石油企業(yè)薪酬體系完善對策研究
摘要：科學合理的薪酬體系對于石油公司的發(fā)展至關(guān)重要，完善的薪酬體系能有效激發(fā)員工的工作積極性與主動性，提高員工的工作效率，進而提升石油公司的市場競爭力。近年來，我國的石油公司在薪酬體系上有了一定的改革，但仍存在諸多方面的問題，這將削弱了員工的工作熱情，并且會影響到薪酬體系本身具有的激勵作用，從而進一步會抑制石油公司原有的發(fā)展速度。因此，完善石油公司現(xiàn)有的薪酬制度，通過科學合理的方法去提高薪酬體系的激勵性，是十分必要的。本文將以吉林石油集團有限責任公司為例分析石油公司薪酬體系完善的具體思路。
關(guān)鍵詞：石油企業(yè);對策研究;薪酬
一、吉林石油集團有限責任公司的基本情況簡介
吉林石油集團有限責任公司(簡稱吉油集團公司)是中國石油天然氣集團公司(CNPC)的全資子公司，公司機關(guān)設(shè)在吉林省西北部的松原市，公司橫跨長春、松原、白城3個地區(qū)、20個縣(區(qū))，主要生產(chǎn)作業(yè)區(qū)域位于東北亞大陸橋的中心，地理位置也十分優(yōu)越。
吉林油田現(xiàn)有員工37805人，有主要專業(yè)技術(shù)設(shè)備6024臺(套)，總資產(chǎn)83.98億元。公司下設(shè)45個分公司、8個全資(控股)子公司，機關(guān)設(shè)19個部室，設(shè)有14個機關(guān)附屬中心(室)。共有各類施工作業(yè)隊伍415個，是一個有著50年奮斗歷史的國有大型公司，也是中國石油四大上產(chǎn)油田之一。
二、吉林石油集團有限責任公司現(xiàn)行的薪酬體系簡介
在現(xiàn)行的薪酬體系中，員工的收入構(gòu)成由工資內(nèi)收入與工資外收入兩部分構(gòu)成。其中工資內(nèi)收入包括基本工資、獎金和住房補貼三部分;工資外收入包括通訊費、伙食補助、及其他屬于國家規(guī)定的工資外收入等三部分。其主要實施情況如下：
2.1 工資內(nèi)收入
2.1.1 基本工資。員工的基本工資由崗位工資、工齡津貼、歸并津補貼、關(guān)鍵艱苦崗位津貼、夜班津貼及加班工資等構(gòu)成。其中崗位工資是員工收入的主要部分，主要依據(jù)崗位重要性及職務(wù)等級確定，工齡津貼依據(jù)員工工作年限確定，而歸并津補貼則依據(jù)職務(wù)與職稱確定。
2.1.2 獎金。獎金的發(fā)放按公司績效考核實施細則的有關(guān)政策執(zhí)行，但由于公司績效考核主要依據(jù)考勤及一些傳統(tǒng)的數(shù)量考核指標，因此考核制度未能很好地得到貫徹與執(zhí)行，使得獎金發(fā)放出現(xiàn)了平均主義及注重職務(wù)與資歷等現(xiàn)象。
2.1.3 住房補貼。住房補貼主要按房產(chǎn)管理部門確定的標準執(zhí)行，由于該標準與員工的實際工資數(shù)掛鉤，因此職務(wù)高、資歷老的員工在補貼數(shù)額上要遠遠高于普通員工及年輕員工。
2.2 工資外收入
工資外收入包括通訊費、伙食補助及其他屬于國家規(guī)定的工資外收入等三部分。通訊費與職務(wù)掛鉤，職務(wù)越高補貼越多;伙食補貼主要考慮職務(wù)與崗位性質(zhì)兩個因素，職務(wù)越高補貼數(shù)目越多，關(guān)鍵艱苦崗位補貼多于普通崗位。
三、吉林石油集團有限責任公司現(xiàn)行薪酬體系中的主要問題
3.1 薪酬分配模式不合理
在吉油集團公司現(xiàn)行的薪酬體系中，員工的工作職務(wù)以及職級是決定薪酬分配的關(guān)鍵性因素。針對此類情況，一方面是由于各個部門之間的重要性以及工作強度的差別較大，但卻由于職級相同便會取得相同的薪酬水平，從而會造成了實際的不公平;另一方面，由于公司的薪酬結(jié)構(gòu)比較簡單，公司員工的晉升空間具有一定的局限性，例如職位較低的員工即使表現(xiàn)優(yōu)秀，也只能夠獲得本職級相對應(yīng)的固定崗位薪酬。這樣就會在很大程度上相對弱化了薪酬體系本身的激勵功能，同時將會造成員工內(nèi)部的“平均主義”現(xiàn)象屢屢發(fā)生，長期以往，必將會導(dǎo)致公司大部分優(yōu)秀人才的流失。因此，薪酬分配模式的不合理將會直接造成公司員工的內(nèi)部矛盾以及工作的積極性下降。
3.2 薪酬水平偏低
吉油集團公司現(xiàn)行的薪酬體系缺乏均衡性與合理彈性，尤其是公司關(guān)鍵骨干人員的薪酬出現(xiàn)了與外部市場脫軌的跡象。近幾年來，公司的員工收入雖然有了較大幅度的提高，但與其他非國有企業(yè)骨干員工的薪酬水平相比較而言，現(xiàn)有的薪酬水平普遍較低，這樣將會直接導(dǎo)致公司的技術(shù)骨干和管理人才流失現(xiàn)象。另外，公司薪酬水平與當?shù)厣鐣司杖胨较啾容^，近年來已逐漸失去整體薪酬水平方面的競爭力現(xiàn)象，這使的公司在人才市場的競爭力在逐漸下降，導(dǎo)致關(guān)鍵核心人才的流失不斷增加，并對未來優(yōu)秀人才的引進帶來一系列負面的影響，從而造成了公司人力方面資源匱乏等一系列問題。
3.3 績效考核不到位
實施績效考核的目的是讓員工的薪酬收入與業(yè)績相掛鉤，然而，吉油集團公司依舊使用的是以往的績效考核機制，具體的指標未采取合理的量化，指標的目標值設(shè)定主要是在往年的目標基礎(chǔ)上，按照一定的增長比例來計算得出。績效考核制度缺乏一定的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，不能夠完全且充分地反映出公司長期的戰(zhàn)略規(guī)劃以及重點戰(zhàn)略舉措的充分性。同時績效評價手段落后。目前吉油集團公司的考核方法大部分只能考核到班組，考核的多是部門，缺乏對崗位任職者個人的考核，無法有效激發(fā)出員工的積極性;考核結(jié)果往往對于公司以及員工本人都不具有相關(guān)的指導(dǎo)意義，很難使其充分認識到自身現(xiàn)存的不足之處，從而使得最終的績效考核結(jié)果并未被納入薪酬分配中作為核心依據(jù)。另外，考核結(jié)果的優(yōu)劣未直接與薪酬水平的升降或者職位的調(diào)動相關(guān)聯(lián)，出現(xiàn)了倘若員工的績效考核成績合格，則對應(yīng)的薪酬水平會只升不降，進而使得薪酬體系考核的初始目標無法得以實現(xiàn)。
3.4 管理與技術(shù)崗位的工資缺乏激勵性
目前，吉油集團公司仍然采用的是傳統(tǒng)的薪酬管理模式。管理者的基本薪酬是其總薪酬收入中的核心部分，績效薪酬所占比例不大，有關(guān)薪酬水平的提升也是完全依據(jù)個人職務(wù)晉升從而得以實現(xiàn)。在此薪酬體系之下，很難調(diào)動起來管理者的工作積極性，導(dǎo)致公司在選聘高水平的管理人才方面表現(xiàn)出一定弱勢地位。針對于技術(shù)崗位人員的現(xiàn)行薪酬體系多是將技能薪酬和職務(wù)薪酬兩者進行結(jié)合設(shè)定，即按照技術(shù)人員負責的技術(shù)在部門中具有的重要程度確定其具體的基本薪酬，其薪酬收入會隨著職務(wù)晉升從而得到進一步提高，如同管理者的薪酬體系管理辦法，技術(shù)崗位人員的薪酬收入也具有著明顯的按照員工自身的資歷，從而進行決定職務(wù)級別以及待遇的高低情況，而且薪酬水平的提升與員工職稱也有著緊密的聯(lián)系，并不具備績效工資的激勵作用，并且極大的挫傷了技術(shù)者的工作興趣，并沒有較高的創(chuàng)造力開展技術(shù)創(chuàng)新。
3.5 員工薪酬收入缺乏足夠的提升空間
在吉油集團公司現(xiàn)行的薪酬制度體系中，員工的薪酬主要與個人工齡的年限和個人所在級別全部密切相關(guān)。只有通過職位提升，對應(yīng)員工的工資水平才能夠得到提升。導(dǎo)致員工意識到技能水平再突出，但只要處于下層職位，薪酬水平始終無法得到合理改善。這樣處于相同的職位中，工作業(yè)績卻不能夠從根本上影響薪酬，就算員工的業(yè)績突出、表現(xiàn)優(yōu)秀，也只能通過其他方式進行相關(guān)的獎勵及補償，嚴重地影響了基層技術(shù)崗位員工的工作熱情。
四、完善吉林石油集團有限責任公司薪酬制度的對策
4.1 建立合理的薪酬分配模式
薪酬制度體系應(yīng)當關(guān)注到各個職位的具體標準，使其都能夠準確無誤的反映出員工在日常工作中的努力程度，并能夠最大限度地對員工起到適當?shù)募钚Ч＞唧w地，可以針對不同職級的崗位及其工作的特性，設(shè)計出與其相對應(yīng)的薪酬模式。
針對于高層管理人員的薪酬體系制定應(yīng)當能夠體現(xiàn)出長期有效地激勵原則，可增加相關(guān)的績效獎金、特殊貢獻獎等浮動性薪酬的具體比例，并且在具體實施過程中以股權(quán)激勵為主，進而使得高層管理者的收入與公司總體的收益及風險相掛鉤。
針對于中層管理人員及專業(yè)技術(shù)骨干人員的薪酬體系制定應(yīng)當側(cè)重于改善其工作績效。公司可根據(jù)各職位價值及責任大小合理制定不同崗位的薪酬標準，同時還要注重管理及專業(yè)人才的培養(yǎng)，防止人才流失，引導(dǎo)員工向?qū)I(yè)化、多元化方向發(fā)展。
針對于普通員工的薪酬體系制定應(yīng)當側(cè)重于穩(wěn)定原則。對其薪酬水平可參考當?shù)厣鐣骄べY水平以及與本行業(yè)相關(guān)的經(jīng)濟形勢等因素來綜合考慮，努力做到逐漸縮減新老員工之間由于資歷所導(dǎo)致的收入差異，能夠以工作能力以及工作強度等要素作為確定收入的主要確定依據(jù)。
4.2 合理提高員工的薪酬水平
吉油集團公司薪酬水平整體偏低，很大程度上是由于缺乏高效的薪酬管理體系。這種薪酬管理體系缺乏有效的職位評價系統(tǒng)，沒有將員工薪酬與職位價值聯(lián)系起來，所以出現(xiàn)了職位價值與所得薪酬不符的現(xiàn)象，尤其是核心管理及技術(shù)人員。因此，吉油集團公司應(yīng)該建立與職位價值相符的薪酬體系，促進薪酬水平的整體提高。
4.3 建立科學的員工績效考核機制
為了能夠正確地評價員工工作業(yè)績，吉油集團公司必須建立一套有效的績效評估體系，對于不同的崗位特點、職權(quán)及承擔責任的大小設(shè)立具有對應(yīng)性的考核標準，并且根據(jù)工作的需要去定期對員工進行績效考核，并且將考核結(jié)果直接與人員的使用及員工的薪酬水平相互掛鉤。
吉油集團公司在設(shè)計績效考核體系時，應(yīng)以公司總體戰(zhàn)略為導(dǎo)向，可采用“平衡計分卡”作為績效考評工具，設(shè)立財務(wù)指標與非財務(wù)指標互相結(jié)合、動態(tài)與靜態(tài)評價互相結(jié)合、所有者利益與真實市場導(dǎo)向互相結(jié)合的戰(zhàn)略考核體系。
同時，績效考核的結(jié)果應(yīng)該直接與公司對員工的獎懲措施互相緊密結(jié)合，推行員工“能上能下、能進能出、收入能增能減”的制度改革。
4.4 調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，發(fā)揮工資本身所具有的激勵作用
吉油集團公司具體可以從兩方面著手進行：一方面，針對于公司的管理層員工可以實行經(jīng)營管理目標工資制;在績效考核范圍內(nèi)設(shè)立指標與公司近期所要實現(xiàn)的任務(wù)、效益目標和一定的薪酬數(shù)量標準，在考核期末時，公司可以通過合理的績效考核體系制度來實現(xiàn)相應(yīng)的績效薪酬，進而能夠保證公司管理層人員的責任、利益及風險三者相互統(tǒng)一，并且激發(fā)出員工的工作熱情。另一方面，針對技術(shù)崗位人員，要合理的構(gòu)建出與其工作業(yè)績緊密相關(guān)的薪酬制度體系，促進技術(shù)人員努力工作，認真負責，使其具有飽滿的工作熱情和努力工作的積極性。
4.5 員工薪酬體系實行寬帶薪酬化
實行了寬帶薪酬體系，公司的員工不會一味的追求職位的升遷從而獲得較高的薪酬水平，只需努力根據(jù)公司真實所需的知識或技能便能夠獲得與之相對應(yīng)的報酬，甚至可以拿到與層級更高的崗位一樣多或更多的報酬，極大地有利于員工進行自身切實可行的職業(yè)生涯規(guī)劃;在每個寬帶之中，工資的變化具有很大的浮動，公司員工的實際薪酬水平是由其對公司的實際貢獻值在其對應(yīng)的寬帶之中上下波動的。由寬帶薪酬制度所計算出的浮動工資能夠真實有效地提高員工的積極性和工作專注與努力程度。
與此同時，寬帶薪酬體系制度應(yīng)當做到以實際的市場為主要導(dǎo)向，培養(yǎng)員工以工作業(yè)績?yōu)橹鞯囊庾R，使得員工從單單關(guān)注公司的內(nèi)部公平能夠順利轉(zhuǎn)向為更多的去注重自身的職業(yè)發(fā)展方向以及自身在市場價值的內(nèi)外均衡;在寬帶薪酬體系中，由于同一層級的最高檔和最低檔之間的差距較大，從而在進行工資界定時，吉油集團公司的管理層人員需要給予更多的意見、建議或根本性決策任務(wù)，這將進一步促進不同職位之間的溝通和合作。
加強完善薪酬體系是一項系統(tǒng)工程，吉油集團公司應(yīng)當實事求是，結(jié)合公司當前的生產(chǎn)經(jīng)營特點，不斷地去改進并完善現(xiàn)有的薪酬體系，實現(xiàn)員工薪酬水平與績效結(jié)果之間的相互匹配，使其具有長期的、有效的激勵效果，提高員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平，進一步優(yōu)化公司的人力資源管理職能，從而提高公司的經(jīng)濟效益，從而確保公司能夠健康持續(xù)的長遠發(fā)展。
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