房企人力資源管控路徑探討
筆者認為內(nèi)部社會責(zé)任主要是對員工的責(zé)任,對員工的招聘,績效考核,薪酬福利,培訓(xùn),企業(yè)文化等方面,讓員工能自覺履行內(nèi)部社會責(zé)任,構(gòu)建良好的企業(yè)文化,增強企業(yè)軟文化實力。首先,在國外,舒勒對人力資源管理做了如下的定義:人力資源管理采用一系列管理活動來保證對人力資源進行有效管理,其目的是為了實現(xiàn)個人、社會和企業(yè)的利益。德斯勒認為,人力資源管理即人事管理:為了完成管理工作中涉及任何人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)。斯托瑞認為, 人力資源本質(zhì)上是為了躲避工會和掩飾管理控制方法的一種復(fù)雜管理方式。其次,在國內(nèi),可以講人力資源的概念歸納為四類:第一類認為人力資源僅僅是企業(yè)的一個基本管理職能(余凱成,1997);第二類是將人力資源管理分為量和質(zhì)兩部分來界定(張德,1998);第三類認為人力資源管理的作用對象是人這一特殊資源(趙曙明,2001);第四類認為人力資源管理主要研究組織管理職能中的任用職能(張一馳,2003)。通過上述對國內(nèi)外學(xué)者們相關(guān)文獻的回顧研究可以看出,雖然學(xué)者們關(guān)于內(nèi)部社會責(zé)任理念還尚未達成統(tǒng)一的觀點,但內(nèi)部社會責(zé)任理念有其發(fā)展的前景。我們可以清晰的看到內(nèi)部社會責(zé)任和人力資源管理兩者存在緊密的聯(lián)系。筆者認為倡導(dǎo)引入內(nèi)部社會責(zé)任理念,從而有效提高房地產(chǎn)業(yè)人力資源管理的工作水平,為企業(yè)創(chuàng)造出良好的企業(yè)文化,給企業(yè)帶來效益。
從內(nèi)部社會責(zé)任看房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理存在的問題
(一)專業(yè)化經(jīng)營人才緊缺,注重“選人”,人才流動率高
房地產(chǎn)行業(yè)的暴利,大批房地產(chǎn)公司如雨后春筍一樣,在參差不齊的發(fā)展,從事房地產(chǎn)企業(yè)的人數(shù)驟增,但是真正的專業(yè)型、創(chuàng)新型能力的人才還頗為匱乏,要經(jīng)過很長的周期才能達到相當(dāng)條件,因此不可能在短期內(nèi)滿足房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展需要。房地產(chǎn)企業(yè)與其他企業(yè)的不同之處在于它有大量的項目型工程,具有一次性特性, 要求經(jīng)驗、能力,人才的匱乏造成企業(yè)之間有大量的挖墻腳,多人才現(xiàn)象比比皆是。企業(yè)寧愿給能直接上崗的應(yīng)聘者多出正常薪資幾倍也不愿培養(yǎng)人才。另外,企業(yè)認為把人才招來以后,讓其從事短期的、一次性的項目運作,也沒有進行更深層次的人力資源開發(fā),難以留住高薪招來的人才,造成原有的和招來的人才大量流失, 給企業(yè)帶來雙層損失,企業(yè)的內(nèi)部社會責(zé)任就更無從談起。
(二)薪酬福利存在巨大差異
地區(qū)不同、發(fā)展戰(zhàn)略不同以及績效考核標(biāo)準(zhǔn)不一都會導(dǎo)致薪酬福利體系出現(xiàn)問題。經(jīng)濟發(fā)達城市的房地產(chǎn)企業(yè)員工所拿的工資比內(nèi)陸地區(qū)的員工多幾倍都有可能。大型的房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略眼光比較長遠,供員工發(fā)展的平臺也比較寬廣,同時也重視員工的潛力開發(fā),能用其平穩(wěn)的高薪留住員工,大都實行職位能力工資制和技能工資制,薪酬等級非常明顯;小型項目型房地產(chǎn)公司具有很強的目的性,即盈利,他們大多采用低基本工資、加速型獎金、低福利、傭金的政策,其業(yè)務(wù)量有很大的起伏,因此平均薪酬水平較低。在同一企業(yè)內(nèi),考核標(biāo)準(zhǔn)的不同也是造成薪酬差異的影響因素之一。[5]
(三)未建立完善的培訓(xùn)體系,培訓(xùn)制度僅停滯不前
目前,房地產(chǎn)行業(yè)不僅要求員工有能力,還要求有經(jīng)驗處理突發(fā)事件。房地產(chǎn)企業(yè)員工對通過培訓(xùn)來促進自身成長有巨大需求,都希望能有個好的平臺來發(fā)展自己。雖然專業(yè)型人才歷來比較匱乏,但是對在職人員的在培訓(xùn)仍然是那么無力�，F(xiàn)有的培訓(xùn)也沒有什么針對性,培訓(xùn)方式太過單一,大都是找一些培訓(xùn)機構(gòu)的教師或者找一些有經(jīng)驗的人進行培訓(xùn);另外就是培訓(xùn)對象過于狹窄,普通員工難以成為培訓(xùn)對象,中高層管理者居多;培訓(xùn)的目的迷失,培訓(xùn)流于形式,忽視了內(nèi)部公共關(guān)系, 推脫企業(yè)內(nèi)部社會責(zé)任。培訓(xùn)制度沒有什么創(chuàng)新,只是停滯原地,白白浪費企業(yè)資源,培訓(xùn)想進行大幅度的提升就更無從談起。
(四)基于內(nèi)部社會責(zé)任理念的企業(yè)文化明顯不足
自從1998年我國房地產(chǎn)開發(fā)至今,發(fā)展時間太短,除了幾個大的房地產(chǎn)企業(yè),其他的企業(yè)文化建設(shè)遠遠落后其他行業(yè)。由于房地產(chǎn)的暴利,很多企業(yè)都紛紛進入房地產(chǎn)行業(yè),“半路出家”的房企根本沒有什么文化底蘊,造成整個房地產(chǎn)業(yè)對企業(yè)文化認識的普遍缺失。沒有良好的企業(yè)文化,公司和員工價值觀偏離,看到公司內(nèi)部出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象也都會裝好人。像房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)的建筑公司拖欠農(nóng)民工漲工資,房子出現(xiàn)質(zhì)量問題,從內(nèi)部來說,都是由于關(guān)于社會責(zé)任企業(yè)文化的嚴(yán)重不足。另外,人力資源部門也沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用,部門的人員沒有什么創(chuàng)新性的措施,整天從事整理檔案、工資、人事等基本工作,部門沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用,很難將企業(yè)內(nèi)部社會責(zé)任融入到企業(yè)文化中。
基于內(nèi)部社會責(zé)任理念的人力資源管理
(一)通過績效管理,履行內(nèi)部社會責(zé)任
績效管理是對員工進行考核和管理的手段,為員工的薪酬管理提供依據(jù),通過績效管理,調(diào)動員工的積極性,開發(fā)員工潛力,履行企業(yè)內(nèi)部社會責(zé)任。首先,改進考核指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn),考核工作計劃和目標(biāo)不能只用是否完成一個指標(biāo),而應(yīng)采用工作質(zhì)量、工作效率、工作負荷等多個指標(biāo),工作任務(wù)指標(biāo)和素質(zhì)指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)還可以進一步細化。其次是績效考核結(jié)果的使用上以鼓勵為主,不宜將員工的浮動收入差距拉得過大,注重員工的內(nèi)在激勵。最后是新的績效考核制度修訂后應(yīng)專門組織系列培訓(xùn),先轉(zhuǎn)變員工的觀念,再讓員工熟悉績效考核的理論和績效考核制度的內(nèi)容,讓員工清楚知道什么才是對公司重要的,各個績效因素的權(quán)重,有重點的發(fā)展自身。
(二)建立全面薪酬戰(zhàn)略體系
房地產(chǎn)企業(yè)要履行內(nèi)部社會責(zé)任,不僅要從外在激勵著手,更應(yīng)該深入到內(nèi)在激勵。首先,對外在激勵來說,企業(yè)要按時發(fā)放員工的基本工資、獎金等短期的激勵薪酬,要想留住人才,在長期物質(zhì)激勵方面,可以通過股票期權(quán)方式;福利方面,可以從失業(yè)保險金、醫(yī)療保險金等貨幣福利,也可從住房補貼或公司配車著手。通過硬性指標(biāo),使每個員工感到公平公正。其次,在內(nèi)在激勵方面,房企可以對員工的工作滿意度、完成工作所需要的工具、培訓(xùn)的機會、提高個人名望的機會、相互配合的工作環(huán)境、個人的表彰和升職等方面進行激勵,積極向員工公開職位空缺信息,促進員工思考和衡量自己的能力與未來的發(fā)展,學(xué)會管理自己的職業(yè)發(fā)展,協(xié)助人力資源開發(fā)。
(三)內(nèi)部社會責(zé)任理念下的員工培訓(xùn)與開發(fā)
在內(nèi)部社會責(zé)任理念下的另一個人力資源改善就是人力資源開發(fā),即培訓(xùn)以及開發(fā)員工的能力,素質(zhì)等。盡管員工與企業(yè)之間的經(jīng)濟契約未必是長期的,但是在員工為企業(yè)服務(wù)期間,企業(yè)就需要通過一定的資本投資活動來強化員工的就業(yè)能力,促進員工的個人發(fā)展,使員工始終保持一定的勞動力市場競爭力。目前,房企員工流動率那么高,大部分原因就是由于人力資源開發(fā)不完善,平臺不夠,鑒于此就應(yīng)為員工提供發(fā)展空間,培訓(xùn)方式也不應(yīng)該單一化、形式化,培訓(xùn)應(yīng)該隨著社會環(huán)境和公司員工的現(xiàn)狀變化而變化,做到實時更新,只有把培訓(xùn)做扎實,做到位,才能促使員工成長,這樣培訓(xùn)出來的員工歸屬感高,人才流失率會大大降低。
(四)樹立內(nèi)部社會責(zé)任企業(yè)文化,培養(yǎng)企業(yè)文化的凝聚力
房地產(chǎn)企業(yè)文化的普遍匱乏,建立企業(yè)文化應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身,建立具有自身特點的企業(yè)文化,并將該企業(yè)文化完整的傳遞給企業(yè)的每個員工。企業(yè)也要樹立內(nèi)部社會責(zé)任意識,統(tǒng)一每個員工和企業(yè)的價值觀,建立統(tǒng)一的企業(yè)文化。同時企業(yè)也必須時刻關(guān)注市場動態(tài)和整個社會環(huán)境的變化,從企業(yè)社會責(zé)任政策和社會責(zé)任管理的角度,并能對變化的情況作出迅速而準(zhǔn)確的反應(yīng),作出最佳決策。只有整個企業(yè)內(nèi)部形成了“以人為本”的氛圍,人力資源管理結(jié)合企業(yè)內(nèi)部社會責(zé)任理念,創(chuàng)造良好的企業(yè)文化,營造一個人性化的工作環(huán)境,提高員工的工作效率,進而提高公司的效益,這樣在人力資源管理中實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部社會責(zé)任。
房地產(chǎn)企業(yè)要以企業(yè)內(nèi)部社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn),根據(jù)企業(yè)自身的情況,完善和建立相應(yīng)的人力資源管理政策和措施。人力資源管理作為企業(yè)承擔(dān)內(nèi)部社會責(zé)任的載體,應(yīng)協(xié)助企業(yè)在內(nèi)部社會責(zé)任的理念下建立人力資源管理體系,把內(nèi)部社會責(zé)任理念灌輸?shù)街懈邔幽酥撩總�員工心中,擰成一股繩,使企業(yè)和員工建立良好的關(guān)系,構(gòu)建和諧的企業(yè)文化,為企業(yè)自身和員工的良性發(fā)展做出貢獻。
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