正確理解預算管理與績效管理的關系
時至歲末年初，眾多管理者在評價過去一年經營績效的同時，也紛紛開始規劃下一年度的發展。最近幾次與客戶交談的過程中，老總們都向我們表示正在著手準備編制企業來年的計劃，并且打算推行全面預算管理體系，在為此感到欣喜之余，另一種擔憂隨之而來：預算管理果真得到了正確的認識嗎？預算是否能夠真正發揮管理者們預期的作用？
手邊恰好有一份2001年3月一些國外機構對全球15家跨國公司的高層管理人員，與30家投資銀行的高級分析師進行的關于預算管理的調查訪問。在調查中，許多受訪者都談到了預算的正面作用，但同時也都在抱怨：“預算沒有很好地支持公司的戰略，甚至與之產生沖突”、“預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加”、“預算管理中只是強調上下級的垂直命令與控制”、“預算管理缺乏彈性，對市場變化反應遲鈍”等。
“環球同此涼熱”，國內管理界中存在的問題恐怕更為突出。有些企業的工作安排中根本未曾考慮過編制預算，更談不上用預算管理來作為優化業績的有效手段了。
一些企業管理者雖然認識到預算管理的重要，卻并沒有真正理解預算管理與績效管理的關系，不知道如何實現預算管理與績效管理的有效整合，這必然導致事倍功半，甚至帶來與預期相悖的反效果。
預算是什么？
根據安達信公司“全球最佳實務數據庫”(G7oba7BestPractice)中的定義：“預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量與利潤�！�
上述定義闡述的重點在于：預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰略與經營績效之間聯系的工具。預算體系在分配資源的基礎上，主要用于衡量與監控企業及各部門的經營績效，以確保最終實現公司的戰略目標。
傳統認識誤區1：“全面預算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產負債表和現金流量表的具體預測結果�！�
曾經有這樣一家企業，在布置預算工作的會議上，公司總裁要求財務總監和在場的財務部人員運用財務報表的勾稽關系，結合上一年度的實際經營數據，出具一整套預算表格，最終的交付成果就是“財務三張表”。在那位老總的心目中，這就是通過“科學定量方法”得出的公司全面預算體系。財務部人員在得到總裁的指示后，如期完成了工作，卻在預算審批會議上受到其他業務部門的質疑，認為沒有反映公司與部門的工作重點，僅僅追求財務數據上的嚴密性，根本不切合業務實際。
迫于壓力，財務部門不得不就事論事地對某些數據做了調整。盡管如此，各個部門依舊各行其是，那一整套表面上邏輯嚴密的預算表格最終還是被束之高閣、無人問津。
在我們看來，這種傳統認識的最大問題在于：企業的經營管理是一個復雜系統，期望僅僅通過數據勾稽作一番“表面文章”來得出全面預算，只能是徒勞無功的嘗試。預算真正要發揮其輔助戰略目標實現的作用，不但要考慮所有直接影響公司經營績效的因素（這才是“全面”二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會計科目或財務報表），而且更為重要的是要與企業績效管理體系相結合，形成一個完整的、廣義上的企業業績控制系統，預算才能夠名副其實地扮演起戰略監控的角色。
從推行全面預算管理的角度，我們認為應當由以下幾個部分組成：
1 企業首先應具備明確的戰略規劃，即公司發展戰略與年度戰略行動計劃；
2 根據戰略規劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業務活動安排等多方面內容，這一切都有助于生成公司關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標；
3 根據年度動作計劃，各業務部門編制收入預算和成本費用預算。管理部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標，財務部門在匯總各部門動作計劃和預算后，形成公司資金預算和利潤預算；
4 企業各級管理層利用管理報告定期對預算執行情況進行分析、監控及決策之用。其中，管理報告的主要內容包括定期的財務分析與平衡分數卡的實施現狀；
5 在經營目標執行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監控經營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，及時解決出現的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系做出必要的調整，使之更好地適應公司實際經營情況和市場環境不斷變化的需要，實現公司既定的戰略目標。
可見一方面，全面預算與以前傳統意義上的預算是不可混為一談的兩個概念。我們認為，全面預算不僅包含傳統意義上預算的各個方面，而且還包含公司與部門的年度運作計劃，共同構成公司戰略規劃細化及量化的具體表現，也從真正意義上實現與戰略規劃的緊密聯系。
另一方面，全面預算也是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是整個績效管理的基礎和依據。通過預算與績效管理相結合，使部門和員工的績效考核真正擁有明確、可行的目標，促進企業的各項經營活動更好地符合戰略規劃的要求。企業的戰略、預算和績效三者真正形成閉環，是一個密不可分的有機整體。只有通過三者的高效互動，企業才可能達成其既定的戰略目標。而在此過程中，預算正是起到了承前啟后的重要作用。
怎樣編制預算？
在明確了預算的含義以及預算在企業業績管理系統中的地位之后，如何編制預算便成為我們關注的重點。在以往的項目經驗中，我們經常會發現企業往往由于忽略預算編制的方法論，錯誤地認為只要能得出最終結果，就可以不擇手段。由此帶來的后果不外乎：
1 預算編制耗時、耗力，操作成本居高不下；
2 預算管理過程中，常常會伴隨某些不正當的利益糾紛；
3 預算編制的成果并沒有得到員工的認同；
4 預算體系僵化，難以適應多變的經營環境。
傳統認識誤區2：預算就是應該體現公司投資者與經營層的想法，從上往下地推進編制工作�！�
某家民營企業集團的老總在編制預算過程中，屢次強調沒有必要聽取部門的廣泛意見，只要經理層討論、董事會通過就可以了，這樣就可以迅速見效。但事實是，許多業務部門對于最后通過的預算中大部分目標值感到難以操作，最終抵制預算的執行，也不認同公司根據這些預算結果對部門業績所作的評價。
傳統認識誤區3：“預算工作只要在年初的時候開始就可以了，完成之后可以用來指導整個年度的工作�！�
某家國有企業在第年3月中旬左右，都會召開年度工作會議，因此傳統上一直習慣于在該會議召開期間，提交全面預算的討論稿作為議程之一。但是，預算無法用來控制第一季度的實際經營績效，而且由于沒有根據金融市場的變化對預算進行調整，很少能被真正用于考核與監控。
傳統認識誤區4：“預算編制主要是財務部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務部一定的協助就可以了�！�
許多企業總是將預算編制工作全部交給財務部，而且一般是作為財務人員的例行職責。其他部門很少直接參與預算編制工作，往往只是對財務部所提交的具體結果進行確認，在某些極端
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