淺談企業(yè)價值鏈的成本管理
一、問題的提出
根據(jù)波特理論，低成本優(yōu)勢是在市場競爭中最基本的競爭優(yōu)勢之一。有了低成本，就可以低位價格贏得顧客，打敗對手。因此成本管理是目前企業(yè)管理的核心內(nèi)容。但傳統(tǒng)的成本管理較多的關(guān)注成本的核算和分析，無論標(biāo)準(zhǔn)成本還是ABC都集中關(guān)注成本的準(zhǔn)確性，尤其對成本的控制管理相對較弱。根據(jù)誰控制誰負(fù)責(zé)的原則，制造只是執(zhí)行過程，對發(fā)生成本的影響很小。而且隨著市場結(jié)構(gòu)由短缺向過剩轉(zhuǎn)型，企業(yè)對盈利增收模式的選擇及管理思路也有了重大調(diào)整。商品過剩對盈利增收模式產(chǎn)生了巨大沖擊。成本的節(jié)約總是有限的。在這種形勢下，以資本為經(jīng)營對象的新的經(jīng)營模式和盈利模式應(yīng)運(yùn)而生。企業(yè)開展基于價值鏈的全面資本經(jīng)營的價值創(chuàng)造能力最強(qiáng)。資本經(jīng)營所帶來的風(fēng)險和成本也成為成本管理的重要內(nèi)容。
二、價值鏈模型
價值鏈思想是美國管理學(xué)家邁克爾？波特提出的，它反映了公司產(chǎn)品價值不斷累積的動態(tài)過程，通常認(rèn)為包括研發(fā)、采購、制造、銷售、服務(wù)等流程。它提出要減少非增值作業(yè)流程，降低成本，為顧客創(chuàng)造最大價值。隨其存在的是資本的價值累積過程。具體價值鏈模型如下：
商品經(jīng)營價值鏈：研發(fā)→采購（物流）→制造→營銷→分銷（物流）→售后服務(wù)資本經(jīng)營價值鏈：籌資→投資→資產(chǎn)管理→投資損益
三、成本管理的范圍
基于價值鏈進(jìn)行分析，價值鏈強(qiáng)調(diào)運(yùn)用系統(tǒng)整合的方法來考察企業(yè)各項(xiàng)活動和相互關(guān)系；它比較關(guān)注外部成本，如：售后服務(wù)成本，營銷成本。除了商品經(jīng)營之外，企業(yè)的資本經(jīng)營活動越來越頻繁，所創(chuàng)造的價值比例也逐漸提高。在資本經(jīng)營產(chǎn)生巨大收益的同時，伴隨的巨大的財務(wù)風(fēng)險和成本也成為成本管理的一個新內(nèi)容。
四、基于價值鏈的全面成本管理
建立“全面成本”的概念，對商品經(jīng)營來講，指從產(chǎn)品的概念形成到成本開始并達(dá)到可銷售狀態(tài)，最終銷售給顧客讓其滿意的整個過程中所發(fā)生的代價及損失；對資本經(jīng)營來講，指為了取得投資收益所發(fā)生的融資成本，機(jī)會成本以及投資損失。總之，所有對實(shí)現(xiàn)盈利和創(chuàng)造價值構(gòu)成不利影響的代價及損失，都是成本管理的范圍。
（一）研發(fā)成本的管理
對于輕工業(yè)類、科技類企業(yè)，研究開發(fā)階段的設(shè)計成本是成本管理的重點(diǎn)。一般來說，產(chǎn)品成本的80%以上在設(shè)計階段就已經(jīng)形成了。無論采購成本還是制造成本以及隨后的服務(wù)成本都是研發(fā)過程的后繼產(chǎn)物。對于進(jìn)行自主研發(fā)的企業(yè)，要求設(shè)計人員具有全面的成本意識，同時將設(shè)計成本的降低幅度和設(shè)計人員的績效考核掛鉤；對于外購技術(shù)的企業(yè)，要利用互聯(lián)網(wǎng)廣泛采集信息，進(jìn)行多方論證詢價，或者和高�？蒲泻献鳎瑢�(shí)現(xiàn)雙贏，降低成本。
（二）采購成本的管理
歐洲某專業(yè)機(jī)構(gòu)的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示：在采購過程中通過價格談判降低成本的幅度一般在3%-5%；通過采購市場調(diào)研比較，優(yōu)化供應(yīng)商平均可降低成3%-10%；通過發(fā)展伙伴型供應(yīng)商并對供應(yīng)商進(jìn)行綜合改進(jìn)可降低成本10%-25%，而供應(yīng)商早期參與產(chǎn)品開發(fā)成本降低可達(dá)10%-50%.由此可見，降低采購成本關(guān)鍵是在產(chǎn)品的研發(fā)階段充分有效地利用供應(yīng)商。選擇供應(yīng)商應(yīng)注意以下幾個方面的表現(xiàn)：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、原材料價格、生產(chǎn)和財務(wù)狀況、社會責(zé)任感、營運(yùn)能力和服務(wù)水平等幾個方面。采購方與供應(yīng)商是行業(yè)價值鏈上的兩個節(jié)點(diǎn)成員，“雙贏”是鏈上各成員發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)。對制造企業(yè)來說，降低采購成本最重要的是供應(yīng)商的選擇和管理。
（三）制造成本的管理
獲取制造成本優(yōu)勢的途徑很多，如：提高原材料使用效率，提高勞動生產(chǎn)率，降低不合理損耗，改進(jìn)工藝流程，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以降低固定成本等，同時要加強(qiáng)成本績效考核。
（四）物流成本的管理
生產(chǎn)企業(yè)的物流成本是指企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、回收等過程中所發(fā)生的成本。目前，我國生產(chǎn)企業(yè)對物流成本的認(rèn)識還只限于了解物流成本的實(shí)際狀況，而物流成本的會計核算方法不一，這樣對物流過程進(jìn)行有效的成本管理仍然存在著困難，不利于降低企業(yè)成本。企業(yè)應(yīng)當(dāng)運(yùn)用系統(tǒng)化的方法，對物流成本進(jìn)行控制，優(yōu)化物流過程，完善物流途徑，再造業(yè)務(wù)流程，恰當(dāng)選擇物流模式。其中選擇物流外包還是自營物流要根據(jù)企業(yè)的物流管理協(xié)同成本與委托第三方物流的交易成本比較而定。
（五）資本經(jīng)營成本的管理
在商品經(jīng)營中，“實(shí)物流轉(zhuǎn)”的同時伴隨著資本流轉(zhuǎn)。從籌資到投資進(jìn)而對資產(chǎn)的管理，最后得到投資收益或者遭受投資損失，都存在著成本和風(fēng)險。
1.籌資成本的管理根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位和資源約束，確定合理的負(fù)債額度，同時要注意債務(wù)結(jié)構(gòu)，要在債務(wù)的期限、利率、權(quán)限等方面進(jìn)行有效合理整合，降低籌資成本，產(chǎn)生財務(wù)杠桿效益。
2.資產(chǎn)持有成本的管理資產(chǎn)流動性的強(qiáng)弱直接關(guān)系到企業(yè)的盈利能力和償債能力，而且流動性弱的資產(chǎn)會帶來機(jī)會成本以及毀損成本。采用經(jīng)濟(jì)訂購批量等科學(xué)方法可確定合理的存貨庫存和訂貨點(diǎn)，利用現(xiàn)代管理信息手段，進(jìn)行企業(yè)供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理系統(tǒng)信息化，并可加強(qiáng)資產(chǎn)的流動性，加快資金周轉(zhuǎn)速度，減少資產(chǎn)的持有成本。
3.投資損失成本的管理2004年國家審計署對10戶央企進(jìn)行審計，發(fā)現(xiàn)這10戶企業(yè)在資本經(jīng)營方面造成損失145億元。2005年，中儲棉因投資決策失誤虧損達(dá) 10億元；中航油新加坡公司則虧損5.54億美元。究其原因，主要是沒有建立和認(rèn)真執(zhí)行科學(xué)的投資決策程序，決策過程非公開化，缺乏對決策錯誤的問責(zé)及處罰。
4.信用成本的管理據(jù)中國市場學(xué)會的統(tǒng)計，我國企業(yè)的賬款平均拖延期為90天，而美國只有7天。因此，設(shè)計合理的信用政策和加強(qiáng)貨款催收顯然是不夠的，最關(guān)鍵的是建立客戶信用檔案，謹(jǐn)慎選擇客戶。
總之，基于價值鏈的成本管理要求各種成本的管理是有機(jī)組合的，而且隨著企業(yè)競爭能力、經(jīng)營模式的變化，成本管理的重心也會發(fā)生變化。伴隨著技術(shù)進(jìn)步的加快，產(chǎn)品的研發(fā)成本會成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)；伴隨著資本經(jīng)營的興起，融資成本，投資損失成本會成為企業(yè)成本管理的又一重點(diǎn)；伴隨著“第一利潤源” 和“第二利潤源”的枯竭，“第三利潤源”？物流成本將引起企業(yè)的關(guān)注，而成本管理的重心也決定了企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略。
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