地應對市場壓力。世界著名企業戰略家波特的價值鏈主要解決的治理課題是企業怎樣在一個產業中優化自己所在的價值鏈條，從而強化自己在行業中的競爭上風。但是，波特的價值鏈條只是在不同的企業組織之間描繪出改變組織競爭力的一種方向，并沒有提出一種新型的微觀組織形態來解決組織之間的題目。而海爾提出的市場鏈條完全是微觀組織的新型組織結構，這種市場化的組織結構是21世紀所有企業的內部治理都要解決的題目，假如不讓組織面臨的所有外在壓力均勻地分解的話，組織就會缺乏活力，而且根本就不可能應對市場競爭。
海爾學習了西方先進的治理經驗，但并不照搬照抄，而是結合本土實際，根據中國人在變革時期的心態以及我國的傳統文化所進行的組織結構調整和創新，獨創出一套適合我國國情的治理模式——“市場鏈”的治理模式。海爾符合我國國情的“市場鏈”設計，把外部市場競爭引進企業內部，使市場外部效應內部化，成功地實現了企業機制與市場機制的有效結合。在海爾，總部和事業部之間、各事業部之間、員工之間，甚至上下道工序之間的關系，都是依照市場機制進行運作，使每個人都是一個市場，每個人都有一個市場，從而使團體各公司、各企業之間用利益關系緊密相連，在一定制度的制約下，既激發了各方面的活力，發揮了他們的潛能，又能使企業發展符合團體整體發展目標。
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