矩陣式項目管理體系中績效管理方法論文
摘要：傳統(tǒng)科研院所的研發(fā)管理模式，人力資源基本為縱向管理，由行政體系來實現(xiàn)項目資源的調配，項目之間人力資源協(xié)調困難，很難發(fā)揮多任務跨部門的協(xié)調。多個重大項目同時開展，各種資源緊缺的現(xiàn)象逐漸暴露出來，如按原有的資源分配方式，每個項目單獨組建一支隊伍，則必然導致人力資源緊缺的矛盾，并帶來同一專業(yè)在一個單位內部的競爭，從而導致各種矛盾難以解決和協(xié)調，影響重大項目的進展。因此，引進和實施矩陣化管理模式，充分利用現(xiàn)有專業(yè)技術和人力資源，提高各項目工作效率迫在眉睫。矩陣式項目管理模式和傳統(tǒng)行政管理模式在管理思路和管理架構上有很大區(qū)別，績效分配也有很大不同，績效管理的建立和執(zhí)行效果會影響整個項目管理體系的效果。
關鍵詞：矩陣管理 績效管理 人力資源 考核
國際上公認為項目管理是二戰(zhàn)后的產物，主要是戰(zhàn)后重建和冷戰(zhàn)階段為國*建設項目創(chuàng)建的一種管理方法。項目管理發(fā)展基本上由兩個階段：80年代之前為傳統(tǒng)項目管理階段，80年代后稱之為現(xiàn)代項目管理階段。從60年*開始，國際上很多人對項目管理產生了濃厚興趣，從而建立了兩大國際性項目管理協(xié)會，即以歐洲國家為主的國際項目管理協(xié)會（IPMA）和以美洲為首的美國項目管理協(xié)會（PMI）。由于80年代之后項目管理發(fā)展迅速，項目數量急劇增多，項目管理團隊急劇增加，相關利益方的沖突不斷增大，參與項目各部門之間存在壁壘，人力資源調度不靈活，項目成本居高不下，在降低項目成本等壓力不斷上升情況下，迫使管理者需要尋找一種管理復雜多項目的科學方法，矩陣式項目管理方法應運而生。
1 矩陣式項目管理介紹
科研單位大部分延續(xù)了傳統(tǒng)的管理模式——職能式管理，各行政部門主管領導擔任項目經理的職責，在項目執(zhí)行中具有充分調動資源的權力，這種方式對于單一科研任務管理是有效的，對于由多部門共同承擔時，部門間資源調配不充分等問題就會暴露，為解決此問題，矩陣式項目管理模式被很多科研單位廣泛的使用。矩陣式項目管理是結構形式呈矩陣狀的組織，項目管理人員由職能部門派出并進行業(yè)務指導，受項目經理直接領導，矩陣式管理模式彌補了職能式管理的弱點，加強了橫向協(xié)調，是目前項目管理上采用較為廣泛的管理模式。
2 績效管理方法概述
績效管理是事前計劃、事中管理和事后考核三位一體的系統(tǒng)，是一個完整的管理過程，伴隨著管理活動的全過程。績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，側重于判斷和評估，強調事后的評價，只在特定的時期出現(xiàn)，但在實際情況中很多單位將績效考核等同于績效管理，這是錯誤的。如何打破這種困局、解決困擾，選擇適合的管理工具和方法，是現(xiàn)在急迫需要思考和解決的問題。
績效管理的基本工具，主要包括關鍵績效指標法（KPI）、平衡積分卡（BSC）、360度法和目標管理法（MBO）。
KPI遵循的是“二八原則”，就是20%的人員創(chuàng)造了80%的成績，且能夠抓住關鍵要素，節(jié)省成本和管理資源；BSC從財務、客戶、內部運營、學習與成長4個角度量化可考核的指標與目標值，保證企業(yè)執(zhí)行率；360度法是全方位考核法，涉及多個領域，對考核者個人職業(yè)能力給出正面評價；MBO是以目標為導向的考核方法，以目標達成為最終考評標準，具有反復性、循環(huán)性。
3科研單位績效管理方法分析
3.1傳統(tǒng)績效管理方法
國際上流行的績效管理方法均源自企業(yè)中項目管理，在科研單位中使用存在一定水土不服。績效管理是一個復雜的過程，如果僅將績效管理等同于績效考核，忽視了績效管理中的其他環(huán)節(jié)，很容易將單位領導和績效管理者推到項目執(zhí)行人員對立面。傳統(tǒng)的科研單位對員工的績效管理采用定期考核，考核結果往往來自于人事部門，且不公開；考核指標采用定性指標，對員工思想、戰(zhàn)略發(fā)展關聯(lián)度極低，存在周期性反復，且只和年終獎掛鉤，結果只能出現(xiàn)“老好人”和“考核勝利者”，考核只關注“人”而非“事”，缺乏公平公開。
隨著市場經濟的發(fā)展，很多科研單位采用矩陣化項目管理模式。按照項目管理要求組建團隊，編制流程，監(jiān)控進程，控制經費，修訂計劃，規(guī)避風險，保證項目順利驗收。項目進展良好需要依賴于人員積極和穩(wěn)定，績效管理方法的選擇與運用尤為重要。雖然績效管理方法很多，適用于矩陣化項目管理的績效管理方法卻還在不斷探索。
傳統(tǒng)的績效管理主要有以下幾個特點。
一是績效目標的制定不夠科學，職工在制定目標時參與不夠。績效目標是自上而下的，這種頂層設計的優(yōu)點就是領導可以統(tǒng)籌大局，有利于提高工作成效。缺點是基層職工只能被動接受，沒有主動性，無法將工作計劃分解到各個部門或者每個人，而且標準有時候過高有時候過低，對于執(zhí)行方在執(zhí)行起來都是很不利的。
二是績效管理往往關注結果，不注重過程管理。績效管理的過程管理非常重要。傳統(tǒng)的績效管理只是注重績效考核，績效考核在績效管理中屬于“事后評價”，是一個相對靜態(tài)的數據，而績效管理追求的是全過程的動態(tài)管理，不是最后對是否完成既定目標給予一個簡單的評價就夠了，而是在過程中互相溝通、互相協(xié)作，為如何圓滿完成這個目標而努力。
三是績效考核形式單一，考核內容設置不合理。目前仍沒有一個專門針對科研人員的績效考核標準，在事業(yè)單位里，基本上都是采用“德、能、勤、績”這種考核模式定出標準。這種考核方式主觀性太強且沒有關鍵的考核指標，往往會因為私下關系好、單位人緣好而得到高分，或者對某位有特殊情況的職工進行照顧而給他打高分。這就違背了績效管理的本意，績效管理本來就是看重成績和效益，而把人情放在一邊的科學的現(xiàn)代化管理方法。
四是績效反饋缺失，績效管理無法形成閉環(huán)。大部分科研單位的績效考核自實行以來，雖然在考核內容和考核方式上有所改進，但始終沒有進行過績效反饋，也就是每次考核之后，針對考核的問題，沒有在上級與下級之間進行過有效的溝通。
績效反饋是管理者與被管理者進行溝通的一個平臺，被管理者可以更加清楚地知道自己在工作中的表現(xiàn)，繼續(xù)發(fā)揚好的一面，改進不好的一面。管理者可以在溝通中，了解被管理者的想法，制定更適合團隊的績效目標，并在工作中較大限度的發(fā)掘員工的潛力，以求高效的工作成績。
3.2矩陣式項目管理績效管理方法
為適應矩陣式項目管理的需要，賦予項目負責人足夠的績效權力，充分調動參與室的主觀能動性，將績效管理過程透明化，鼓勵全員參與考核，經過探索采用基于掙值法的矩陣化式績效管理法。
這種管理需要界定項目邊界，劃分項目類型，明確項目管理形式，確定項目年度系數，計算項目績效價值，之后給出績效兌現(xiàn)方法。基于掙值法的矩陣化績效管理的操作方式如下。
3.2.1確定各項目參與室績效份額
每年年初部主任根據戰(zhàn)略發(fā)展需要和年度重點工作任務清單，確定每個專項應得績效系數，專項主管負責人根據專項系數給出各項目系數，各項目負責人根據項目系數給出參與室系數，各室主任統(tǒng)計本室參與所有項目的系數，并根據參與項目任務數給出個人系數。對于年內新立項的專項集或項目，由決策層商討在預留系數中根據影響因子給出專項集或項目系數，再由各級管理層進行分解，最終得出到個人承擔任務系數。項目績效基數由人事部門根據工資總額年初測算，在年底進行核算，這樣研究人員可以測算出年底賺得到的績效份額。
具體步驟，第一步，確定各專項在本單位總績效中的百分比。部主任和各專項負責人簽訂績效任務書；第二步，專項負責人根據專項中各項目預計人年數，工作重要性和權重比，確定本專項中各項目績效份額，專項負責人和項目負責人簽字績效任務書；第三步，項目負責人根據各參與室在本項目預計人年數，工作重要性和權重比確定項目參與室的績效百分比，項目負責人和項目參與室主任簽訂績效任務書。
3.2.2加強過程管理
通過對各級監(jiān)控節(jié)點的設置和考核，對項目承擔人員和組織的任務形成分層管理和閉環(huán)管理，促進項目各級任務的按時完成。例如，項目一級監(jiān)控節(jié)點，實現(xiàn)對項目負責人的考核，主審人對考核任務進行考核評價，專項負責人確認考核結果；項目二級監(jiān)控節(jié)點，實現(xiàn)對項目任務承擔室的考核，項目負責人對任務完成情況進行評價；室級任務考核節(jié)點，實現(xiàn)對室級任務負責人和專業(yè)組的考核，室級任務主審人評價考核結果；員工活動考核節(jié)點，實現(xiàn)對專業(yè)組員工完成任務績效考核。
3.2.3多元化績效考核方式
績效管理不能只關注進度計劃完成與否，應該多維度進行考核。各個項目要進行使用系數和基數進行區(qū)別，系數是指專項及專項中項目所占本單位年度重要程度百分比，系數參考因子包括戰(zhàn)略度、對單位未來影響提升度、本單位參與所有項目人年數等，本單位年度系數視為單位1。基數是兌現(xiàn)時本單位薪酬數，由單位工資總額與總有效人數確定。
3.2.4進行績效溝通和反饋
績效考核以后最重要的是績效結果溝通。對各項目和各室的績效考核結果溝通，通過召開績效溝通會通報績效結果，查找績效不良的原因。有效的績效溝通可以迅速貫徹整個單位的管理理念，快速反饋項目執(zhí)行中的問題，協(xié)調資源進行解決。
一個科學完備的績效管理體系，對于科研單位考評工作的落實和發(fā)展是至關重要的，既保證科研單位經營導向和規(guī)劃目標得到全面正確的貫徹，又可提高績效考評結果的可比性，有利于科研單位整體把握經營狀況，實施必要的指導。形成良性的競爭環(huán)境，保證公開公平公正，最終就是科研單位效益和員工福利的同步提升。
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