我國煤炭企業營銷渠道構建策略探討
摘要：本文總結了煤炭市場的特殊性和煤炭企業所面臨的市場銷售問題，并提出了煤炭企業如何建設銷售渠道的一體化建議。關鍵詞：煤炭產品；銷售渠道；市場
Abstract: In this paper, the features of coal market and the promotion problems of coal groups are summarized; some advice on establishing promotion channel is also put forward.
Key words: coal product; promotion channel; market
1煤炭企業開展營銷的特殊性分析
1.1煤炭產品銷售分析
產品的特征對于企業選擇營銷渠道起著重要的作用。煤炭產品的特殊性可以從以下幾個方面來分析：
銷售渠道的特殊性：煤炭產品一般運輸量較龐大，所以應盡可能縮短分銷途徑，以節省運輸和保管方面的人力和物力，往往采用直銷或代理商經營方式。
產品生命周期的特殊性：煤炭屬于不可再生資源，所以需要充分考慮產品的市場壽命周期。隨著科技的發展，人們環保意識的加強，煤炭已不再是不可替代的能源了，也就要求煤炭企業要不斷地推出新型的煤炭產品以適應市場的需求。
運輸方式的特殊性：煤炭產品是大宗散裝貨物，單位價值量低，顧客的周轉期較長，所以對運輸方式的選擇應該重點考慮裝載量大，成本低的方式，應采取以鐵路和水運為主，公路運輸為輔的運輸方式。
1.2煤炭購買行為分析
（1）煤炭企業客戶絕大多數是國有大型企業，對煤炭產品需求量大，次數少，屬于少批多量型，針對這一類客戶的購買行為，煤炭企業應該要注意將自身的煤炭出產狀況盡量與大客戶的需求周期相匹配，以滿足客戶需要。
（2）客戶購買行為相對簡單，這是由于市場上的供求雙方的數量都不多，而且煤炭產品的差異化也不大，大多數客戶對煤炭產品的需求特性也趨于一致，這就使得很多煤炭需求客戶趨向于一種固定化的購買方式。
（3）影響煤炭采購的因素與消費資料也不同，企業煤炭購買方案的形成比較復雜，不單純受價格、質量的影響，還會受到采煤工藝、資源穩定性、運輸狀況，國家產業政策等多種因素的影響。
2煤炭企業自身面臨的營銷管理癥結
2.1對產品品牌缺乏正確的認識。品牌是一項高額的、長期的戰略投資，沒有一系列優質的產品長期被消費者享用和市場檢驗，品牌形象根本無從樹立，也無法提高企業產品附加值。
2.2需求分析滯后，仍停留在事后分析上。普遍缺乏對宏觀環境（包括經濟環境、政治法律環境、社會文化環境）的政策分析，缺乏對微觀企業目標市場的事前調研和分析，甚至于事后分析都罕見。沒有系統的、專業的、及時的對于市場信息（包括產品、價格、分銷和促銷信息）的捕捉、收集、加工、整理和分析研究，沒有專門的研究部門和研究人員。信息反饋遲鈍和信息鏈中斷，是常見的通病。
2.3營銷觀念滯后，即賣方過多地把注意力放在煤炭產品上，無視市場需要的變化，對競爭對手產品質量的改善和市場份額的增加缺乏有效對策，最終使企業經營陷入困境，導致“市場營銷近視”。
2.4營銷組織不健全。部分煤炭企業沒有有效的營銷職能部門，使企業不能對營銷策略進行整體規劃，也沒有建立一套系統的營銷模式，使得對市場的掌控能力很弱。
2.5營銷手段滯后，仍停留在人員推銷上。習慣于計劃經濟時期作法的各級各類官員，包括企業經營者，雖然己初具市場經濟意識，但大都將營銷局限在人員推銷的范疇，仍然習慣于由生產而銷售，而不是由銷售而生產，更不習慣由用戶而銷售再到生產。
3煤炭企業現行分銷模式存在的問題
3.1亂收費負擔重，造成煤站之間競爭激烈，分銷體系紊亂。目前，鐵路部門運力緊張造成了名目繁多的亂收費現象。地方煤礦除了交正常運費外還得交“點裝費”，每噸煤十幾元至幾十元不等。國有重點礦發煤用鐵路局“自備車”，還要向鐵路交份額外的費用。
3.2銷售成本過高，造成煤價實際上的降低，深度分銷利薄。一些煤站經營本企業的原煤，進煤價格普遍高于市場價格，稍有不慎就會虧本。各種銷售費用擠占煤價，造成煤價實際上的嚴重下滑，各煤站幾乎無利可賺。
3.3庫存多，周轉慢，存煤壓力增大，深度分銷網絡節點費用增加。由于車皮有限、運力緊張，煤站存煤不能及時發運出去，不僅影響資金周轉，還要為此支付大量的貨場、站臺使用費等造成深度分銷網絡節點費用增加。
3.4輕管理，浪費多，制約深度分銷體系拓展。銷售人員把全部精力用在了拉用戶、搶市場上，而忽視了煤站的科學管理和人員素質的提高，企業管理出現了嚴重滑坡，導致浪費嚴重，制約了深度分銷體系的拓展。
4銷售渠道建設與管理
在同一銷售渠道中，生產商和中間商之間經常存在著不同程度的合作、矛盾和競爭，企業為了更好地利用銷售渠道，除了必須正確認識和處理渠道合作、渠道沖突的問題，還需要認真檢查和管理好渠道，必要時還要對渠道進行調整和完善。
4.1渠道成員的控制手段
渠道成員控制的基本手段是：溝通、利潤控制、庫存控制等。
（1）溝通：是指企業的業務代表或其他成員要經常對中間商特別是對直接供貨的中間商拜訪。煤炭企業渠道相對簡單，中間商數量不多，也較為容易溝通，企業可以通過中間商了解市場信息，并對其進行業務指導。
（2）利潤控制：利潤取決于銷量和差價，并且與這兩項正相關。若該中間商加入該銷售渠道時，當時既沒有社會平均利潤率又沒有高的預期利潤，那么它就會有怨言，長期下去有可能會選擇退出渠道。
（3）庫存控制：一個中間商把資金投入某生產商產品的水平，反映了其對該生產商的重視程度和積極性程度，而反映資金投入大小的一個重要指標就是庫存的大小。由于煤炭產品庫存大的特點，會促使其供應商把更多的資源投入到煤炭產品，從而增大其退出該營銷渠道的壁壘。總之，對庫存的適當控制，也就在一定程度上控制了中間商，但是要以盡量不損害中間商利益為前提。
4.2渠道成員的激勵
在激勵渠道成員的方式上主要應采用直接激勵和間接激勵相結合的方式。一方面，通過直接激勵，即用金錢和物質的激勵來激發渠道成員的積極性；另一方面，通過間接激勵幫助渠道成員進行銷售管理，以提高銷售效率和效果，激發渠道成員的積極性。
（1）直接激勵法：直接激勵是渠道激勵的重要方式。中間商作為獨立運營的企業獲取利潤是其經營活動的根本目的。具體包括以下幾個方面：
對中間商返利：銷量返利是指根據中間商銷量的大小來確定返利比率。中間商銷量做得越大，返利比率越高。這種返利政策的目的在于鼓勵中間商盡可能多地銷售本企業的煤炭產品，較大地提升中間商的銷售積極性。
提供各種補貼：公司可以針對中間商在市場開拓過程中所付出的努力，帶有獎勵性質對其中的一些活動加以補貼，如市場宣傳費用的補貼、產品樣品消耗的補貼等。
設置獎金：公司可以設置一系列獎金對為公司發展做出突出貢獻的中間商進行獎勵。如開拓獎，獎勵對于開拓市場做出巨大貢獻的中間商；信息獎，獎勵為公司提供了重要產品、市場和顧客信息的企業。
（2）間接激勵方式：隨著中間商的不斷發展，他們除了物質需要外還會有更高的需要，所以僅僅運用直接激勵方式是不夠的，還必須配合間接激勵方式才能達到理想的激勵效果。間接激勵方式主要包括以下內容：
讓中間商參與企業的戰略制定及業務管理工作。這樣一方面能使企業直接獲得顧客的信息。另一方面，也能使中間商有被重視的感覺，最大限度地調動中間商的積極性。
擴大與中間商的合作范圍。公司在管理過程中可以適當授權給中間商，如賦予其獨家經營權或者其他一些特權等。這樣可以使中間商有被重視的感覺，滿足中間商的成就感，也增加了其責任感，使其能與公司更好的合作。
4.3渠道成員的評價
渠道管理的一項重要工作是定期對中間商的工作進行評價，一般企業需要針對自身所處的行業特點，采取對應的一些指標。對于指標的選擇一般可以分三步：
第一，分析客戶特點；
第二，根據客戶特點分析渠道成員應具備的素質；
第三，選擇合適的、相互獨立的評價指標，組成較為全面的指標體系。
煤炭行業有著產銷量大，客戶較少且相對分散的特點，單個客戶對公司的影響可能會比較大，大客戶多半有政府背景，這樣就決定了煤炭企業的渠道成員應該具備這樣一些素質：與當地政府關系良好；資本雄厚；與企業沒有競業競爭且有良好的互惠合作關系；對渠道有較強的控制力。針對渠道成員應具備的這些素質，可以先擬出如下幾個指標作為對渠道成員評價指標體系的內容：與當地政府關系；注冊資本；與企業合作關系；渠道控制力度。
對渠道成員的評價可以采用模糊數學的方法，下面就來介紹這種方法的應用。
設影響渠道成員評價的主要指標：與當地政府的關系；注冊資本；與企業合作關系，渠道控制力度，分別用向量表示為V=V1,V2,V3,V4，再設對每個指標的評價等級為n等級（這里先確定n=4），如非常滿意、滿意、一般，不滿意等級別，那么把指標評價等級用向量表示為Q=Q1,Q2,Q3,Q4。
根據渠道成員及專家的意見，對每一指標給出相應的權重w=w1,w2,w3,w4，其中∑wi=1。
另外通過調查獲得渠道成員對各指標的評價隸屬矩陣：
式（1）中rij為渠道成員和專家對第i個指標Vi給出評價等級Qj的渠道成員數量的百分比，并且。則渠道成員綜合評價向量M=w*R，因此公司渠道成員的評價等級：
U0=mi=maxm1,m2,m3,m4，其中M=m1,m2,m3,m4。（2）
因此，渠道成員的滿意度等級為mi。如果渠道成員滿意則企業繼續沿用原來的渠道策略；如果渠道成員不滿意則需要調整渠道策略。
4.4渠道成員的選擇
公司尤其應該慎重對渠道成員的選擇，顧客對渠道成員的印象直接影響公司的形象，所以在渠道成員的選擇上公司應該設立標準，慎重選擇，選好后著力培養，建立完善的激勵機制，保持渠道的穩定。同時在設計銷售渠道時要注意防止渠道沖突，建立共同的聯盟愿景。
基于渠道沖突的客觀存在性，我們可以采取一些措施來引導和管理這些沖突，使其對公司的負面影響降到最低。（1）可以采用超級目標，通過渠道成員和公司以某種方式簽定一個他們共同尋求基本目標的協議來達成共識。（2）可以在兩個或兩個以上的渠道層次上互換成員，這樣可以使一方的人接觸到另一方的觀點，并且予以理解。
煤炭市場的競爭將越來越激烈，煤炭企業要想獲得長遠的發展，銷售渠道必須要有所突破，隨著企業對核心競爭力的專注，銷售渠道必然會外包給專業的渠道管理商，所以對于渠道成員的選擇上必須有一下要求：
（1）選擇有一定資金實力的分銷渠道成員。中國還沒有完全建立起“企業信用”和“個人信用”體系，分銷渠道成員分布在全國的各個地方，甚至分布在國外，公司總部的信用管理人員不可能準確地對每一個分銷成員進行評估。因此，企業在選擇分銷成員的時候，要選擇在當地商界有信譽、有資金實力的。
（2）選擇管理體系健全的渠道成員。一般來說，銷售渠道成員的管理體系是不夠健全的，大多數是家族企業，不可能按照現代企業制度建立管理體系。盡管這樣，企業還是應該選擇一個體系團結、職責分明、權利到位的渠道商，否則將導致運作低效，也就喪失其存在的意義。
（3）企業要有發展的眼光。企業應該時刻關注企業的未來發展，隨著企業業務的發展，產品的變化，渠道模式很可能會隨之改變，現在的渠道商也很可能不再適應公司未來發展的需要，所以說公司應該要用戰略的眼光來看待渠道建設和渠道成員的選擇，現在十分適合公司的渠道成員可能以后就會阻礙公司的發展。
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