現代企業實施ＥＲＰ系統存在的題目及對策
面對加進WTO帶來的機遇和挑戰，越來越多的現代企業意識到要利用信息技術來增強競爭能力，以應對世界跨國公司的全面競爭，ERP(企業資源計劃)就是大多數公司所選擇的重要工具之一。可以說，企業信息化是中國國有企業增強國際競爭力的關鍵因素之一，而企業信息化的核心就是ERP的導人。然而，作為一個治理工具，目前，ERP在中國企業當中實施的情況卻并不如人意。占有關資料統計，在所有的ERP系統實施項目中，一般只有10％～20％能定期、按照預算成功實施，實現系統集成：約有30％一40％的系統沒有實現系統集成或只實現部分集成，約有50％的實施項目遭到失敗。而在實施成功的10—20％中，能夠使企業明顯見效的可能更少。因此，制約ERP實施成功的因素有哪些，如何實施才能確保ERP項目成功等等，已成為IT專業職員所要關心和研究的重要課題。 一、實施ERP系統存在的題目1．治理觀念轉變滯后。ERP系統的實施不僅僅是一個汀項目，更是一個治理項目。但大多數企業的高層治理職員并沒有意識到這一點，他們只是將ERP系統在企業的應用作為一項技術工作處理，以為ERP系統的實施是純技術題目，是信息技術職員的任務，而與治理職員沒有多大關系，結果在選擇系統和實施系統時因缺少治理職員和業務職員的積極參與而步人誤區。
2。制定規劃存在誤區。企業在實施ERP時，都會有整體規劃，它的出臺需要企業為此成立一個專門小組。這個小組應該包括信息、銷售、財務、計劃、企管、勞資、人事、供給、生產等有關部分的專業職員。企業在作整體規劃時，經常會陷進兩個誤區。一是企業由于自己的人才有限，經常采取由IT公司來為自己做規劃的方法。這樣做的弊病是做出的方案很可能會脫離企業實際。第二個誤區是企業想一勞永逸，實在這是不可能的，汀技術變化非常快，企業的業務種類及范圍也會隨著企業的建設和發展而經常變化，這就要求企業的ERP系統也要做出相應的改變，否則它就會束縛企業的發展，而不是促進企業的發展。按現在的情況來看，企業IT系統整體規劃最適合的時間段應該在3—5年，假如考慮時間過長，一方面會造成人、財、物的浪費，另一方面會使應用職員產生厭煩心理。
3，不能更好地結合企業實際。選擇適合企業特點的ERP治理軟件，是ERP實施成功的基本條件。企業在選擇ERP軟件的時候，應該著重從本企業需求、軟件功能的拓展與開放性、二次開發工具及其易用性、完善的軟件文檔、良好的售后服務與技術支持、系統的穩定性、供給商的實力與信譽、合適的價格以及利用現有網絡資源的有效程度等方面進行綜合考慮。另外也要做投資效益分析，包括資金利潤率、投資回收期、實施周期及難度等。在項目實施中，有很多企業由于沒有很好地考慮企業實際，而是過分地注重ERP軟件本身，從而造成了實施時間、二次開發或用戶花時間過長而影響了效益的兌現。
4．ERP是萬能良藥。ERP是企業治理的重要工具，它在企業的治理中起到計劃與控制的作用。ERP軟件供給商提供的軟件一般包括：采購治理、銷售治理、庫存治理、生產治理、人力資源治理、物料需求計劃、車間排產、項目治理、財務治理等治理模塊。假如企業迫切要求考勤治理、CAD(計算機輔助設計)、自動控制、辦公自動化治理等其它治理項目，這時最好不要選擇ERP軟件，由于任何一種軟件都有它的應用范圍，就象一臺先進的機器設備，有它自身的使用范圍和用途一樣。我們從未見過用電視機來洗衣服的人，但在選擇軟件的時候犯類似錯誤的人卻很多，他們要求軟件無所不能，能解決企業的所有題目。更有甚者在一些虧損企業，領導以為只要實施了ERP企業就一定能夠扭虧為贏，這些觀點都是片面的。
5，對實施ERP投進不足。ERP是一個治理項目，它需要企業投進大量的人力、物力和財力。ERP系統是一種新興的“治理工具”。因此，人們往往對它抱有幻想，以為只要投進較少的資金，加上幾個微機職員便可以實現ERP了。這樣的想法和做法都是錯誤的。ERP的實施對于企業來說是一種治理革新，它既需要財力和物力，更需要人力的投進。這里的人力投進包括各個業務口的治理職員、操縱職員和對這些業務口能起到協調和控制的有關職員。在實際實施中，很多企業因效益題目、治理題目等諸多原因停止或終止了資金的投進，使ERP項目的實施中途而廢，從而造成了更大的浪費。
6．業務流程重組實施難度大。ERP以優化規范的業務流程為條件，因此要想使ERP系統在企業成功應用，就必須對企業業務流程進行重新設計和優化，往除冗金和無效的工作環節，從而確保企業有一個科學、規范的業務流程和治理基礎，并在此基礎上對企業組織機構進行相應的調整，實現扁平化治理，進步治理效率和對客戶的快速反應能力。由于業務流程重組會改變企業現有習以為常的業務工作模式，必然會涉及到部分職能的重新劃分、崗位職責的調整、權力利益的重新分配等方面的題目，而且新的治理方式對職員素質提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機，進而對項目實施產生抵觸情緒。假如企業不能妥善處理這些題目，將會給企業帶來不穩定因素，這正是ERP系統實施的難處。
7．“一把手”沒到位。實施ERP項目被稱為“一把手工程”。“一把手工程”是指高層領導在理解ERP的基礎上，領導、指導并參加ERP的實施，解決ERP實施過程中的部分協調等題目。現實情況是，有很多企業領導僅僅是停留在口頭上和形式上的支持，結果是治理、協調沒到位，資金使用沒落實，這些企業的ERP項目是不會實施成功的。假如“一把手觀看，二把手反對，三把手支持，四把手積極”的話，那么至少不會更有效地推進ERP的實施。
8．不重視數據的正確性。ERP軟件是企業治理非常有效的工具，它運行的基礎數據來自企業。真實可靠的基礎數據，將運算出科學的結果；不正確的基礎數據，將運算出不正確的結果。有很多企業往往為了一時的“高效率”，提供了不正確的基礎數據，這樣會造成整個項目的失敗。
9．工作中急于求成。ERP的實施要有一定的周期，任何急于求成的想法和做法做法都是錯誤的。ERP的實施不同于企業MIS系統，前者是一個企業計劃與控制的有機整體；后者是一個個相對獨立的子系統。假如把ERP的實施看成是各個MIS系統的簡單羅列，這樣的ERP實施工程是不會成功的。
10．不重視數據的正確性。ERP軟件是企業治理非常有效的工具，它運行的基礎數據來自企業。真實可靠的基礎數據，將運算出科學的結果；不正確的基礎數據，將運算出不正確的結果。有很多企業往往為了一時的“高效率”，提供了不正確的基礎數據，這樣會造成整個項目的失敗。
二、ERP實施過程中的幾點建議
1．實施前要加強培訓工作。培訓是一個老話題，可它卻是目前ERP實施中最大的困難。首先，要加強企業領導層的培訓。讓企業的中高層領導對企業治理信息化，對ERP有充分而正確的理解，只有這樣才能贏得企業決策層的積極參與和支持，從而確保ERP項目的順利實施。其次，要加強ERP業務技術骨干的培訓，這是ERP順利實施的技術保證。在系統實施前，對他們進行必要的系統軟硬件操縱培訓。在實施過程中，要讓他們直接參與數據的采集、熟悉各種業務的程序和范圍，以便在以后的系統運行維護及二次開發中發揮作用。再者，要加強各種業務治理職員的培訓，從而確保錄進數據的正確性。要有計劃地對廣大業務治理職員，如財會職員、生產計劃員、購銷職員、生產統計員、倉庫治理員等進行貫串于ERP系統實施全過程的培訓。
2．明確需求和實施重點。企業必須明確自己的需求和實施重點。從整體和戰略的高度出發，分析企業同主要競爭對手之間的差異，找出影響企業競爭力的主要因素，弄清這些影響因素能否通過ERP得到解決，企業想通過ERP系統在市場上建立什么樣的競爭上風。既要考慮企業今后的長遠發展，又要分析找出近期企業最迫切需要解決的題目。而對企業可以通過ERP系統解決的題目，也應分清輕重緩急，分階段實施，制定出總體目標和階段目標。分析企業現有工作流程在哪些方面未能實現快速響應市場的需求，同實現企業的總體目標有哪些不符，需要進行哪些方面的調整和改革。在考慮ERP軟件的具體功能時，要分析企業的生產環境和生產類型，企業的組織形式對軟件的要求，企業特點對軟件功能的特殊要求。
3．要有治理咨詢專家的參與。企業在預備實施ERP系統之前，需要請治理咨詢專家幫助企業進行調研和需求分析，對企業發展和治理中的薄弱環節及存在的核心題目進行診斷，分析企業最需要什么樣的治理和什么樣的治理軟件，并對企業員工進行治理意識的培訓。企業在ERP系統實施過程中，需要請治理咨詢專家幫助企業進行業務流程重新設計、組織機構調整及采用一套規范的實施原則和方法對項目實施過程進行嚴格的組織和治理。
4．要重視標準化工作。信息標準化工作是ERP系統建設的基礎工作，是實現信息共享、數據交換、數據庫設計、應用軟件設計和系統建設的保證。信息標準化工作主要包括信息代碼標準化、數據源定義標準化，技術規范標準化、信息技術應用平臺標準化和業務流程標準化等內容。
5．軟件的選擇應以治理職員為主。正確選擇軟件類型是ERP系統能夠發揮足夠效用的決定性因素。企業在選擇軟件時，應當以治理層為主，從企業戰略需求出發，將企業自身的實際需求與軟件系統進行很好地匹配，從而選擇適合自己的ERP系統。
6．對實施的風險性要有正確的熟悉。ERP系統的應用是一項高風險、高投進項目，成功與否受到諸多因素的影響，從系統選型到上線實施的整個過程存在種種風險，諸如環境風險、軟件風險、實施風險等等。因此企業有必要對風險有充分熟悉，建立一套行之有效的風險治理機制，控制風險，進而降低風險，從而進步ERP系統的實施成功率，終極進步企業的治理水平。
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